Polovica Slovencev po 55. letu ne bi več delala. Kako jih motivirati?

Starejši ostajajo dlje v službi, če jih znajo nadrejeni motivirati za delo.
Objavljeno
31. maj 2018 06.00
Posodobljeno
31. maj 2018 11.29
Z mentorstvom se ne prenaša le znanje, ampak tudi spodbuja medgeneracijsko sodelovanje, starejši dobijo občutek pomembnosti. FOTO Shutterstock
Ljubljana – Številni delodajalci prečesavajo trg dela in iščejo »žepe«, kjer bi še lahko našli skupine pozabljenih, za delo sposobnih ljudi. Medtem pa jim na zavod za zaposlovanje ali hitro upokojitev uhajajo usposobljeni, starejši zaposleni, ki za delo v podjetju nimajo več motivacije. Z ustreznimi ukrepi je to mogoče zajeziti, kažejo primeri dobrih praks.

Podatki kažejo, da po 55. letu starosti na delovnem mestu vztraja približno 44 odstotkov Slovencev, medtem ko je zaposlenih še 58 odstotkov 60- do 64-letnikov na Norveškem, do 69. leta jih dela 28 odstotkov, pri čemer bi se lahko upokojili pri 62 letih. Åsmund Lunde, svetovalec v norveškem Centru za politike starejših, je marca za Delo povedal, da plačilo za mnoge ni zelo pomemben vzrok, da ostajajo. Pomembne so delovne razmere in okoliščine: dobri sodelavci, zanimivo delo, pozitivno delovno okolje, neposredni nadrejeni, ki v resnici želi, da nekdo ostane v službi.

Pomemben je odnos med nadrejenim in delavcem. »Če te neposredni nadrejeni ne opazi in ne priznava tvojega dela, če te ne vključuje v projekte, ne skrbi zate in te ne spodbuja, je večja verjetnost, da se boš odločil za zgodnejšo upokojitev. Politika upravljanja starejših je zato nujna na vseh ravneh menedžmenta,« je Lunde predstavil norveški pogled. Na drugi strani pa v podjetjih morajo poskrbeti, da se zaposleni zavedajo starostne strukture v svojem delovnem okolju in da so dovolj informirani o tem, kaj v resnici pomenijo starejši zaposleni v ekipi. »Stereotipi o slabši učinkovitosti, počasnosti, težjem učenju in sprejemanju sprememb … ne smejo vplivati na to, kako vodje in menedžerji obravnavajo starejše delavce. Njihova naloga je zagotavljati, da delavci ohranjajo ustrezne veščine in kompetence,« je poudaril Norvežan. Država se tam že skoraj 20 let načrtno ukvarja s tem področjem.

image
VIR: Infografika/Delo

 

Strateška vloga kadrovskih služb


V Sloveniji so kljub nekaterim poskusom v preteklosti ukrepi na nacionalni ravni na tem področju še zelo novi. Sicer pa morajo pobudo dati podjetja. Decembra lani je javni štipendijski, razvojni, invalidski in preživninski sklad objavil 8,8 milijona evrov vreden razpis za podporo podjetjem pri pripravi strategij za učinkovito upravljanje starejših zaposlenih in krepitvi njihovih kompetenc.

Sodeč po odzivu se delodajalci zavedajo prihajajočih demografskih sprememb in večanja deleža starejših zaposlenih. Na skladu so pojasnili, da so prejeli 1006 ponudb, v katerih so delodajalci zaprosili za skoraj trikrat več sredstev, kot je bilo razpisanih. »Še vedno pa podjetja, ki so prijavila svoje ponudbe, predstavljajo le majhen delež v primerjavi z vsemi podjetji v Sloveniji,« so še opozorili na skladu ter razpis napovedali še v letih 2019 in 2020.

V okviru projekta Celovita podpora za aktivno staranje delovne sile (ASI) sklad, ki je na spletni strani objavil tudi katalog ukrepov za učinkovito upravljanje starejših zaposlenih, za zainteresirana podjetja organizira različne delavnice. »Poudarili smo pomen kadrovske funkcije v podjetju, ki bi morala odločevalcem predstaviti pomen vlaganja v razvoj kadrov, vzdrževanja zavzetosti in pozitivnega delovnega okolja, skrbi za dobro počutje ...« je povedala Katja Tootill, svetovalka v programu ASI.

image
VIR: Infografika/Delo

 

Najprej sprememba organizacijske kulture


Sergeja Planko in Nives Fortunat Šircelj poudarjata, da se učinkovito in načrtno upravljanje starejših zaposlenih začne s spreminjanjem organizacijske kulture in odnosa do staranja ter starejših zaposlenih: »Če so starejši zaposleni zapostavljeni ali neenakovredno obravnavani, se morajo v podjetju najprej tega zavedeti in takšno prakso odpraviti. Opredeliti je treba zaželeno vedenje v organizaciji, ga spodbujati in izvajati.«

Pogost izziv v podjetjih je zavzetost starejših. Pomemben dejavnik zavzetosti je občutek lastne vrednosti, spoštovanja, zato izključevanje starejših zaposlenih zelo slabo vpliva na njihovo delovno vnemo in produktivnost. Ključ za njihovo aktivacijo so na primer usposabljanja, ustrezna prilagoditev dela in delovnega mesta, mentorstvo, pojasnjujejo na skladu, kjer še letos napovedujejo razpis za sofinanciranje inovativnih rešitev za ohranjanje zavzetosti, produktivnosti in učinkovitosti starejših zaposlenih v svojih organizacijah.
58 odstotkov od 60-do 64-letnikov na Norveškem je zaposlenih, v Sloveniji dela 44
odstotkov starejših od 55 let.


Iskratel: velika odgovornost vodij


Jelica Lazarevič Lajovic, kadrovska menedžerka leta 2017 in direktorica Kadrov, prava in korporativnega komuniciranja v Iskratelu je povedala, da je povprečna starost zaposlenih v podjetju 46 let, a da zaposlenih nočejo segmentirati na starejše in mlajše, talente in podobno. »»Prepričani smo, da si vsi naši sodelavci ključni in z vsemi ravnamo enako ter gradimo spodbudno delovno okolje. Ljudi ne smemo postavljati etiket, biološka starost je samo številka, ki ne pove ničesar o posameznikovih kompetencah in njegovi uspešnosti pri delu. Ko z zaposlenim postavljamo cilje in načrtujemo njihov razvoj, pa tovrstne dejavnike upoštevamo,« je opisala sogovornica in pri tem poudarila vlogo vodje.

Zaposlenega mora poznati, ga obravnavati kot celoto, torej njegove zmožnosti, znanje, sposobnosti in tudi starost, če je treba, in mu pokazati, da ima njihovo delo smisel in pomen. »Vodja mora obvladovati vodenje procesov – racionalni svet, prav tako vodenje ljudi – emocionalni svet. Pri tem drugem mislim, da smo v Sloveniji še precej šibki,« je pojasnila Jelica Lazarevič Lajovic.
 

Petrol: mentorstvo z vrsto učinki

44 odstotkov starejših od 55 let dela v Sloveniji.

Petrol je letos prejel priznanje do starejših prijazno podjetje. Aleksander Salkič, direktor Korporativnega komuniciranja v družbi, kjer bila ob koncu lanskega leta povprečna starost zaposlenih 40 let – starejših od 45 let je 35 odstotkov –, je med ukrepi naštel Petrolov letni pogovor, mentorstvo, izobraževanja s področja mehkih veščin. Vse to podpira boljši prenos znanja, veščin in izkušenj, motivira, spodbuja redno medsebojno komuniciranje, s čimer se dvigujejo kompetence vseh zaposlenih.

V podjetju izvajajo vrsto izobraževanj, v katera je vključena tudi večina starejših, načrtujejo tudi vsebine, ki bodo podpirale medgeneracijsko sodelovanje, vodje bodo usposabljali za bolj učinkovito vodenje različnih generacij. Za starejše pripravljajo usposabljanja o aktivnem staranju, o upravljanju stresa in sprememb, o učinkoviti in odprti komunikaciji, tudi tehnična usposabljanja, kot je računalniško opismenjevanje.



Pri starejših sodelavcih se lahko pojavljajo občutki nemoči, neupoštevanja njihovih mnenj in neizkazovanja spoštovanja do že opravljenega dela, ugotavljajo v Petrolu. Eden od projektov, ki odgovarja na to, je mentorski sistem. »Čeprav je mentor ali mentoriranec lahko kdorkoli, ne glede na leta ali delovno mesto, smo želeli s projektom spodbuditi sodelovanje med mlajšimi in starejšimi zaposlenimi, prenos znanja ter opolnomočenje starejših zaposlenih,« je poudaril Salkič.

Visoko usposobljeni in motivirani starejši zaposleni se vključujejo v sistem nasledstva. Posameznik nasledniku prenaša svoje znanje in veščine ter mu postopoma predaja delovne naloge in zahteve. Na ta način sodelavec ostaja v podjetju in se postopoma pripravlja na upokojitev.

»Gre za spremembo v organizacijski kulturi, kjer bo treba dodatno izobraziti in pripraviti na spremembe tako vodje kot zaposlene,« je še poudaril Salkič.

Dobro plačilo na Norveškem ni vzrok, da zaposleni ostajajo dlje.
Stereotipi ne smejo vplivati na to, kako vodje obravnavajo starejše delavce.
Velik pomen izobraževanj vseh generacij.
Zaposlene je treba obravanavati kot celoto, biološka starost je le številka.