»Kar pošlješ dol, dobiš gor«

Poslovno okolje od podjetij zahteva, da se ves čas prilagajajo, iščejo nove priložnosti. Pri tem jim lahko pomaga vzpostavljanje odprte, vključujoče, kreativne organizacijske kulture, ki spoštuje edinstvenost vsakogar, izkorišča potenciale vseh in pomeni priložnosti za nove trge, nove kadre, nove stranke ter nove uporabnike za storitve in produkte.

»Kultura podjetja se vedno gradi od zgoraj navzdol, predvsem z zgledom. Če se za kulturo sproščenosti zavzemajo najvišji vodilni, jo bodo tudi drugi vodje širili navzdol. Na primer, v eni od finančnih ustanov pri nas, zelo veliki, predsednika uprave vsi naslavljajo z imenom. To je kultura, ki pove, da je pretok informacij velik, vodjo vedno lahko pokličeš, mu pišeš in bo odgovoril. Hkrati pa to ne pomeni, da podrejeni svojega šefa ne spoštujejo,« pravi Aleš Kranjc Kušlan, direktor podjetja Ekvilib, ki se ukvarja tudi z izobraževanjem za povečevanje znanja o medsebojnih odnosih v podjetjih.

»Kar pošlješ dol, dobiš gor,« nadaljuje. »Če boš kot vodja rekel, da so tvoji zaposleni nezadovoljni in nehvaležni, potem je s tabo nekaj narobe. Takih je lahko 10, 15 odstotkov, ne more pa jih biti polovica ali več. Vodja mora graditi kulturo vključevanja in imeti odprta vrata.«

Zakaj sta kultura vkjučevanja in kultura odprtih vrat pomembni? Kako to pomaga ljudem, da bolje opravljajo svoje delo v podjetju?

Mislim, da je to zelo pomembno in bistveno. Če imamo vodje, ki vodenje razumejo celostno, bodo ustvarjali varno delovno okolje, kjer smo lahko kot zaposleni avtentični. To pomeni, da lahko delamo tudi napake, se jih zavedamo in se iz njih tudi nekaj naučimo. Če pa se bojimo delati napake, ne bomo napredovali, v najboljšem primeru pa počasi. To je zelo opazno v nekaterih sektorjih, recimo tam, kjer je močna hierarhija, v javni upravi, zdravstvu, tudi v kulturnih ustanovah.

Ljudje si torej ne upajo ukrepati, sprejemati odločitev, ker se bojijo delati napake?

Tako. Ker je napaka kaznovana. Ocenjena je kot nekaj negativnega, zato hočejo biti stoodstotni. In zato odgovornost potem raje prelagajo na nekoga višjega.

Vendar če tako ravnaš, hkrati tudi izgubljaš nekatere priložnosti?

Seveda. Kreativni proces ustvarjanja idej ni tako optimalen, kot bi sicer bil. Pri iskanju inovativnih idej, razvijanju novih produktov potrebujemo kulturo, v kateri so napake del procesa. Pomembno je, da jih ne kaznujemo, kar pa ne pomeni, da jih ne zaznavamo. O tem moramo govoriti, hkrati pa moramo doseči, da postane okolje tako, da sprejema kritiko. Velikokrat je v naši kulturi tako, da nočemo biti za nič krivi. Če pa sprejmemo za normalno to, da se dogajajo tudi napake, bomo o njih lažje govorili.

Dotaknila sva se situacije, ko se zaposleni bojijo, da bi naredili napako, ker bi lahko bili kaznovani. Kaj pa svetujete organizaciji, v kateri se vodje vedejo tako, da svojih napak ne priznajo ali pa ne želijo slišati kritike?

Obstajati mora dvosmerna cesta. Prav vodja bi se moral zavedati, da vodi, ampak v bistvu mora tudi slediti. Ves čas mora preklapljati med vodenjem in sledenjem. Tudi on mora sprejemati mnenja drugih, tudi podrejenih. Zagotoviti pa mora tako varno okolje, da se mu podrejeni upa povedati, da je mogoče nekaj naredil narobe. Če takega okolja ni, bodo o napaki poročali enkrat, jih dobili po glavi, mogoče bodo poskušali še enkrat, potem pa ne več. O tem bodo imeli svoje mnenje, a bodo molčali in opravljali svoje delo. In to je najslabše.

Verjetno to precej razdiralno vpliva tudi na razpoloženje v podjetju in produktivnost?

Absolutno. Če vodja misli, da je vodenje pozicija moči, je to najslabše. Vodenje je predvsem poslanstvo in odgovornost – odgovornost do drugih in do sebe. Tega se mora zavedati. Če pa misli, da vse ve, da ima najvišjo plačo in je zato vodja, potem se razvije okolje, v katerem je težko delati.

Je to, da vodja ne sprejema kritike, v slovenskih podjetjih in organizacijah pogost problem?

V bistvu je. Bolj ko so panoge hierarhične, večji je ta problem. Pogosto to velja za bančništvo, finančne institucije, zdravstvo.

Je po drugi strani pravi občutek, da so nove gospodarske dejavnosti, recimo start-upi, organizirane bolj sproščeno?

Ja ali ne. Zelo težko bi rekel. Tudi če rečemo, da je ena generacija bolj »zapeta« in druga bolj sproščena, so to stereotipi, ki se jim je treba izogniti. Ni rečeno, da vodja, ki je zdaj star 35 let, dela veliko bolje kot nekdo, ki je bil vodja pred 50 leti in je bil takrat star 35. Tega ne bi posploševal. Treba je gledati posameznike. Vemo, da so v start-upih nekateri, ki so zelo sproščeni in je z njimi mogoče super delati, so pa tudi start-upi, ki so že uspešnejši in v fazi rasti ter postavljajo zelo »čudno« hierarhijo, v kateri ne veš, od kod se je vzela.

Torej je vodenje odvisno predvsem od osebnih karakteristik vodje, človeka, ki je na čelu procesa?

Tako je. In od njegove pripravljenosti, da se zaveda, da mora ustrezno pozornost namenjati tako svojemu delu kot tistim, s katerimi sodeluje, in tudi širši družbi. Če prevlada samo en fokus, to ni dobro.

Je Slovenija kot družba oziroma poslovno okolje odprta za nove inovacije, nove poslovne modele?

Mogoče imamo nekaj problema s tem, ker smo zaradi zgodovine družba, ki ne priznava tega, da nekateri ljudje »štrlijo ven«. Ne dajemo jim dovolj prostora, da bi razvijali vse sposobnosti, ki jih imajo. Če je nekdo nadpovprečno sposoben, bo začel štrleti ven, okolju pa to ni všeč. Mogoče nam je to pomagalo v časih, da smo bili vsi bolj enaki in smo držali skupaj. Za svet, ki se tako hitro spreminja kot danes, pa ne vem, ali je to dobro.

Če pa to lastnost prepoznamo kot problem ali potencialno oviro, kako jo lahko spremenimo?

Zelo veliko bi naredili, če bi spremenili kulturo, ki jo imamo tako radi – da kritiziramo pred vsemi, pohvalimo pa na štiri oči, če sploh pohvalimo. Prav bi bilo, da to spremenimo in pohvalimo pred vsemi, kritiziramo pa zasebno. S tem bi pokazali, da gojimo kulturo varnosti, in ljudje bi ugotovili, da če sem naredil napako, ni bilo hudega, da sem se pri tem tudi nekaj naučil. Če sem pa naredil nekaj dobrega, so me pohvalili, nekoliko sem zrasel in dobil zagon, da bom delal še bolje. To se mi zdi zelo povezano. Ni pa čarobne paličice. Kulturo je treba graditi počasi, korak za korakom.

Opažate kake spremembe na bolje, v bolj odprto kulturo?

Lahko rečem, da ja. So nekatera podjetja, okolja, kjer so odnosi zelo sproščeni. Pred kratkim sem bil v podjetju, kjer smo se pogovarjali z najvišjim vodstvom in ni bilo čutiti distance do podrejenih. Opazno je bilo, da tam vlada kultura, kjer res lahko vsi izrazijo svoje mnenje in zato niso kaznovani. V podjetjih, kjer tak pristop gojijo, se vidi, da ljudje dobro delajo in ostajajo v podjetju. Tako ostaja tudi znanje, gradi se pripadnost podjetju in to so multiplikativni pozitivni učinki, ki podjetju pomagajo, da raste, tako kakovostno kot količinsko.

Koliko vodilnih v Sloveniji se ravna po teh načelih, o katerih se pogovarjava?

Na splošni ravni, za vsa podjetja, bi težko rekel. Smo pa opravili raziskavo med 150 in 200 podjetji, ki so vključena v projekt do družine prijazno podjetje. Tam zelo veliko zaposlenih, okoli 80 odstotkov, ocenjuje, da imajo vodilni posluh zanje in se nanje vedno lahko obrnejo. Je pa res, da so to podjetja, ki so se že zavestno odločila za uvajanje vključujoče poslovne klime, zato bi ta rezultat težko posplošili.