Tiskane izdaje
Danes za mizo v pisarni, jutri ob prenosnem računalniku na travniku v Tivoliju, konec tedna ob Bohinjskem jezeru, naslednji mesec na hrvaški obali – nekateri pri izbiri svoje pisarne nimajo omejitev, delajo lahko povsod. Da je sprememba delovnega okolja vsaj enkrat na leto zelo koristna za motivacijo zaposlenih, so spoznala številna podjetja. Med njimi tudi svetovno uspešni Bellabeat, ki je pisarno med poletjem za en mesec prestavil na Kanarske otoke. Lastnika Urška Sršen in Sandro Mur sta za zaposlene najela vile z bazenom, v navdihujočem delovnem okolju so se še bolj povezali in pilili nove ideje.
Pozimi Tajska, poleti Pag
Direktorica in svetovalka pri IPPR Irena Pavčič je v tem letu svojim sodelavkam privoščila menjavo delovnega okolja dvakrat – pozimi so pisarno za kratek čas preselile na Tajsko, poleti na otok Pag.
»Smo majhna agencija, narava našega dela je takšna, da delovnih obveznosti nikoli povsem ne izklopimo, ves čas moramo biti prisotne in na razpolago strankam, zato ne hodimo na klasične počitnice. Oddih si v kombinaciji z delovnimi obveznostmi lahko privoščimo, ko nastopi obdobje brez večjih projektov. Tedaj naša prisotnost v domačem okolju ni nujna. Sprememba okolja nas motivira in navdihuje,« je povedala sogovornica in dodala, da najbolj ugodno obdobje za začasno selitev pisarne nastopi med šolskimi počitnicami ali povezanimi prazniki.
Kriteriji za izbor destinacije so podnebje in stroški. »Poiščemo nizkocenovne lete in prav takšne nastanitve. In imamo se super!« je dejala Pavčičeva, ki je na Tajskem službovala v hišici iz bambusa.
»V Aziji nam je ustrezala tudi časovna razlika. Dopoldne smo bile proste, delale smo od 14. ure pa vse do sredine noči. Na Pagu smo zjutraj plavale, vzele smo si tudi proste večere, a kljub temu smo opravile vse delovne naloge. Sprememba okolja ne pomeni manj opravljenega dela, svoje delo jemljemo kot način življenja,« je poudarila, da je vsa ekipa predana dogovorjenim nalogam.
Veseli jo, da z menjavami delovnega okolja udejanja tisto, o čemer je sanjala od malih nog: »Ni pa to mogoče vedno početi. Načrt mora biti premišljen. Vprašanje je tudi, kako je tovrsten koncept uresničljiv v večjih podjetjih. Mi smo majhni in to gre.«
Zmotijo jo komentarji, ko ji kdo pove, češ: Blagor tebi, ker si lahko privoščiš: »To ni noben luksuz. Za smučarske počitnice boš odštel več denarja,« je spomnila, da je ob dobro zastavljenem načrtu vse izvedljivo. Predvsem pa mora biti tovrstni ideji naklonjen šef.
»Jaz v tem vidim možnost širine. Navsezadnje si želim, da moje sodelavke vidijo svet. Sledim misli: 'Svet je knjiga, in če ne potuješ, si prebral samo eno stran.' Skratka, želim si, da vidimo kraje in spoznamo nove ljudi. Delati ves čas samo v domačem okolju ne prinaša širine, ki jo zahteva naš poklic,« je poudarila.
Koliko pa je naklonjena delu od doma? »Jaz sem čez dan pri naročnikih, sodelavke so več v pisarni ali na sestankih. Vsak večer delamo tudi od doma. Takšna je pač narava našega dela. Nisem pa zagovornik tega, da bi sodelavke vsak dan delale samo od doma, saj sta komunikacija in interakcija v odnosih z javnostmi in marketingu zelo pomembni,« je povedala Pavčičeva.
S prenosnikom pod Himalajo
Mic Melanšek je dodobra izkusil delo na različnih lokacijah na 552 dni dolgem potovanju po Aziji. Z dekletom sta obiskala deset držav (Šrilanka, Indija, Nepal, Mjanmar, Tajska, Vietnam, Laos, Filipini, Indonezija, Japonska) in prav v vsaki je opravljal službene obveznosti na daljavo.
»Verjetno bi najprej pomislili, da so delovni rezultati v premem sorazmerju z udobjem, čistočo in popolnostjo delovnega okolja, a tudi na majhni postelji na 5000 m nadmorske višine, nekje pod Himalajo, ali pa na majavem trajektu na otočkih proti Papui, se da narediti ogromno,« je zapisal v odgovoru Melanšek, pri katerem menjava delovnega okolja spodbuja ustvarjalnost in nelinearno razmišljanje.
Čas je dobro izkoriščal tudi na 20 ur dolgih vožnjah na indijskih vlakih. »Je pa res, da vsaka situacija na takšnem potovanju zahteva svoj pristop. Na Baliju v hišici sredi riževega polja se mora človek še posebej prisiliti, da umiri misli in se osredotoči na delo. Meni se je lažje zbrati v kaotičnem dinamičnem okolju kot v idilični popolni tišini. Takrat mi misli preveč plavajo,« je razkril. Ne strinja se s tem, da tovrstne spremembe delovnega okolja zahtevajo predvsem veliko samodiscipline, ampak pravi, da lahko v takšnem konceptu delujejo zgolj tisti, ki delo razumejo kot »podaljšek svojega bita«.
Njemu delo nikoli ne sme predstavljati česa odvečnega: »Lahko je težko in naporno, a če vem, da delam dobro, zase in nekaj, kar ima potencial, potem lahko to počnem med plemeni na Sumatri, na odmaknjenih indijskih otočkih ali s pogledom na Mount Everest,« je prepričan Melanšek, ki trenutno v domačem okolju vso energijo usmerja v založbo personaliziranih otroških knjig Mali junaki.
Čeprav ni več na potovanju, je njegovo delo še vedno dinamično, vseskozi je naokoli: »Pa četudi samo dopoldne s prenosnikom ob Ljubljanici in za vikend nekje ob Soči,« je razkril nove začasne pisarne, ki mu popestrijo vsakdan.
Z avtobusom v toplice
Kako pa s podobnim konceptom, spremembo delovnega okolja, ustvarijo navdih med zaposlenimi v velikih podjetjih? Izkušnje nam je razkril Peter Metlikovič, direktor Ptice, zavoda za izobraževanje, raziskovanje in svetovanje. V preteklosti je z vodstvom večje multinacionalke, pri kateri se je z novo, zahtevno proizvodno linijo začelo zatikati na vseh področjih, tudi v odnosih, pripravil dvodnevno delavnico v toplicah. Jasno je bilo, da ekipa, ki se je ukvarjala z novim projektom, potrebuje svežino.
»Zaposleni so se navsezgodaj posedli v avtobus, direktorica in kadrovica sta postregli kavo in rogljičke, vsak je povedal nekaj novega o sebi. Ob prihodu na cilj so sledile delavnice in razprave. Skozi praktično poslovno igro so dobili izkušnjo, kaj je mogoče doseči s sodelovanjem in kako,« je opisal Metlikovič. Zvečer so klepetali in se smejali.
Toliko, da so se pritožili sosedi: »Kar je bila odlična tema za naslednje jutro: kako se spoštljivo pogovarjati, kadar so časi napeti.« Primerjali so spremembe v službi in doma, zgodbe o podpori svojcem ob bolezni ali otrokom med odraščanjem so jih ganile do solz.
»Začrtali smo cilje in se spraševali, kaj sodelavci potrebujejo za uspeh. Vsak je predlagal in vsakega smo poslušali. Nastali so konkretni projekti, javili so se nosilci, ustvarile so se ekipe, dogovorili smo se o aktivnostih. Zaradi prisotnosti direktorice je bilo mogoče precej odločitev sprejeti takoj,« je bil Metlikovič zadovoljen, ker so si vsi napolnili baterije in soustvarili pozitivno razpoloženje.
Ekipa je spet dobila občutek, da drži vajeti v rokah in da jo vodstvo podpira. »Vožnja domov je bila sproščena s prijetnim kramljanjem, poslavljanje ni šlo brez objemov,« je nizal učinke. Dve leti pozneje mu je direktorica zaupala, da so z izletom v toplice storili ključen preskok v povezanosti ekipe: »Sodelavci z linije se še vedno dobivajo na tematskih projektih in uvajajo izboljšave v povezavi z vodstvom in službami.«
Metlikovič pravi, da so tovrstni dogodki toliko dragoceni, da so pravzaprav nenadomestljivi. Prisega na tiste, ki se izvajajo zunaj podjetja, saj se zaposleni tako bolj sprostijo in osredotočijo.
»Če je delavnica večdnevna, naj bo tako daleč, da udeleženci prespijo. Strošek nastanitve je v primerjavi s pridobljenimi rezultati praviloma zanemarljiv,« je poudaril in opozoril direktorje in kadrovike, naj ne ostanejo le pri besedah, ko govorijo o zaposlenih kot največjem bogastvu, ampak preidejo k dejanjem: »Dobro načrtovan dogodek nekaj ur vožnje stran se lahko izkaže kot najboljša naložba!«
