Eva Cvelbar Primožič: Če živiš v coni udobja, stagniraš
Kadrovska menedžerka leta pri mladih pogreša iskrice v očeh, strast za delo, vztrajnost.
Odpri galerijo
»Verjamem, da se ljudje, ki opravljajo težka fizična dela, ne čutijo sposobne za delo do 65. leta. Pri nas je pogostejša obratna situacija, ko ljudje nočejo v pokoj.«
Na Slovenskem kadrovskem kongresu so naziv kadrovske menedžerke leta letos podelili Evi Cvelbar Primožič, izvršni direktorici kadrovskega področja in članici poslovodstva koncerna Kolektor Group s 5500 zaposlenimi. Ob prejemu nagrade je poudarila, da je ta priznanje za njo in celotno ekipo, pa tudi za vodstvo, ki se zaveda pomembnosti strokovnega področja, ki ga vodi od leta 2013.
V času gospodarske rasti je največji izziv podjetij pridobivanje ustreznih kadrov. Kakšne ukrepe sprejemate, da ste zanimivi zanje, da se razlikujete od drugih delodajalcev, s katerimi tekmujete na trgih dela?
Pri nas se začnemo spogledovati s potencialnimi kandidati že v njihovem zgodnjem otroštvu in jih spremljamo še nadaljnja obdobja. Ker se zavedamo velikega pomena sodelovanja z izobraževalnimi ustanovami, pozornost posvečamo stalnemu povezovanju in sodelovanju z njimi. Tako sodelujemo z vrtci, osnovnimi šolami, strokovnimi tehničnimi šolami, gimnazijami, fakultetami in znanstvenimi inštituti.
Trudimo se graditi našo blagovno znamko podjetja in promovirati poklice, ki jih potrebujemo, da kandidati ob iskanju zaposlitve vedo, kje lahko najdejo svojo priložnost. Izvajamo aktivnosti, kot so odprti dan za otroke iz vrtca, delavnice robotike, tehnični dnevi za osnovnošolske otroke ter delavnice elektronike in fizikalnih vaj za srednješolce.
Sodelujemo na taborih za nadarjene otroke in omogočamo praktično usposabljanje in počitniško delo v naših podjetjih tako doma kot v tujini. Ogromno tudi štipendiramo. Kolektor se že vrsto let uvršča med največje in najintenzivnejše štipenditorje v slovenskem okolju. Štipendiranje nam dolgoročno zagotavlja selektivno izrabo najboljših potencialnih možnosti ožjega in širšega območja, poznejše zaposlovanje štipendistov pa je za nas gibalo napredka, saj ti pogosto sestavljajo zmagovalne ekipe, v katere spadajo res le najboljši.
To pomeni, da v naši ekipi ostajajo tisti, ki se poistovetijo s cilji in vrednotami koncerna, hkrati pa so ambiciozni, samoiniciativni, inovativni in dosegajo nadpovprečne rezultate.
Na okrogli mizi kadrovskega kongresa je študent fakultete za elektrotehniko dejal, da imajo njegovi vrstniki marsikdaj težavo ob prihodu v podjetje, ki jih je štipendiralo, ker se tam ne počutijo dobro in niso zadovoljni z delom, vendar ne morejo oditi zaradi obveznosti, ki jim jih kadrovska štipendija nalaga. Imate tudi vi takšne primere?
Seveda, tudi takšni primeri so. Ker se zavedamo te težave, jo poskušamo že vnaprej preprečiti. Zato imamo ocenjevalne centre, preko katerih želimo ugotoviti kandidatove lastnosti, sposobnosti in kompetence. To prakso smo uvedli tudi za naše štipendiste višjih letnikov fakultete. Zavedamo se, da je lahko na primer inženir strojništva ne le dober razvojnik, ampak tudi dober prodajnik, dober inženir ali na primer vodja projektov.
Ena naših najpomembnejših nalog je pomagati kandidatom oziroma zaposlenim, da najdejo delo, ki jih veseli, da spoznajo, v čem so dobri, in da na koncu resnično postanejo pravi zaposleni na pravih delovnih mestih.
Torej pretiranih težav s privabljanjem kadrov nimate?
Če bi to rekla, bi se zlagala. Danes jih imamo vsi. Kandidatom za zaposlitev, ne le pri nas, pa polagam na srce, naj se ne odločajo na prvo žogo. To pomeni, da naj ne sprejmejo ponudbe tam, kjer jim ponudijo zgolj višji dohodek. To je zelo kratkoročen vzgib.
Izberejo naj tistega delodajalca, kjer se prepoznajo v njegovi strategiji, viziji in vrednotah ter vidijo možnost svojega osebnega in kariernega razvoja. Le tako bodo lahko rasli skupaj s podjetjem. Če bodo izbrali podjetje, kjer se bodo počutili dobro in bodo lahko dosegali nadpovprečne rezultate, bo možnost za napredovanje prišla sama po sebi.
Dolgoročno je najbolje izbrati podjetje, s katerim lahko skupaj dihamo.
Ob prejemu nagrade ste dejali, da je večja težava kot privabljanje kadrov to, kako jih motivirati, da ostanejo. To vam očitno uspeva. Kako se tega lotevate?
Kandidatom poskušamo zagotavljati vedno več dodatnih ugodnosti in prostočasnih dejavnosti. Spodbujamo jih, da se udeležujejo skupinskih vodenih vadb, kot so nordijska hoja, joga, badminton, funkcionalna vadba, tek na smučeh, aktivnih odmorov in vadbe na delovnem mestu, tekaških in kolesarskih maratonov ...
Moram se pohvaliti, da smo na ljubljanskem tekaškem maratonu vedno najštevilnejša ekipa. Imamo tudi druge dogodke, od dedka Mraza za najmlajše do dneva za upokojence. Ker se zavedam, da so zaposleni pomembnejši od donosnosti poslovanja, svoje zaposlene stalno spodbujamo k vključitvi v dodatno formalno izobraževanje v smereh, kot so oblikovalec kovin, mehatronik operater, inženir strojništva, študij MBA ...
Imamo tudi interno akademijo. Vanjo so bili vključeni zaposleni iz Slovenije in tujine, moduli pa so potekali po različnih lokacijah koncerna. Od internih akademij po drugih podjetjih se naša razlikuje v tem, da so poleg naših največjih potencialov vanjo vključeni tudi zaposleni z daljšo delovno dobo in strokovnim znanjem, tako imenovani promotorji.
To so zaposleni, ki prenašajo svoje znanje in izkušnje na mlade potenciale in jim pomagajo pri razvoju ter pridobivanju novih znanj in izkušenj. Vse tovrstne aktivnosti dolgoročno dvigujejo dodano vrednost posameznika.
Imate tudi zelo dobro utečeno mentorstvo, kaj je njegov cilj?
Novim zaposlenim, štipendistom in zaposlenim, prerazporejenim na novo delovno mesto, zaposlenim po daljši odsotnosti in drugim pomagamo, da se uspešno vključijo v novo delovno okolje in kulturo. Glavni cilj mentorskega sistema je združiti na eni strani vrednost mladih strokovnjakov, ki prinašajo novo, sveže znanje s fakultet, ter na drugi strani vrednost izkušenih, s prakso podkovanih in pripadnih zaposlenih.
Če nam uspe združiti na eni strani novo znanje in na drugi strani dolgoletne delovne izkušnje, prakso in modrost, lahko dobimo zmagovito kombinacijo. Seveda nam to vedno ne uspe. Zato poskušamo že štipendiste pred zaposlitvijo vpeljati v procese, da vidimo, kje kemija deluje. Ker če ni kemije med kandidatom in mentorjem, niti prenos znanja ne bo tako uspešen, kot bi lahko bil.
Moja želja je, da bi nekoč še večji del starejših zaposlenih pripravili do tega, da bi pred upokojitvijo postali mentorji, da bi na primer zadnja tri leta namenili samo mentorstvu svojih naslednikov.
Kako rešujete izzive medgeneracijskih razlik na delovnih mestih?
Veliko smo vložili v izobraževanje in ozaveščanje. Večjih težav nimamo, se pa vsak dan srečujemo s trenji, a jih tudi poskušamo sproti reševati. Kadrovska služba mora v takšnih primerih skupaj z vodstvom nastopiti kot mediator, svetovalec, mentor. Gre za proces, ki zahteva sodelovanje vseh vpletenih.
Starejše delovne sile bo vedno več, delovna doba se bo podaljševala. Kako boste reševali težave starajoče se družbe?
Težave so že tukaj. S projektom Age management, za katerega smo prejeli tudi priznanje za HRM projekt 2016, svojim zaposlenim pomagamo aktivno in učinkovito opravljati poklic vse do upokojitve. Kljub dvigovanju starostne meje upokojevanja želimo svoje zaposlene dolgoročno ohranjati vitalne tako v psihičnem kot fizičnem smislu.
Med temu namenjenimi aktivnostmi sta na primer izobraževanje in ozaveščanje zaposlenih, kamor spada šola za hrbtenico in zdrav življenjski slog. Spodbujamo športne aktivnosti, ergonomsko urejanje delovnih mest, vodimo razgovore po bolniškem staležu, zmanjšujemo število nesreč in poškodb na delovnem mestu, omogočamo poklicno rehabilitacijo v smislu učinkovitejšega vračanja v delovno okolje, ozaveščamo, kako živeti z nočnim delom, izvajamo ultrazvoka vratnih žil za zaposlene v starostni skupini 55+ in še bi lahko naštevala.
Verjetno vam je znan podatek raziskave izpred nekaj let, da večina slovenske delovne sile po 44. letu ne verjame, da bi lahko opravljala svoje delo do upokojitve. Zakaj menite, da je tako?
Verjamem, da se ljudje, ki opravljajo težka fizična dela, ne čutijo sposobne za delo do 65. leta. Pri nas je pogostejša obratna situacija, ko ljudje nočejo v pokoj. Za to imajo svoje razloge in delna upokojitev, sprejeta na državni ravni, je zelo dobra rešitev. Tudi sami smo vedno zagovarjali možnost postopnega odhoda v pokoj, saj je prehod iz zaposlitve v pokoj za posameznika lahko zelo stresen. Marsikdo lahko ostane popolnoma brez socialnih stikov, zato je postopen prehod odlična priložnost, da človek počasi spremeni svoj potek dneva.
Katerih kadrov bo v industrijski revoluciji 4.0 primanjkovalo? Kaj pogrešate pri kompetencah mlajših?
Premalo je razmišljanja zunaj okvirov, premalo je drznosti in strasti. Le tako lahko inoviraš in delaš nove stvari. Pri mladih pogrešam iskrice v očeh, strast za delo, vztrajnost. To bo glavno in to bo ločevalo najboljše od povprečnih.
Pri mladih opažam, da so zelo nestrpni, vse hočejo takoj in zdaj. Seveda za to niso sami krivi. Tehnologija jim omogoča, da lahko v vsakem trenutku dobijo informacijo ali podatek, ki si ga želijo. Ko si na primer zaželijo glasbe, gredo na omrežje in jo imajo takoj.
Ko sem bila sama najstnica, sem ure in ure presedela pred radijskim sprejemnikom in čakala, da so zavrteli mojo pesem, da sem jo posnela na kaseto. Morala sem čakati in vztrajati, da sem dobila, kar sem želela. Danes pa mladim primanjkuje vztrajnosti, bojevitosti in samostojnosti.
Kaj je po vašem mnenju vzrok?
Po mojem mnenju je problem domača vzgoja. Zares me moti, ko pridejo na primer na razgovor za štipendijo s kandidatom tudi starši. Takrat jih pri vratih prijazno odslovim. Veliko staršev v šoku običajno pripomni, da ne vedo, ali bo njihov otrok to zmogel sam.
In to je zelo narobe. Otrokom ne pustijo, da postanejo samostojni. In tako so otroci navajeni, da bo problem rešil kdo drug namesto njih. Nato pa se dogaja, da ko se zaposlijo, se v kritičnih situacijah niso sposobni ustrezno odzvati, zato doživljajo veliko stresa, kar dolgoročno lahko negativno vpliva na njihovo zdravje.
No, seveda niso vsi takšni. (Smeh.) Menim, da moramo otrokom dovoliti, da spoznajo, da so v življenju tako vzponi kot padci, in to na vseh področjih. Sama vedno rečem, da tako tudi mora biti, saj to predstavlja krivuljo srčnega utripa in ti da vedeti, da si živ. Ko je enkrat črta ravna, pomeni, da se ti je srce ustavilo. To v prispodobi pomeni, da živiš v coni udobja in se ne razvijaš.
Danes pa je nujno, da stalno rastemo in se razvijamo. Že Jack Welch je rekel: »Če je stopnja sprememb drugih hitrejša od naše, je naš konec zelo blizu.« Torej tega ne smemo dopustiti.
V času gospodarske rasti je največji izziv podjetij pridobivanje ustreznih kadrov. Kakšne ukrepe sprejemate, da ste zanimivi zanje, da se razlikujete od drugih delodajalcev, s katerimi tekmujete na trgih dela?
Pri nas se začnemo spogledovati s potencialnimi kandidati že v njihovem zgodnjem otroštvu in jih spremljamo še nadaljnja obdobja. Ker se zavedamo velikega pomena sodelovanja z izobraževalnimi ustanovami, pozornost posvečamo stalnemu povezovanju in sodelovanju z njimi. Tako sodelujemo z vrtci, osnovnimi šolami, strokovnimi tehničnimi šolami, gimnazijami, fakultetami in znanstvenimi inštituti.
Trudimo se graditi našo blagovno znamko podjetja in promovirati poklice, ki jih potrebujemo, da kandidati ob iskanju zaposlitve vedo, kje lahko najdejo svojo priložnost. Izvajamo aktivnosti, kot so odprti dan za otroke iz vrtca, delavnice robotike, tehnični dnevi za osnovnošolske otroke ter delavnice elektronike in fizikalnih vaj za srednješolce.
Sodelujemo na taborih za nadarjene otroke in omogočamo praktično usposabljanje in počitniško delo v naših podjetjih tako doma kot v tujini. Ogromno tudi štipendiramo. Kolektor se že vrsto let uvršča med največje in najintenzivnejše štipenditorje v slovenskem okolju. Štipendiranje nam dolgoročno zagotavlja selektivno izrabo najboljših potencialnih možnosti ožjega in širšega območja, poznejše zaposlovanje štipendistov pa je za nas gibalo napredka, saj ti pogosto sestavljajo zmagovalne ekipe, v katere spadajo res le najboljši.
To pomeni, da v naši ekipi ostajajo tisti, ki se poistovetijo s cilji in vrednotami koncerna, hkrati pa so ambiciozni, samoiniciativni, inovativni in dosegajo nadpovprečne rezultate.
Na okrogli mizi kadrovskega kongresa je študent fakultete za elektrotehniko dejal, da imajo njegovi vrstniki marsikdaj težavo ob prihodu v podjetje, ki jih je štipendiralo, ker se tam ne počutijo dobro in niso zadovoljni z delom, vendar ne morejo oditi zaradi obveznosti, ki jim jih kadrovska štipendija nalaga. Imate tudi vi takšne primere?
Seveda, tudi takšni primeri so. Ker se zavedamo te težave, jo poskušamo že vnaprej preprečiti. Zato imamo ocenjevalne centre, preko katerih želimo ugotoviti kandidatove lastnosti, sposobnosti in kompetence. To prakso smo uvedli tudi za naše štipendiste višjih letnikov fakultete. Zavedamo se, da je lahko na primer inženir strojništva ne le dober razvojnik, ampak tudi dober prodajnik, dober inženir ali na primer vodja projektov.
Ena naših najpomembnejših nalog je pomagati kandidatom oziroma zaposlenim, da najdejo delo, ki jih veseli, da spoznajo, v čem so dobri, in da na koncu resnično postanejo pravi zaposleni na pravih delovnih mestih.
Torej pretiranih težav s privabljanjem kadrov nimate?
Če bi to rekla, bi se zlagala. Danes jih imamo vsi. Kandidatom za zaposlitev, ne le pri nas, pa polagam na srce, naj se ne odločajo na prvo žogo. To pomeni, da naj ne sprejmejo ponudbe tam, kjer jim ponudijo zgolj višji dohodek. To je zelo kratkoročen vzgib.
»Kandidatom za zaposlitev polagam na srce, naj se ne odločajo na prvo žogo: naj ne sprejmejo ponudbe tam, kjer jim ponudijo zgolj višji dohodek.«
Izberejo naj tistega delodajalca, kjer se prepoznajo v njegovi strategiji, viziji in vrednotah ter vidijo možnost svojega osebnega in kariernega razvoja. Le tako bodo lahko rasli skupaj s podjetjem. Če bodo izbrali podjetje, kjer se bodo počutili dobro in bodo lahko dosegali nadpovprečne rezultate, bo možnost za napredovanje prišla sama po sebi.
Dolgoročno je najbolje izbrati podjetje, s katerim lahko skupaj dihamo.
Ob prejemu nagrade ste dejali, da je večja težava kot privabljanje kadrov to, kako jih motivirati, da ostanejo. To vam očitno uspeva. Kako se tega lotevate?
Kandidatom poskušamo zagotavljati vedno več dodatnih ugodnosti in prostočasnih dejavnosti. Spodbujamo jih, da se udeležujejo skupinskih vodenih vadb, kot so nordijska hoja, joga, badminton, funkcionalna vadba, tek na smučeh, aktivnih odmorov in vadbe na delovnem mestu, tekaških in kolesarskih maratonov ...
Moram se pohvaliti, da smo na ljubljanskem tekaškem maratonu vedno najštevilnejša ekipa. Imamo tudi druge dogodke, od dedka Mraza za najmlajše do dneva za upokojence. Ker se zavedam, da so zaposleni pomembnejši od donosnosti poslovanja, svoje zaposlene stalno spodbujamo k vključitvi v dodatno formalno izobraževanje v smereh, kot so oblikovalec kovin, mehatronik operater, inženir strojništva, študij MBA ...
Imamo tudi interno akademijo. Vanjo so bili vključeni zaposleni iz Slovenije in tujine, moduli pa so potekali po različnih lokacijah koncerna. Od internih akademij po drugih podjetjih se naša razlikuje v tem, da so poleg naših največjih potencialov vanjo vključeni tudi zaposleni z daljšo delovno dobo in strokovnim znanjem, tako imenovani promotorji.
To so zaposleni, ki prenašajo svoje znanje in izkušnje na mlade potenciale in jim pomagajo pri razvoju ter pridobivanju novih znanj in izkušenj. Vse tovrstne aktivnosti dolgoročno dvigujejo dodano vrednost posameznika.
Imate tudi zelo dobro utečeno mentorstvo, kaj je njegov cilj?
Novim zaposlenim, štipendistom in zaposlenim, prerazporejenim na novo delovno mesto, zaposlenim po daljši odsotnosti in drugim pomagamo, da se uspešno vključijo v novo delovno okolje in kulturo. Glavni cilj mentorskega sistema je združiti na eni strani vrednost mladih strokovnjakov, ki prinašajo novo, sveže znanje s fakultet, ter na drugi strani vrednost izkušenih, s prakso podkovanih in pripadnih zaposlenih.
Če nam uspe združiti na eni strani novo znanje in na drugi strani dolgoletne delovne izkušnje, prakso in modrost, lahko dobimo zmagovito kombinacijo. Seveda nam to vedno ne uspe. Zato poskušamo že štipendiste pred zaposlitvijo vpeljati v procese, da vidimo, kje kemija deluje. Ker če ni kemije med kandidatom in mentorjem, niti prenos znanja ne bo tako uspešen, kot bi lahko bil.
Moja želja je, da bi nekoč še večji del starejših zaposlenih pripravili do tega, da bi pred upokojitvijo postali mentorji, da bi na primer zadnja tri leta namenili samo mentorstvu svojih naslednikov.
Kako rešujete izzive medgeneracijskih razlik na delovnih mestih?
Veliko smo vložili v izobraževanje in ozaveščanje. Večjih težav nimamo, se pa vsak dan srečujemo s trenji, a jih tudi poskušamo sproti reševati. Kadrovska služba mora v takšnih primerih skupaj z vodstvom nastopiti kot mediator, svetovalec, mentor. Gre za proces, ki zahteva sodelovanje vseh vpletenih.
Starejše delovne sile bo vedno več, delovna doba se bo podaljševala. Kako boste reševali težave starajoče se družbe?
Težave so že tukaj. S projektom Age management, za katerega smo prejeli tudi priznanje za HRM projekt 2016, svojim zaposlenim pomagamo aktivno in učinkovito opravljati poklic vse do upokojitve. Kljub dvigovanju starostne meje upokojevanja želimo svoje zaposlene dolgoročno ohranjati vitalne tako v psihičnem kot fizičnem smislu.
Preberite tudi:
Kadrovica leta je Eva Cvelbar Primožič
Zaposleni so njene stranke, posluša jih in sliši
Kadrovica leta je Eva Cvelbar Primožič
Zaposleni so njene stranke, posluša jih in sliši
Med temu namenjenimi aktivnostmi sta na primer izobraževanje in ozaveščanje zaposlenih, kamor spada šola za hrbtenico in zdrav življenjski slog. Spodbujamo športne aktivnosti, ergonomsko urejanje delovnih mest, vodimo razgovore po bolniškem staležu, zmanjšujemo število nesreč in poškodb na delovnem mestu, omogočamo poklicno rehabilitacijo v smislu učinkovitejšega vračanja v delovno okolje, ozaveščamo, kako živeti z nočnim delom, izvajamo ultrazvoka vratnih žil za zaposlene v starostni skupini 55+ in še bi lahko naštevala.
Verjetno vam je znan podatek raziskave izpred nekaj let, da večina slovenske delovne sile po 44. letu ne verjame, da bi lahko opravljala svoje delo do upokojitve. Zakaj menite, da je tako?
Verjamem, da se ljudje, ki opravljajo težka fizična dela, ne čutijo sposobne za delo do 65. leta. Pri nas je pogostejša obratna situacija, ko ljudje nočejo v pokoj. Za to imajo svoje razloge in delna upokojitev, sprejeta na državni ravni, je zelo dobra rešitev. Tudi sami smo vedno zagovarjali možnost postopnega odhoda v pokoj, saj je prehod iz zaposlitve v pokoj za posameznika lahko zelo stresen. Marsikdo lahko ostane popolnoma brez socialnih stikov, zato je postopen prehod odlična priložnost, da človek počasi spremeni svoj potek dneva.
Katerih kadrov bo v industrijski revoluciji 4.0 primanjkovalo? Kaj pogrešate pri kompetencah mlajših?
Premalo je razmišljanja zunaj okvirov, premalo je drznosti in strasti. Le tako lahko inoviraš in delaš nove stvari. Pri mladih pogrešam iskrice v očeh, strast za delo, vztrajnost. To bo glavno in to bo ločevalo najboljše od povprečnih.
Pri mladih opažam, da so zelo nestrpni, vse hočejo takoj in zdaj. Seveda za to niso sami krivi. Tehnologija jim omogoča, da lahko v vsakem trenutku dobijo informacijo ali podatek, ki si ga želijo. Ko si na primer zaželijo glasbe, gredo na omrežje in jo imajo takoj.
Ko sem bila sama najstnica, sem ure in ure presedela pred radijskim sprejemnikom in čakala, da so zavrteli mojo pesem, da sem jo posnela na kaseto. Morala sem čakati in vztrajati, da sem dobila, kar sem želela. Danes pa mladim primanjkuje vztrajnosti, bojevitosti in samostojnosti.
Kaj je po vašem mnenju vzrok?
Po mojem mnenju je problem domača vzgoja. Zares me moti, ko pridejo na primer na razgovor za štipendijo s kandidatom tudi starši. Takrat jih pri vratih prijazno odslovim. Veliko staršev v šoku običajno pripomni, da ne vedo, ali bo njihov otrok to zmogel sam.
»Verjamem, da se ljudje, ki opravljajo težka fizična dela, ne čutijo sposobne za delo do 65. leta. Pri nas je pogostejša obratna situacija, ko ljudje nočejo v pokoj.«
In to je zelo narobe. Otrokom ne pustijo, da postanejo samostojni. In tako so otroci navajeni, da bo problem rešil kdo drug namesto njih. Nato pa se dogaja, da ko se zaposlijo, se v kritičnih situacijah niso sposobni ustrezno odzvati, zato doživljajo veliko stresa, kar dolgoročno lahko negativno vpliva na njihovo zdravje.
No, seveda niso vsi takšni. (Smeh.) Menim, da moramo otrokom dovoliti, da spoznajo, da so v življenju tako vzponi kot padci, in to na vseh področjih. Sama vedno rečem, da tako tudi mora biti, saj to predstavlja krivuljo srčnega utripa in ti da vedeti, da si živ. Ko je enkrat črta ravna, pomeni, da se ti je srce ustavilo. To v prispodobi pomeni, da živiš v coni udobja in se ne razvijaš.
Danes pa je nujno, da stalno rastemo in se razvijamo. Že Jack Welch je rekel: »Če je stopnja sprememb drugih hitrejša od naše, je naš konec zelo blizu.« Torej tega ne smemo dopustiti.
