Tiskane izdaje
Generaciji, ki zdaj vstopa na trg delovne sile – označujejo jo kot Y-generacija, milenijci, pa tudi generacija trofej (ker so kot otroci prejemali priznanja, medalje že za sodelovanje, ne le za zmagovanje), generacija jaz (generation me), kickstarter generacija – mnogi pripisujejo neučakanost, nestrpnost in pomanjkanje spoštovanja.
A te značilnosti niso nič posebnega, gre za generacijski preskok in njihova pričakovanja so tudi posledica duha časa. So prva generacija t. i. digitalnih domorodcev, ki medije uporabljajo na drugačen način in izkušnje od tam prenašajo tudi na druga področja v življenju.
Marko Majer, direktor podjetja MayerMcCann, ki je za svojo doktorsko nalogo na poslovni šoli IEDC raziskoval, kaj milenijce v kreativnih industrijah v Evropi motivira na delovnem mestu ter kaj pričakujejo od nadrejenih, je povzel: »Po opravljenih poglobljenih intervjujih z mladimi zaposlenimi v panogi in njihovimi šefi lahko rečem, da se je nekaj lastnosti, ki jih pripisujejo tej generaciji, potrdilo. A sami teh lastnosti ne vidijo kot stereotip. Kar starejše generacije ocenjujejo za nestrpnost, je zanje potencialno izgubljena priložnost. Iz digitalnega sveta so vajeni dobiti takojšen odziv, zato ga pričakujejo tudi v siceršnjem življenju in od nadrejenega na delovnem mestu.
Če v nečem ne vidijo smisla, se hitro naveličajo in v tem primeru jih na delovnem mestu ni mogoče obdržati niti z boljšimi delovnimi razmerami niti z višjo plačo. To pomeni, da bodo v karieri zamenjali veliko služb, tudi poklicev,« je povedal Majer.
Milenijci niso lojalni do podjetja, v katerem so trenutno zaposleni. Če bodo drugje videli priložnost za poklicno rast, bodo brez slabe vesti zapustili podjetje, saj ne občutijo niti kariernih niti geografskih meja. To je globalna generacija in takšne so tudi njene karierne odločitve. Brez težav gredo tja, kjer bodo lahko izpolnili osebne cilje.
»Če jih nekaj ne veseli in niso prepričani o tem, kar delajo, jih niti ekonomski vidik ne more zadržati,« pravi Majer in poudari, da to lahko trdi o zaposlenih v kreativnih industrijah in v razmerah, ko posamezniku ne gre za preživetje, delno pa je ugotovitve mogoče tudi posplošiti na celotno populacijo. Dejstvo je, še pravi Majer, da mladi, ko pridejo na neko delovno mesto, znajo poiskati informacije o panogi in jih tudi bolje izkoristiti od starejše generacije.
Zelo pomembno je, da je kultura v podjetju blizu njihovim osebnim prepričanjem, glavni motivator oziroma vrednota pa je medsebojno zaupanje, tako v odnosu do nadrejenega kot do sodelavcev. »Nalogo, ki so jo dobili, hočejo opraviti dobro in se izkazati. Hočejo pa tudi, da jim tudi drugi zaupajo, da bo res tako,« je pojasnil Majer ter dodal, da po opravljeni nalogi pričakujejo takojšen odziv – kot so ga vajeni iz digitalnega sveta.
Šefi naj bodo šefi 24 ur na dan
Vse to narekuje spremembe v vodenju podjetij in tudi v načinu izbora kadrov. »Ta ne more biti več prepuščen samo kadrovskim službam, vključiti se morajo tudi šefi. Končno odločitev o zaposlitvi morajo sprejeti neposredni nadrejeni, za katere je tako kot za potencialnega zaposlenega najpomembnejše, da se bo ta lahko vklopil v kolektiv. Samo tako bo podjetje pridobilo kar najbolj motiviranega delavca z občutkom pripadnosti ekipi, šef pa mu bo lahko zaupal,« je sogovornik pojasnil eno izmed sprememb v načinu kadrovanja.
Z zaposlovanjem milenijcev je v podjetjih manj izražene hierarhije. Šefi si morajo zaslužiti zaupanje in spoštovanje zaposlenih, in to z zgledom, osebno integriteto in načinom vodenja. »Tako bodo v njem videli vodjo, učitelja, ki mu bodo sledili, in tudi prijatelja. Prislužena avtoriteta je pomembnejša od pozicijske. Če nadrejeni od zaposlenega hoče, da nekaj naredi samo zato, 'ker je on tako rekel', je to zelo slabo,« ugotavlja sogovornik in delodajalcem polaga na srce: »Ne obupajte nad prvim vtisom, ki ga morda dobite pri tej generaciji. Če ne kaže spoštovanja in ne upošteva hierarhije, ne pomeni, da bodo slabi delavci, bodo pa zahtevali aktivno vodenje, jasno postavljene cilje ter hiter in osebni odziv. Letni razgovor ni dovolj.«
Kot pojasnjuje Majer, mladi, ki so vajeni dialoga, od nadrejenih pričakujejo pojasnila, zakaj morajo nekaj narediti, in če jim bo vodja znal pojasniti, kako bo naloga, ki jo bodo opravili, pripomogla k uspešnosti podjetja, jo bodo opravili – seveda, če bodo prej vzpostavili zaupanje oziroma si bo nadrejeni prislužil njihovo spoštovanje. Sicer pa »uspešni menedžerji podjetja ne vodijo več iz pisarne ampak so v stalnem stiku z zaposlenimi.
Mladi šefa ne vidijo več kot nekoga ki pride, razdeli naloge in odkoraka, ampak mora biti ta vsak dan v stiku z njimi. Pri vzpostavljanju spoštovanja štejejo drobne geste, na primer potrepljanje po rami, pričakujejo tudi neformalno druženje z njimi. Šef mora biti šef tudi, ko ne nosi kravate,« na podlagi razgovorov z mladimi in njihovimi nadrejenimi iz več držav povzema Marko Majer.
