Odhod v pokoj je za nekatere travmatičen

Starejši lahko delujejo kot mentorji in so vključeni v proces prenašanja znanja na mlajše generacije.

pet, 14.10.2016, 08:00

Ljubljana − Pred dobrimi dvajsetimi leti, ko je bila generacija »baby boom« na vrhuncu svojih delovnih moči, so se ljudje upokojevali precej hitro, večinoma pri petdesetih letih. Danes jih babyboomovci štejejo okrog šestdeset in velika večina jih še vedno hodi v službo, tako zaradi višanja pogojev za pokojnino kot zaradi lastnih interesov.

So posamezniki, ki komaj čakajo, da bodo izpolnjevali pogoje za odhod v pokoj, in so taki, ki jih misel na konec kariere spravlja v obup.

»V obupu se znajdejo predvsem tisti, ki jim ob predanosti karieri ni uspelo uresničiti oziroma ohraniti drugih statusov (starševstvo, partnerstvo …) in je delo zanje tako rekoč edini način socializacije in vključenosti v družbo,« meni zakonski in družinski terapevt Izidor Gašperlin.

»Spet drugi vztrajajo, ker so edini oziroma najpomembnejši preskrbovalni člen v družini, nekateri si za cilj kariere postavijo odplačilo kredita za otroke, vnuke, financiranje raznih materialnih stvari,« opisuje psiholog Nikolaj Mejaš.

Če posameznika služba izpolnjuje in se v njej počuti koristnega, po Mejaševem mnenju pot do takšnega cilja ni naporna. »Težko je tistim, ki morajo zaradi materialnih potreb ali želja vztrajati v prisilnih pogodbah, v okolju, ki jim ni naklonjeno in so v njem zaznani kot moteči dejavniki, saj to močno vpliva na njihovo psihično zdravje in kakovost življenja,« pojasnjuje.

»Zaposleni se lahko znajdejo v treh psiholoških pogodbah z organizacijo, v kateri delajo: identifikacijski, prisilni ali kalkulativni pogodbi,« pravi Mejaš. Pri prvi jih vodi notranja motivacija, saj so identificirani z organizacijo, v kateri so zaposleni, v njej vidijo smisel in prepričani so, da lahko za njo naredijo še kaj dobrega, pozitivno jih sprejemajo tudi drugi zaposleni.

»Pri kalkulativni pogodbi zaposleni niso vezani na samo organizacijo, temveč iščejo zaposlitev, ki bo čim bolj ustrezala njihovemu vrednostnemu sistemu, pa naj bo to glede plačila, razumevanja v kolektivu ali zanimivosti samega dela,« pojasnjuje Mejaš, ki meni, da se na tem trgu najde bolj malo starejših, večinoma so na njem samostojni podjetniki.

Tisti, ki si želijo v pokoj, vendar še ne izpolnjujejo vseh pogojev za to, so večinoma v prisilnih pogodbah z organizacijo, v kateri delajo. »To so ljudje, ki so pripadali nekemu podjetju, ki je doživelo bodisi lastniške bodisi strukturalne spremembe, in naenkrat to psihološko ni več njihovo podjetje,« pojasnjuje Mejaš.

»Če niso našli ustreznega novega delovnega mesta, so bili prisiljeni ostati v razmerah, kjer delovne izkušnje, ki jih imajo, niso več aktualne, na njihovo delovno mesto čaka nekdo z boljšim znanjem, kljub temu pa jih ne morejo odpustiti, ker so zaradi starosti zakonsko zaščiteni,« še dodaja.

Pomembno vlogo pri večji storilnosti in boljšem počutju starejših v zaposlitvenih organizacijah imajo po mnenju Marjane Laibacher Rogelj iz podjetja Moj Mentor te organizacije same, saj se morajo lotiti vprašanj zamenjave starejših sodelavcev z mlajšimi pravočasno in sistematično.

Za povečavo kliknite na grafiko. Infografika: Delo

»Starejši lahko delujejo kot mentorji in so vključeni v proces prenašanja znanja na mlajše generacije, in če je ta prehod narejen v dialogu, so s takšno rešitvijo največkrat zadovoljni vsi – mlajši in starejši zaposleni ter delodajalec,« je prepričana Laibacher Rogljeva. Po njenem mnenju starejši v kolektiv prinašajo izkušnje, zrelost in umirjenost, mlajši pa pogum, hitrost in nove ideje.

Po Mejaševem mnenju ni problem to, da starejši skrivajo znanje pred mlajšimi, saj so informacije o delu večinoma hitro dostopne. Večji problem je po njegovem to, da jih večina živi v preteklosti in so v delovnem procesu moteči s tem, ko želijo mlajše sodelavce podučiti o zgodovinskih dejstvih in izkušnjah, ki niso več aktualne. Oba psihologa se strinjata, da je problematično tudi skrivanje komercialnih poti ter kontaktov strokovne mreže starejših pred mlajšimi v želji po ohranitvi delovnega mesta.

S prenosom znanja se morajo vsi strinjati

Gašperlin vidi rešitev v nagrajevanju sodelovanja med generacijami. »Če bodo zaposleni opažali, da je prenos znanja ne samo zaželen, ampak tudi nagrajevan, da se ne izkorišča, bodo bolj motivirani zanj, saj jih bodo novi sodelavci navsezadnje tudi razbremenili.«

V Steklarni Hrastnik po besedah generalnega direktorja Andreja Božiča na lastnem primeru dokazujejo, da je prenos znanja mogoč, če se s postopkom strinjajo vsi deležniki in če vodstvo ustvari okolje, v katerem ta prenos lahko tudi zaživi.

V tovarni se je do konca prejšnjega desetletja namreč dogajalo, da so starejši, bolj izkušeni delavci svoje znanje delili predvsem s sodelavci, s katerimi so se bolje razumeli, formalnega sistema prenosa znanja pa ni bilo. Zato so po pogovorih z zaposlenimi o tem, kaj znajo in kaj je zanje pomembno, ugotovili, da je najpomembnejša vrednota solidarnost.

S pregledno in spoštljivo komunikacijo, čemu je potrebna delitev znanja in kaj bodo imeli od tega zaposleni in celotna steklarna, so pridobili zaupanje in strinjanje s celotnim procesom prenosa znanja. Takrat so za kompetenčni center pridobili tudi državna sredstva, ki so pospešila celoten proces.

V okviru kompetenčnega centra so določili pristojnosti, ki so pomembne za razvoj. Izvedli so 196 delavnic, od 750 zaposlenih se jih je izobraževalo 456, pridobili pa so 29 mentorjev. Danes je v mentorskem sistemu, ki je osnova za prenos strokovnih kompetenc, 78 mentorskih parov, ki so za sodelovanje tudi nagrajeni.

Sistemsko urejanje

Mentor prejme finančno nagrado, če njegov mentoriranec uspešno opravi izpit ob koncu procesa, pojasnjuje Božič. Mentoriranec pa horizontalno napreduje in je s tem deležen povišanja plače. Mentorje o prenosu znanja neprekinjeno izobražujejo, na delavnicah pa se pogovarjajo o dinamikah mentorskih parov.

Tudi v lendavskem Daihen Varstroju poskušajo po besedah predsednika uprave družbe Matjaža Vnuka medgeneracijsko sodelovanje na področju prenosa znanja na mlajše generacije urediti sistemsko. Z razgovori poskušajo vplivati na razmišljanje in zavedanje zaposlenih, da je nemoten delovni proces in kakovosten izdelek največja garancija za stabilno zaposlitev tako starejših kot mlajših sodelavcev, ter s tem preseči morebitna »skrivanja« znanja. Seveda pa se na tej poti še vedno vsi učijo in poskušajo izboljšati.

S kadrovsko strategijo podjetja imajo sprejet petletni načrt predvidenih upokojitev zaposlenih, ki upošteva presek trenutnega stanja kompetenc in načrt za doseganje potrebnih. Ker je zaposlene, ki se upokojijo, treba nadomestiti z mlajšimi kadri, v skladu z letnim kadrovskim načrtom običajno že pred predvideno upokojitvijo starejšega delavca zaposlijo novega, mladega, ki se ob starejšem usposablja za delo, ki ga opravlja delavec pred upokojitvijo, tako da z njegovo upokojitvijo teče delovni proces bolj ali manj nemoteno, pojasnjuje Matjaž Vnuk.

Tudi sicer v Daihen Varstroju zaradi specifičnega proizvodnega programa in njegove zahtevnosti spremljajo skozi usposabljanje dijakov in študentov ob sodelovanju z izobraževalnimi ustanovami primerne kandidate za zaposlitev, ki jih po končanem šolanju zaposlijo in usposobijo za delo v svojem proizvodnem programu. Imajo usposobljene mentorje, ki skrbijo za spremljanje dijakov in študentov na praksi, prav tako pa nadzorujejo prenašanje znanja s starejših delavcev na mlajše.

Delavci so usposobljeni za več vrst del, tako da proizvodni proces ne more biti moten, ker delavci lahko opravljajo več faz, hkrati pa s tem povečujejo fleksibilnost.

Prijavi sovražni govor