Tiskane izdaje
V nekaterih podjetjih se zavedajo trenda staranja zaposlenih in ga jemljejo kot problem, ki se ga je treba lotiti resno in projektno. Eno takih je Zavarovalnica Triglav.
V Triglavu je bilo konec lanskega leta 31 odstotkov zaposlenih starih 50 let ali več. Če kolektiva ne bi pomlajevali, bi bilo, kot ocenjujejo, konec leta 2018 zaposlenih v tej starostni kategoriji že 43 odstotkov delavcev, leta 2020 pa polovica. Kot opažajo, se s staranjem povečuje tudi delež bolniških odsotnosti, predvsem dolgotrajnih.
Nov pristop k organizaciji dela
Po spremembi pokojninskega zakona 2013, ko so dojeli, da se bodo zaposleni upokojevali kasneje kot v preteklosti, so sklenili ubrati nov pristop k organizaciji dela. Vzpostavitev učinkovitega sistema medgeneracijskega sodelovanja so si zastavili kot strateški cilj.
Delovne naloge poskušajo ustrezno razporejati med mlajše in starejše sodelavce, saj so ugotovili, da so oboji praviloma uspešnejši v starostno mešanih delovnih timih in projektnih skupinah (posebno, če je med njimi dobra komunikacija). Zato pa morajo ustvariti dobre pogoje za prenos znanja in izkušenj s starejših na mlajše.
»Razvijamo organizacijsko kulturo, ki temelji na medsebojnem spoštovanju, zaupanju, solidarnosti ter krepitvi zavedanja, da je predvsem vsak sam odgovoren za dobro psihofizično kondicijo in ustrezno usposobljenost tudi v zadnjem delovno aktivnem obdobju,« pojasnjujejo.
Vodje pripravljajo na delo s starostno mešanimi skupinami. Za zdravje zaposlenih skrbijo tako, da spodbujajo telesne aktivnosti, zdrav način prehranjevanja, opozarjajo na dejavnike tveganja za zdravje, organizirajo pogostejše zdravstvene preglede za starejše zaposlene. Spodbujajo izobraževanje, vseživljenjsko učenje, zaposlene pripravljajo tudi na obdobje po upokojitvi.
Pilotni delavnici: za vodje in za zaposlene
Med drugim so organizirali dve pilotni delavnici, eno za vodje in eno za ostale zaposlene. Izhodišče delavnice za zaposlene je bilo, da staranje delovne sile prinaša nove potrebe po zavestnem usposabljanju starejših delavcev za učinkovito delo do upokojitve, kamor sodi motivacija za usposabljanje, za učinkovito sodelovanje z mlajšimi in odpiranje možnosti za čim večje zadovoljstvo na delovnem mestu.
Vodje pa so v posebni delavnici usposabljali za delo v razmerah, ko se zaradi starostne strukture kolektiva pokažejo potrebe po osnovnih gerontoloških znanjih o staranju na delovnem mestu, po znanjih in veščinah o vodenju delovnega procesa tako, da bo dalo medgeneracijsko sodelovanje čim večji učinek.
Interna raziskava je pokazala, da starejši z zadovoljstvom sprejemajo oziroma bi bili pripravljeni sprejeti vlogo mentorja mlajšim. Medgeneracijskemu sodelovanju so naklonjene vse generacije, opažajo v Triglavu.
Posamezna področja dela so reorganizirali po načelu solidarnosti med generacijami. Upoštevaje prednosti in šibkosti posamezne skupine, so s skrbnim načrtovanjem nasledstev, z mentorstvi, coachingom, medgeneracijskimi delovnimi skupinami sestavili učinkovite time.
Prednosti starejših zaposlenih so zlasti njihove izkušnje, zanesljivost, odgovornost, čustvena stabilnost, sposobnost izvajanja kompleksnih nalog, zainteresiranost za sodelovanje in pripravljenost za delo ter lojalnost. Kompleksno razumejo situacije hitreje kot mlajši. Mlajša generacija pa je tehnološko bolj pismena in odprta za nove izzive. Njene prednosti so: ustvarjalnost, želja po spremembah in prilagodljivost, saj jim je prav sodobna tehnologija dala veliko širino.
