Bina Chaurasia

Vodja kadrovskega oddelka pri Ericssonu je morala zaradi spremenjene poslovne strategije in ciljev podjetja v nekaj letih prilagoditi strukturo zaposlenih in jih učinkovito pripraviti na temeljite spremembe v podjetju.

Bina Chaurasia je magistrirala iz upravljanja kadrovskih virov na državni univerzi v ameriški zvezni državi Ohio in iz filozofije na univerzi v Wisconsinu. Po študiju je zasedala več visokih položajev v kadrovski službi računalniškega podjetja Sun Microsystems in bila pomočnica predsednika oddelka za upravljanje kadrov pri proizvajalcu oblačil Gap. Leta 2007 se je zaposlila v nformacijskotehnološkem podjetju Hewlett-Packard, pri katerem je opravljala naloge podpredsednice kadrovskega oddelka. Za podjetje je uspešno iskala nove nadarjene strokovnjake in pripravljala programe dodatnega usposabljanja zaposlenih v Hewlett-Packardu.

Jeseni 2010 se je pridružila švedskemu telekomunikacijskemu velikanu Ericsson kot vodja kadrovskega oddelka. Podjetje Ericsson je dobro leto pozneje prodalo svoj delež v skupnem podjetju Sony Ericsson, proizvajalcu mobilnih telefonov, in se odločilo temeljito spremeniti svojo poslovno strategijo: vodstvo je napovedovalo, da namerava Ericsson postati eno vodilnih podjetij na področju telekomunikacijskih storitev ter programske in strojne opreme. Od Chaurasiajeve je podjetje takrat pričakovalo, da bo strukturo zaposlenih ustrezno prilagodila novi strategiji in ciljem podjetja. Chaurasiajeva je na novem delovnem mestu najprej poenostavila poslovanje Ericssona, ki je bil takrat razdeljen na 23 različnih regionalnih skupin, zdaj pa jih ima samo deset, in jasno določila naloge, ki jih morajo opravljati zaposleni v podjetju. Naročila je podrobno analizo vseh delovnih mest v podjetju, ugotovila, katerih znanj primanjkuje zaposlenim za uresničitev spremenjenih letnih in triletnih poslovnih načrtov v vseh poslovnih enotah in regijah, ter omogočila dodatno in zelo natančno usposabljanje zaposlenih. Pravi, da je ves čas dajala prednost dodatnemu usposabljanju zaposlenih pred najemanjem zunanjih strokovnjakov. Vsi zaposleni – ti so lahko pridobivali novo znanje tudi iz spletnih aplikacij, ki jih je razvilo podjetje – so dobro spoznali novo strategijo podjetja in vedeli, kaj mora kdo storiti, da bo podjetje uspešno izvedlo preobrazbo.

Chaurasiajeva je pred kratkim v pogovoru z mediji povedala, da je bilo dodatno usposabljanje zaposlenih, spreminjanje tehnologije in poslovne strategije v podjetju zapleten in zahteven proces, vendar je prepričana, da je večino potrebnega dela uspešno opravila. Zato pravi, da se veseli nadaljnjih izzivov, o katerih ve, da jih na njenem delovnem mestu zaradi ostre konkurence na trgu zlepa ne bo zmanjkalo.