Tiskane izdaje
Ljubljana – »Kooperative niso panaceja (čudežno zdravilo za vse bolezni, op. a.), so pa lahko rešitev. Primera razvoja kooperative, kakršnega predvideva študija s Tušem, res ne bi mogli najti. Toda v poslovnem svetu je vsak tak primer zgodba zase in tudi tu gre za model, politiko, ki je nekaj posebnega, če bi uspela,« utemeljuje zamisli o Tušu kot bodoči zadrugi ekonomist dr. Bogomir Kovač.
Soavtor študije o preoblikovanju Tuša v zadrugo dodaja, da je bila pred 50 leti Slovenija kot celota neke vrste kooperativa v okviru Jugoslavije, posebnost in zanimivost za svetovno strokovno in politično ekonomsko javnost. Vse to smo kasneje zavrgli in danes se zadrugam godi slabše kot kdaj prej. Primer Tuš je vendarle lahko ena od zgodb preskakovanja, če gre za prenovo in razvojni preboj kooperativ v Sloveniji.
Nihče ne dvomi o koristih kooperativ, obstaja veliko zgledov dobrih, učinkovitih, bolj demokratičnih alternativnih oblik poslovanja, v EU so v vzponu, okolje jih podpira. Ampak, zakaj zdaj in zakaj Tuš?
Ideja, da bi v organizacijski strukturi poslovnih subjektov zapolnili zadružni sektor, je ena od strateških ciljev te vlade (posebno SMC), in tega ne ocenjujem za nekaj slabega. Kooperativni sektor smo po letu 1991 izrazito zanemarili, omejili na kmetijstvo in delno živilskopredelovalno industrijo.
Vertikalna živilskopredelovalna veriga in zadružništvo, kot ga imamo, potrebujeta močno povezavo s trgom, trgovina je tu ključna. Tuš je s tega stališča kot naročen, saj predstavlja razširjeno mrežo trgovin in profesionalen pristop, ima dovolj široko odprto bazo dobaviteljev v verigi in omogoča dovolj veliko, poslovno razvito in organizirano povezovanje tudi drugih trgovin v okviru zadružnega sistema.
Torej se s takim projektom ne bi reševalo Tuša, ampak slovensko živilsko industrijo?
Tuš je lahko zaradi svoje trgovinske usmerjenosti, tudi izhodiščnega slovenskega lastništva, pomemben potencialni mejnik sistemskih sprememb v slovenskem kooperativnem sektorju. Tega je mogoče reformirati od znotraj ali z večjim strateškim obratom; namesto sedanje proizvodne usmerjenosti bi ga lahko povezali in reformirali s tržne (trgovinske) strani, kar je mnogo boljša rešitev.
Zakaj pa zdaj? Ali je študija predstava za spodbudo bankam, da bodo januarja podpisale reprogram, je to pogoj bankirjev (ki hočejo videti perspektivo za nadaljnji obstoj družbe) ali so rešitev zlobirali dobavitelji, ki jih je strah izgube polic?
Izhodiščna ideja in celoten projekt do zdaj ni povezan z bankami. Banke vodijo svoj projekt. Z operativnim in finančnim prestrukturiranjem se strinjajo, ker jim stečaj družbe najverjetneje prinaša manj kot čakanje na ugodnega kupca terjatev. Študija preigrava tri scenarije.
Prvi je najbliže obstoječemu stanju – banke privolijo v odlog prestrukturiranja, Mirko Tuš ostaja v družbi s svojo ekipo –, drugi govori o prodaji, tretji o kooperativi. V osnovi scenarij kooperativ za banke ni zanimiv, če ne prinaša hitrih rešitev glede poplačila. Jemljejo ga kot eno od možnosti, ki pa nikakor ne more zamenjati njihove osnovne zahteve, rednega servisiranja dolgov ali poplačila terjatev.
Rešitev niso lobirali niti živilci, saj bi vsaka izhajala iz delne konverzije terjatev v lastniške deleže. Tudi oni se odločajo med poplačili v predstečajnih ali stečajnih postopkih ali drugimi (kooperativnimi) rešitvami. Kooperativa, če bi uspela, lahko ponuja večjo stabilnost. Toda do nje moramo šele priti.
Kakšna je pri tem vloga vlade oziroma ministrov? Zakaj se je lotila iskanja rešitev za privatno firmo?
Vlada je tu še povsem brez mnenja, ima ga minister za gospodarstvo in delno SMC zaradi svoje naklonjenosti zadružništvu, zapisane tudi v koalicijski pogodbi, država pa dejavno sodeluje tudi v evropskih projektih spodbujanja socialnega podjetništva.
Vlada ima tri možnosti: da sanira in dogradi obstoječi zadružni sistem, kjer je na drugem bregu veliko interesov, tudi političnih; da ustanovi nove kooperative povezovalnega tipa z državnim pokroviteljstvom, zlasti na lokalnih ravneh (Coop Slovenija), kar je še manj mogoče; da spodbuja in koordinira deležnike pri prevzemu velikega zasebnega podjetja, ki je v finančnih težavah in zahteva lastniško, organizacijsko, poslovno prenovo, na primer Tuš.
Težava tega projekta je, da je kooperativni sistem v temelju, če ga gradimo od spodaj navzgor, projekt postopnih korakov, zaupanja, bolj lokalen kot državni projekt, v primeru Tuša pa gre za operativno in finančno prestrukturiranje poslovnega mastodonta, ki ga preganja stečajni postopek in potrebuje hitre in predvsem finančne rešitve. V določeni meri to rešuje moderna poslovna kooperativa, ki premeša in povezuje različne deležnike.
Zakaj ste izmed možnih scenarijev izbrali sodobno poslovno kooperativo?
Ker kombinira povsem poslovne oblike s klasičnimi principi zadružništva. Vključevala bi potrošnike, dobavitelje in druge deležnike – kooperativo (Coop) iz EU, evropske investicijske banke in podobno. Pravna oblika je zapletena, deležniki pa morajo ustrezati dvema kriterijema, eni morajo nositi organizacijsko-poslovni model kooperative, drugi finančna sredstva.
Prvi vidijo predvsem dolgoročne cilje, drugi srednjeročne, prvi dajejo poslovno ozadje, drugi kapital. Postopno, z dobrim poslovanjem, če do tega pride, se približa klasični kooperativi z različnimi drugimi modalitetami. Tudi številni drugi trgovci – Spar, Leclerc in drugi – imajo v ozadju kooperativni sistem, delujejo pa kot kapitalske družbe.
Predpostavka vseh modelov je prestrukturiranje bančnih terjatev. Lahko pojasnite korake od vladnega oblikovanja poslovnega modela do finančnega prestrukturiranja in zagona kooperative? Bodo upnice prodale terjatve z diskontom, kdo v tej zgodbi bo plačal 380 milijonov Tuševih dolgov bankam in 120 milijonov dobaviteljem?
Model poslovne kooperative mora biti dovolj jasen, da ga razumejo deležniki, imeti pa je treba tudi operativni načrt. Prvi krog je za zdaj preizkus scenarijev. V drugem krogu bi morali imeti poslovni načrt s precej bolj realno sliko potencialnih deležnikov.
Potrebujemo nabor predvsem tujih (Coop, evropske banke ...), sledila bi ustanovitev domače potrošniško-dobaviteljske kooperative. Vse zahteva precizno projektno delo in usklajevanje. Najpomembnejši del tega posla je zaupanje, najprej med deležniki, potem tudi med bankami in poslovno kooperativo.
Vsekakor je ključno, kako finančni del kooperative oblikuje ustrezen kapital, ki bi lahko zadovoljil realne potrebe in pričakovanja bank. Tu je precej možnosti, veliko je že preigranih v različnih možnih variantah predstečajnih in stečajnih postopkov, v glavnem vsi zgolj primerjajo tveganja in seštevajo izgube v tej ali oni varianti.
Kooperativa sama po sebi ne rešuje zadolženosti, ne more pa zaživeti, če tega problema ne uskladi s pričakovanji upnic. Finančni dogovor je pogoj, vse drugo je utopija. Zato zadružniki v starem pomenu niso poklicani, da bi reševali finančno zadolženost Tuša. To morajo storiti drugi deležniki, če imajo interes.
Kakšen je časovni okvir?
Časovni okvir je problem. Potrošniško-dobaviteljska kooperativa potrebuje 10 let, banke dve leti, projekt bi moral zaživeti v letu dni. Čas je pri teh poslih kritično tveganje, zato je ključno, kdo in kako bo vodil celoten projekt, da bo časovno uskladil te interese. To je izjemen zalogaj za vladne ljudi, ki naj bi oblikovali projektno ekipo.
Pogoji za preoblikovanje so izjemno zahtevni: trenutna finančna stabilnost podjetja in pozitivne napovedi poslovanja (večja dobičkonosnost, večji tržni delež). So sploh dosegljivi? Tuš je imel več let časa, da bi vse to dosegel, pa mu ni uspelo. Če bi znal in zmogel, bi se finančno in poslovno pozdravil že skozi postopek preventivnega prestrukturiranja.
Poslovni sistem Tuš v teh pogojih nima možnosti. Zaradi zahtev bank je že zgubil Tuš mobil, ki je nesel, ostaja še nekaj prodaj nepremičnin in koncentracija poslov v Sloveniji. Najverjetneje s temi bremeni in omejitvami ne more normalno poslovati. Banke to vedo in mu zato ob notranjem nadzoru dovoljujejo čakanje na ustrezno priložnost za prodajo. Tudi poslovni načrt je izjemno konservativen in neambiciozen, toda upniki ga sprejemajo, ker je za njih Tuš finančno klinično mrtev.
Problematičen je zlasti trend upadanja tržnega deleža. Ali bi se po preoblikovanju v zadrugo lahko povečal, če bo dosežena kritična masa članstva iz vrst potrošnikov?
Prodaja se s samo kooperativo ne more bistveno spremeniti, lahko se stabilizira, poslovno restrukturiranje je v rokah dobrega (novega) poslovnega vodstva.
Kakšna bi bila vloga Mirka Tuša pri preoblikovanju in kako bi ostal vpet v zadrugo – kot član z enim glasom ali bi zadržal določen delež? Je seznanjen z možnim scenarijem, ga podpira?
Mirko Tuš je veliko poslovno ime slovenskega podjetništva, žal tudi napačnih presoj bančnega sveta, kreditnega vzvoda razvoja in kasnejše bankirske logike, ki je povsem nasprotna njegovi podjetniški vihravosti. Gospodu Tušu sem pred časom pojasnil različne modele Coop. Npr. pri Coop Group Swiss (pri nas jih boste srečali pri Petrolovi franšizi Marché) ima v 150-letni zgodovini ustanovitelj – podjetnik še vedno pomembno vlogo.
Kakšna bo usoda Mrka Tuša, je odprto vprašanje – trenutno igra za banke vlogo nekakšnega varuha, kar je sicer paradoksalno, toda tako je, saj banke v celoti nadzirajo poslovne in organizacijske procese.
Kakšni bi bili stroški izstopa zdajšnjega lastnika? Sprostitev hipotek nad zasebnim premoženjem?
Mirko Tuš danes ni več ekonomski lastnik, ampak poseduje le še blagovno znamko in nekaj intelektualnega kapitala. Samo to lahko trži, vse drugo je stvar pogajanj in načina razlaščanja prek upnikov.
In vloga zaposlenih? Kako jih spodbuditi k vstopu v zadrugo?
Zaposleni so pomemben člen notranjega lastništva v obliki kooperative, toda tudi tu se moramo zavedati omejitev. Gre za ljudi, ki želijo predvsem zaposlitev in jim je kooperativa možno jamstvo za zaposlitev. Podprli bi jo v danih okvirih, lahko tudi kot zaposleni in potrošniki hkrati.
Kdo bo animiral dobavitelje? Tisti, ki bodo ostali v zadrugi, bodo imeli nemara boljše odkupne pogoje, a bodo morali to plačati s konverzijo ali z odpustom dela dolga?
Animacija bi temeljila na njihovem upniškem razmerju, nagovarjajo jih lahko tako konzorcij dobaviteljev, zbornica ipd. So del projekta in v določeni meri bi sodelovali tudi s konverzijo, če bi bila interes in možnost.
Kako bi dopovedali potrošnikom, da se jih v zadrugo ne vabi zato, da bi poplačali Tuševo »vihravost, pohlep in nedoraslost«, kot piše v študiji?
Ne bi želel, da bi izraz »nedoraslost« razumeli dobesedno. To je metafora za podcenjevanje narave finančnega kapitala, ki danes določa vse, kar velja v poslovnem svetu. Potrošnikom študija namenja sistem minimalnih vložkov, ki izhajajo iz nakupov, popustov in lojalnostnih shem Tuš kluba. Vzeli smo delež Tuša med potrošniki in ne število članov kluba, projicirali na 10–15 let in dobili kumulativno vsoto, ki je po tem obdobju zadovoljiva.
Če so pri vsej zadevi odločile banke – ali se je pred izdelavo elaborata kdo o tem pogovarjal z njimi? So seznanjene z možnostmi, so jim naklonjene?
Banke so po mojem mnenju do teh rešitev indiferentne. Za njih veljajo toliko, kolikor izpolnjujejo njihova pričakovanja, in to je poplačilo terjatev po določeni tržno sprejemljivi ceni.
Največja nevarnost, ki bi ogrozila uspeh?
Nevarnosti je veliko. Banke lahko kadar koli zaprejo zgodbo mimo naših idej. Mirko Tuš je še vedno lastnik, mimo katerega morajo vsi, ki vstopajo v družbo. Kooperative potrošnikov in dobaviteljev nimajo ustreznega kapitala. Čas in finančna sposobnost deležnikov. Ekipa, ki vodi celoten projekt. Uspešnost nabora potencialnih partnerjev. Ključno – (ne)zaupanje akterjev. In česar ne gre pozabiti: Največja nevarnost v Sloveniji je, da bi projekt uspel, tega ta država in politične elite najbrž ne bi prenesle.
Kakšni so nadaljnji koraki? Premier se posvetuje z ministri, če dosežejo soglasje, naročijo novo študijo izvedljivosti, in potem?
To so politični koraki. Imamo politike, ki so za zdaj mojstri stepa, domačijskega cepetanja na mestu. Tukaj pa potrebujemo klasične plesne mojstre, ki obvladajo dolge korake, ritem in prostor plesne dvorane. Za zdaj jih na plesnem parketu v Festivalni še nisem videl ...
