Dejan Rajbar, Alpen Invest: Želimo si, da bi lahko podprli več slovenskih družb

Ljubljana – S prodajo turški finančni skupini Neta Yatirim in družbi tveganega kapitala Elements Capital Partners se je družba za upravljanje NFD rešila okov Valantovih družb in se preimenovala v Alpen Invest. Želimo biti aktivni lastnik, v prve prodaje delnic podjetij v regiji pa investirati med deset in 20 milijonov evrov na leto, pravi Dejan Rajbar, izvršni direktor Alpen Investa. Največ poudarka dajejo skladu Alpen.si, ki 80 odstotkov investicij vlaga v slovenska podjetja, preostanek pa v države Jugovzhodne Evrope.

Iščete zasebnega vlagatelja za Banko Celje, da ne bi bila podržavljena. Kako uspešni ste bili?

Zadeve še potekajo. Odločitev za stresne teste in dokapitalizacije bank je bila primerna, zato da se komitentom in prebivalstvu zagotovi, da je banka sposobna preživeti tudi črni scenarij. A verjetnost uresničitve neugodnega makroekonomskega scenarija, na podlagi katerega so se ugotavljale kapitalske potrebe, je zelo majhna. Črni scenarij je predvideval novo recesijo v EU in donose na slovenske obveznice več kot osem odstotkov, danes pa so pri treh odstotkih. Razlika med dejanskim stanjem v banki ter zahtevanimi potrebami po oslabitvah in kapitalu je zelo velika. Zato smo kot lastnik banke ugotovili, da moramo potencialnim vlagateljem pojasniti to vrzel, ki je lahko zanimiva z vlagateljskega vidika. Vzbudili smo interes, od tod naprej pa je za nas kot upravljavca premoženja ta aktivnost končana. Kot sklad nismo strateški vlagatelj v Banko Celje, lahko pa pomagamo ohraniti ali povečati vrednost premoženja, da prek naše mreže, ki jo imamo skupaj z lastniki, čim bolje prikažemo dejansko stanje. To je naloga aktivnega upravitelja in to je naša nova strategija v odnosu do upravljanja in slovenske ekonomije. Za Banko Celje obstajajo resni investitorji, ki se pogovarjajo predvsem s predstavniki banke.

Od kod prihajajo?

Naša družba ima predvsem kontakte v institucionalni sferi iz zahodne Evrope in ZDA, tako da smo poskušali prepričati vlagatelje iz teh regij.

Na skupščini Gorenja niste bili uspešni s svojim predlogom za nadzornika. Bo to vplivalo tudi na vaše nadaljnje aktivnosti v Gorenju?

Ni nas presenetilo, da z nasprotnim predlogom nismo bili uspešni, ker je Gorenje velika družba z nominacijskimi postopki za nadzornike. A delničar, ki je tako pomemben v družbi in je bil eden redkih iz Slovenije, ki je družbo v lanski dokapitalizaciji podprl, ko je kapital najbolj potrebovala, bi moral imeti možnost predlagati svojega kandidata v postopku priprave kandidatne liste. To bi bila normalna praksa, a ker se to ni zgodilo, smo z nasprotnim predlogom povedali, da ta del korporativnega upravljanja ni bil najbolj optimalno pripravljen. Tudi v takšnem načinu upravljanja naložb, ne le z vidika cene delnice, je ključna sprememba, ki jo upoštevamo.

Sprememba, ki je prišla z novim lastnikom?

Družba si je že prej prizadevala bolj aktivno upravljati, vendar je bila zaradi institucionalnega okvira, v katerem je delovala, v svojih namerah težko kredibilna.

Zaradi zadolženega lastnika NFD holdinga?

Zaradi zgodovine in zadolženega lastnika. Z novim lastnikom in spremembami v organih družbe je strategija biti aktiven upravljavec naložbe dobila možnost. Gorenje je samo en takšen primer, ki se je zgodil med prvimi. Na odločitev, ali naložbo kupiti ali prodati, vpliva več dejavnikov: finančni položaj, ravnanje družbe z deležniki in korporativno upravljanje podjetja. Spodrsljaj Gorenja pomeni diskont na vrednotenje naložbe: naša cenitev družbe in pričakovanja so nižja. Če bi se pojavil kupec, ki bi bil pripravljen po tej ceni kupiti, smo mi pripravljeni naložbo prodati. A trg Gorenje še vedno prenizko vrednoti, kar je posledica splošnega okolja ter prepočasnega restrukturiranja in razdolževanja Gorenja.

Kaj potrebuje Gorenje?

Če bi bili restrukturiranje poslovanja, selitve v Srbijo in tako naprej hitrejši, bi se učinki v rezultatu videli prej in bi bilo mogoče prej zagotoviti restrukturiranje dolga. Če bi se rezultati videli prej, prva dokapitalizacija ne bi bila po relativno nizki ceni. Gorenje je še vedno bolj zadolženo od največjih tekmecev. Gorenje lahko zdaj izkoristi padec stroškov financiranja, kar tudi dela, na drugi strani pa bi morali pokazati učinke restrukturiranja posla, denimo prve rezultate sodelovanja s Panasonicom, in dokončno stabilizirati dolžniško strukturo s še eno dokapitalizacijo. Ta bi v vrednotenju morala vključevati te učinke, torej ne sme biti po štiri evre, ampak bližje desetih evrov. Ta proces bi se lahko dogajal z večjim tempom, po drugi strani pa je Gorenje za nas ena izmed najpomembnejših naložb, ker je to prava slovenska multinacionalka.

V kakšni fazi je prodaja Cinkarne Celje?

Končuje se faza, v kateri se pripravijo vsi relevantni dokumenti, potrebni, da proces hitreje steče, torej da lahko potencialni investitorji pregledajo, ocenijo in oddajo ponudbe. Vsak si želi, da bi bil ta del čim krajši, a je ključen za nadaljevanje procesa. Bolje ko svetovalec s poslovodstvom prikaže vrednost podjetja, več interesentov se pojavi in boljše so začetne cene. To je temelj, od tod naprej pričakujemo, da bo proces hitreje potekal. Nekateri potencialni investitorji pa so se že zanimali, kdaj se bodo lahko priključili procesu. To nas je pozitivno presenetilo.

Kakšne so vaše izkušnje iz konzorcijev prodajalcev skupaj z državnimi lastniki in bankami, s katerimi ste skupaj prodajali Letriko, Mercator in Helios?

V zadnjih dveh letih so se tako banke kot drugi udeleženci zelo veliko naučili. Sodelovanje v konzorciju se zelo izboljšuje in se ne opazi razlik med bankami, državnim holdingom in zasebnimi vlagatelji. Prodaje potekajo zelo strukturirano in tako kot v tujini. V začetku, ko je bila učna krivulja nizka, ni bilo vedno tako.

Ste občutili predvolilno zamrznitev privatizacije?

Nekajtedenska zaustavitev privatizacije je bila predvolilna poteza in realne teže, da bi zaustavila postopke, ni imela. Ima pa zelo pomemben širši kontekst, ki se ga ne moremo znebiti, in sicer da morajo pomembni gospodarstveniki in politiki, ki so odločevalci na narodnogospodarskem področju, paziti, kakšne signale dajejo s svojimi dejanji. Kredibilnost nekoga se s tem pomembno zmanjša, nižja ko je kredibilnost, nižja je tudi cena, čeprav podjetje ni vredno nič manj. Koliko se bo zamrznitev poznala, bo jasno po določenih privatizacijskih procesih. A bolj kot zamrznitev bosta na višino kupnin vplivala nova koalicija in njena retorika. Populistične izjave politikov bolj vplivajo, kot menijo sami in imajo materialno posledico.

V vašem skladu je 35 odstotkov naložb, ki so v postopku privatizacije in skupnih prodaj. Za katere je največ zanimanja?

Največ zanimanja je za naložbe, ki imajo komponento enkratnost. Takšen je Aerodrom Ljubljana, ki ga ne moreš kupiti drugje in ni premoženja njemu enakega. Po drugi strani ni interesa za družbe, ki slabo delajo, ne glede na to, ali so v državnem lastništvu ali ne. V celoti se interes trendno povečuje. Slovenska podjetja so zanimiva, ker so podvrednotena ter stroškovno neučinkovita in imajo na tem področju veliko rezerv. Poleg tega je Letrika tehnološki lider v svoji tržni niši, Telekom ima med operaterji v Evropi največji tržni delež v eni državi. Ta podjetja so zanimiva tako za strateške vlagatelje kot sklade zasebnega kapitala. Zadnji bi bili za Slovenijo bolj koristni, saj bi optimizirali delovanje družb. Slovenska podjetja, ki so v večinski državni lasti, imajo ravno na tem delu največji primanjkljaj glede na konkurenco. Seveda to ni politično sprejemljivo zaradi začetne izgube delovnih mest, ampak delovna mesta se ne ustvarjajo z dekretom, ampak s povečanjem produktivnosti, z višjo dodano vrednostjo.

Katera družba bo naslednja prodana?

Presenečen bom, če Aerodrom ne bo prodan oktobra ali novembra. Ne vidim pravnih zadržkov, da bi proces dolgo trajal. Razmerja z državo glede zemljišč so rešena, znani so tudi interesenti, to so okoliški strategi.

Katere naložbe so za sklad Alpen.si zanimive?

Sklad Alpen.si pokriva področje JV Evrope, in sicer z lastniškim ali dolžniškim kapitalom. Radi bi podpirali družbe v regiji, ki imajo možnost postati tržni liderji, tako kot Krka, ki je prvi generik v Vzhodni Evropi, ali Datalab, ki se želi pozicionirati kot prvi ponudnik programske opreme za kmetijstvo. Kot drugo je pomembno, da cilji družbe sledijo globalnim trendom, tretja komponenta pa je, ali je trg s ceno delnice to že prepoznal. Za glavnino premoženja nas zanimajo naložbe, ki po našem mnenju na trgu niso pravilno ovrednotene, torej da obstaja vrzel med pošteno in tržno vrednostjo. Ta vrzel je v tej regiji največja prav v Sloveniji. Slovenskim podjetjem uspe implementirati tržno liderstvo, a je na kapitalskem trgu prisotnih premalo podjetij, ki bi zasledovali globalne trende, kot je Pipistrel. Želimo si, da bi jih lahko več podprli prek primarnih emisij (IPO). Ker je bil slovenski kapitalski trg mrtev, so podjetniki denar za širitev iskali pri bankah. Vso tveganje so tako prevzele banke in danes imamo bančno sanacijo. Ne smemo dovoliti, da se zgodba spet ponovi. Zato morajo biti viri financiranja bolj raznovrstni in razpršeni med tuje in domače institucionalne in strateške vlagatelje ter zasebnike. Takoj je treba začeti razvijati kapitalski trg in njegove podporne mehanizme, kot so pokojninski in mezzanin skladi. Mi pa smo že danes prek IPO pripravljeni podpreti družbe, ki potrebujejo kapital za razvoj in imajo dober produkt, a zaradi predragega financiranja na bankah nizek donos na kapital. Mi smo tukaj in to se nam bo zelo obrestovalo.

Koliko ste na leto sposobni financirati?

Naš sklad ima 85 milijonov evrov premoženja, za podporo podjetjem, ki gredo prvič na trg, so na voljo tudi kupnine iz prodaj Mercatorja, Heliosa in Letrike. Želim si, da bi v IPO-je vložili najmanj 20 odstotkov, torej od deset do 20 milijonov evrov.