Inovativnost se začne pri direktorju inovatorju

Kako z inovativnostjo in učinkovito logistiko do večje dodane vrednosti in boljšega poslovanja.

Objavljeno
19. september 2014 18.28
Cveto Pavlin, gospodarstvo
Cveto Pavlin, gospodarstvo

Učinkovitost, inovativnost, produktivnost in dodana vrednost so končno postali ključni termini vsakdanjega pogovora v gospodarstvu. Zavedanje, da je večja dodana vrednost edini način za zagotavljanje dolgoročne uspešnosti podjetij, postaja čedalje bolj prisotno. Ključno vprašanje, ki se pri tem postavlja, je, kako to doseči.

Če so inovacije pomembne predvsem zaradi povečevanja dodane vrednosti v prihodnje, sta učinkovitost in produktivnost pomembni za dodano vrednost zdaj. Niti inovativnost sama po sebi niti samo visoka stopnja delovne produktivnosti ne zadoščata za veliko dodano vrednost. Potrebni sta obe. Tega se zavedajo tudi v Slovenskem logističnem združenju (SLZ), zato so letošnji logistični kongres, ki bo v sredini oktobra, namenili prav tej temi.

Pomembno je obvladovanje procesa inoviranja

Logistika nista samo transport in skladiščenje, ampak je pomemben del tudi interna logistika, ki seže od ergonomije na delovnem mestu do logistike upravljanja odpadnih materialov. »Ko na učinkovitost in produktivnost pogledamo z vidika proizvodnje, hitro pridemo do ergonomije, do preskrbe delovnih mest in potem v nadaljevanju do preskrbnih standardov, odnosov z dobavitelji in tako naprej, torej do preskrbovalne verige. Ta del tradicionalno ostaja v rokah podjetij samih in je srednjeročno na eni strani rezerva pri njihovem poslovanju, na drugi strani pa priložnost za razvoj logističnih storitev zunanjih ponudnikov, ki so v današnjem času usmerjeni praviloma le na transport in skladiščenje,« pojasnjuje predsednik Slovenskega logističnega združenja Igor Žula.

Odpirajo se torej možnosti za vse oblike outsourcinga, to je najemanja različnih logističnih storitev pri za to specializiranih logističnih podjetij. S tem podjetja vse svoje potenciale, od proizvodnih, kadrovskih do finančnih, usmerjajo v proizvodnjo, vso logistiko pa prenesejo na za to usposobljeno logistično podjetje. Podlaga za to je dobro poznavanje teh potreb, ki se spreminja od podjetja do podjetja, od panoge do panoge, v nadaljevanju pa razvoj te storitve skupaj z ustrezno informacijsko podporo, tehnologijo in podobno. Obvladovanje procesa inoviranja, poznavanje potrebnih nujnih organizacijskih prijemov za vzpostavitev dobre inovativne dejavnosti, je osnova tudi za razvoj tovrstnih aktivnosti.

Inovativnost je postala način razmišljanja in dela

Poglejmo, kako so se tega lotili v nekaterih slovenskih podjetjih. V Talumu so v treh letih naredil resno spremembo v poslovanju in iz dobavitelja surovine (aluminija) so postali tudi resen igralec na trgu končnih izdelkov iz aluminija. Od več kot 300 milijonov evrov letnega prihodka približno 30 odstotkov že dosežejo z gotovimi izdelki. Ob poznavanju tega, kakšen način razmišljanja in dela velja v takšni industriji, je to izjemen dosežek.

Predsednik uprave Taluma Marko Drobnič pojasnjuje, kako jim je to uspelo: »Po moji oceni in glede na izkušnje, ki jih imam iz zadnjih treh let, ko smo si kot glavno rdečo nit strateških smernic določili inovativnost na vseh ravneh delovanja v skupini Talum, je ključno, da postane inovativnost način razmišljanja. Ne pomagajo nobeni sistemi in orodja ter spremembe v načinu organiziranja, če ustvarjalnost, podjetnost in inovativnost niso ključne vrednote in kultura podjetja.

Šele takrat, ko zaposleni prepoznajo in živijo ustvarjalnost in inovativnost v vseh fazah svojega delovanja in to postane sestavni del vseh faz poslovnega procesa, lahko s tem izboljšujemo ali utrjujemo svoj konkurenčni položaj. To vključenost zaposlenih v skupini Talum dosegamo z načinom vodenja, odprtim sodelovanjem z vsemi deležniki podjetja, omogočanjem profesionalnega osebnega razvoja sodelavcev, s pripravljenostjo in naklonjenostjo do učenja, z učinkovitim posredovanjem informacij vsem udeležencem v procesih inoviranja.«

Ob tem skrbijo za jasno definirane cilje in kazalnike, s katerimi spremljajo množično inoviranje zaposlenih, ki ga predstavljajo nenehne izboljšave procesov. Skrbijo za profesionalno inovativno dejavnost, ki je področje razvoja novih proizvodov in storitev ter ne nazadnje tudi za podjetniške ideje, ki jih posredujejo zaposleni, partnerji, študentje, dijaki. Vse aktivnosti v povezavi z inovativnostjo promovirajo in posredujejo ciljnim skupinam prek različnih kanalov komuniciranja. Na tradicionalnem Dnevu inovativnosti predstavijo dosežke ter izpostavijo posameznike in skupine, ki v tekočem letu na tem področju še posebno izstopajo. Pri inovativnosti kot načinu razmišljanja in delovanja v skupini Talum ne poznajo omejitev, zato vse aktivnosti izvajajo pod geslom »Upam si!«.

Zaposleni so najdragocenejši vir podjetja

Inovativnejšega načina dela so se lotili tudi v logističnem in transportnem podjetju DSV Transport. Njihov direktor Robert Gortnar pravi: »Slovenska logistika je zelo razdrobljena in v mnogih primerih deluje v okolju, ki ni konkurenčno – če pogledamo samo skladišča, jih velika večina nima niti osnovnih pogojev, kot so nakladalne rampe, sistemi za upravljanje skladišč WMS, podprtost procesov s tehnologijo IT ... Poleg tega se podjetja premalo zavedajo, da z vpeljavo sodobnih logističnih storitev, kot je na primer outsourcing, ko izvajanje logistike prevzame specializirani zunanji izvajalec teh storitev, lahko naredijo velike pozitivne premike in s tem zmanjšajo stroške logistike.«

Tudi v DSV Transportu menijo, da z inovativnostjo in znanjem, ki ga imajo, na tem področju lahko ponudijo najoptimalnejše rešitve predvsem za tako imenovano zunanjo logistiko in na podlagi vpeljanih poslovnih modelov njihovim partnerjem prihranijo tako stroške kot čas.

Gortnar pravi, da so pri vpeljavi in organizaciji inovativnosti ključni zaposleni. Ti se morajo zavedati, da bo podjetje uspešno samo ob popolni zavzetosti vseh deležnikov v delovnem procesu in da s svojim idejami za izboljšave tlakujejo uspešnost podjetja. To se seveda ne doseže čez noč, kar pomeni, da je treba z zaposlenimi komunicirati tako na formalni kot na neformalni ravni in jim dati vedeti, da so najdragocenejši vir podjetja.

Zniževanje stroškov ali inovativna dejavnost

Matjaž Marovt, direktor tehnične direkcije in namestnik generalne direktorice Adrie Mobil, pojasnjuje, da podjetja, poenostavljeno povedano, lahko uporabijo dva pristopa za dvig konkurenčnosti. Lahko se lotijo ali zmanjševanja stroškov in se spustijo z enakim izdelkom ali enako storitvijo v cenovno vojno ali pa z inovativno storitvijo ponudijo trgu nekaj novega, drugačnega od konkurence, ki bo stranki reševala problem na drugačen, boljši način, za kar bo stranka pripravljena plačati več kot za standardno storitev.

Oba pristopa dvigujeta konkurenčnost in dodano vrednost na zaposlenega, vendar prvi pristop ne dviguje skupne dodane vrednosti oziroma zaslužka podjetja, dodana vrednost za stranko pa je le enaka storitev za nižjo ceno. Prvi pristop ne zagotavlja dolgoročnega razvoja, saj ni mogoče zdržati cenovne bitke na daljši rok, še posebno ne v razmerah, ko cena delovne sile pri nas še zdaleč ni med najcenejšimi. Pristop z inovativnimi rešitvami v ponudbi zagotavlja uspeh na daljši rok, zahteva pa precej drugačen pristop vodstva, vodenje razvojnih aktivnosti na daljši rok in pripravljenost sprejeti tveganja za neuspeh invencij, ki ne postanejo inovacije. Žal v svetu še niso izumili druge poti za dolgoročni dvig dodane vrednosti, kot so inovacije v poslovnih modelih, ki temeljijo na inovativnem izdelku oziroma storitvi.

Brez vizije tudi najboljše ideje lahko propadejo

Kako poskrbeti za organizacijo inovativnosti, za vključevanje zaposlenih v procese inoviranja in za nenehne izboljšave? Marovt odgovarja: »Predvsem bi rad poudaril, da nenehne izboljšave in množična inovativna dejavnost nista osrednji steber organizacije inovativnega podjetja, čeprav imata tako ekonomske kot kulturološke učinke v podjetju. Pravo inovativno podjetje ima svoje bistvo v inovativnem razmišljanju prvega človeka podjetja. Inovativnost se začne pri direktorju inovatorju. Inovativnosti ni mogoče delegirati, inovativnost je treba voditi. Odličen kader, inovativno okolje in inovacijska struktura dela so logična posledica voditeljstva, ne morejo pa ga nadomestiti.

Kreiranja idej ni mogoče ukazati. Kreacija ideje je po moji izkušnji zelo individualen proces, kjer je ključno, da podjetje izbira ali sodeluje z vrhunskimi posamezniki. Če pri izbiri sodelavcev, zaposlenih ali zunanjih, ni ključno merilo vrhunskost na svetovni ravni, ni osnovnega pogoja za inovativnost. Uporabne, inventivne ideje je treba znati prepoznavati. Gre za ključen problem inoviranja v podjetjih, s katerim se morajo podjetja spopasti. Podjetje mora imeti vizijo, kaj želi biti na trgu, saj to omogoča prepoznavanje idej. Ne gre za vizijo, ki jo napišemo s svetovalnim podjetjem in objavimo v letnem poročilu, ampak vizijo, ki jo sodelavci čutijo. Če tega podjetje nima, niti najboljše ideje ne bodo padle na plodna tla oziroma sploh ne bodo prepoznane kot koristne.

Živeti vizijo zelo pomaga postavljena struktura inovacijskega procesa, ki postavlja predrazvojne aktivnosti v organizacijsko strukturo podjetja in iz njih črpa aplikacije za trg. V Sloveniji je malo podjetij, ki bi takšno organizacijo imela, še manj je tistih, ki znajo iz teh aktivnosti črpati potenciale, ki prerastejo v inovacijo, ki predstavlja pomemben delež v prihodkih podjetja. Škoda, saj imamo po kazalnikih merjenja konkurenčnosti glede na pozicijo Slovenije, ki ni dobra, nadpovprečno visoko število inventivnih predlogov in visoko ocenjeno šolstvo. Videti je, kakor da priložnosti ne znamo izkoristiti.«