Tiskane izdaje
Ljubljana – Andrej Božič, direktor Steklarne Hrastnik, je letošnji menedžer leta po izboru Združenja Manager, ki priznanje podeljuje za doseganje izjemnih poslovnih dosežkov in izboljšav v podjetju. Božič je »projekt«, kot pravi upravljanju steklarne, v nekaj letih izvil iz grozečega stečaja in ga privedel do stopnje, »ko lahko postane najboljši na svetu«, pravi.
Kaj se vam v utemeljitvi komisije o vašem imenovanju zdi najbolj pomembno in zakaj bi si takšno priznanje dali sami?
Vesel sem, da je komisija prepoznala posebnost tega projekta. Dosegli smo dobre finančne rezultate, ampak to je posledica. Zame je pomembno, da smo se dela lotili kot socialni projekt, borili smo se za delovna mesta in v to smo morali vključiti vse deležnike, vključno z lastnikom, lokalno skupnostjo, zaposlenimi, dobavitelji, bankami. To ni bil samo projekt menedžmenta in par zaposlenih. Zato se mi zdi največji dosežek, da smo ta delovna mesta ohranili, verjamem, da se več ljudi počuti varnejše v podjetju, da jih je manj, ki jih je strah za prihodnost, da jih več izpolnjuje tudi zasebne cilje pri tem, ko hodijo na delo, in da v tem vidijo tudi nek smisel, da se čutijo vključene in da zadovoljno prispevajo k rezultatu. Ko greš po podjetju, vidiš ljudi, ki se smejijo in imajo iskrico v očeh. To je največ, kar smo naredili. Ampak zaradi priznanja ne bi idealiziral stvari. Trudimo se po najboljših močeh, seveda pa nismo perfektni in imamo še dovolj izzivov za prihodnost.
Kje je skrivnost, da ste v tako kratkem času iz negativnega poslovnega rezultata začeli ustvarjati večmilijonski dobiček?
Sprememba se začne s tem, ko nekdo pride in jo hoče narediti. Z ženo Ksenijo sva prišla in imela ambicijo nekaj narediti. Pogledala sva, ali je potencial, in ugotovila, da ga je ogromno. Naslednji korak je bil pridobiti zaveznike in dobiti dovolj zaposlenih, ki so hoteli v spremembe. Potem smo skupaj za ta cilj prepričevali še ostale. In konec koncev je bilo to mogoče, ker je večina ljudi razumela, da hočemo ohraniti delovna mesta. Torej, najprej je treba iskreno spoštovati vse deležnike, vse zaposlene, da vzpostaviš zaupanje, in prek tega lahko delaš spremembe. To smo počeli tudi tako, da smo v podjetju iskali tisto, kar je, in ne tistega česar ni bilo. Iskali smo dobre stvari, potencial, znanje, ne pa, česa zaposleni ne znajo, ali pa kaj je narobe z njimi. Veliko zaposlenim smo omogočili nove kariere, napredovanje, osebni razvoj in tudi to je ključ tega uspeha.
V mnogih podjetjih še vedno dobičke poskušajo ustvarjati na hrbtih delavcev. Kako zanesljiva pot navzdol je to?
Dolgoročno ni dobička, če ne delaš dobro z ljudmi. S »suženjskim« načinom ne moreš nič narediti. Zaposleni mora biti predan, motiviran, vedeti mora, zakaj nekaj počne. In če celoten tim deluje na ta način, je kupec zadovoljen. Seveda mora biti posledica tudi dober finančni rezultat. Včasih kdo reče, da se v Hrastniku gremo socializem, ampak to je samo moderen način vodenja. Drugače kot tako v prihodnje ne bo šlo in to potrjujejo tudi rezultati v panogah, kjer so v preteklosti ravnali tako, kot ste dejali.
Kakšen je torej sodoben, dober menedžer in kakšno »konkurenco« imate med kolegi?
Osnova so vrednote, ki ti jih privzgojijo starši in z njimi živiš. Nekaterih stvari se ne moreš naučiti in jih tudi od drugih ne moreš povzeti. Zato je to tako težko: nekdo nečesa ne bo mogel nikoli delati, ker ima vrednote, ki niso skladne s tem. Hkrati pa se nenehno učimo drug od drugega. Sam sem imel veliko dobrih mentorjev; če jih ne bi, se danes ne bi pogovarjala. In še vedno se učim od kolegov in kolegic. Vesel sem, da je stroka vodenja v Sloveniji na veliko višji ravni, kot je videti od zunaj. Veliko imamo priložnosti za učenje, na kongresih se srečujemo s primeri najboljše prakse. Mislim, da je »konkurenca« tozadevno zelo velika. Nekateri se ne pojavljajo v medijih, drugi smo malo bolj izpostavljeni, ampak to ne pomeni, da smo edini.
V utemeljitvi nagrade v Združenju Manager poudarjajo na eni strani vaš način dela do zaposlenih, skrb za notranjo klimo in družbeno odgovornost, na drugi strani pa čisti posel, skrb za dobre finančne izkaze, nenehna vlaganja, načrtovanje prihodnosti. Kako to prepletate?
Trenutno se največ ukvarjam s tem, kako bomo poslovali čez pet let, ker hočemo imeti dovolj in prave partnerje, razčistiti moramo nekatere dileme. To je zdaj najbolj pomembno, ker tim operativno deluje in posluje dobro. Povezati se moramo s pravimi partnerji, da bomo lahko izkoristili priložnost, ki jo imamo. Steklarna je namreč prišla do tega, da je prepoznana kot dobro podjetje, tudi prepoznavna kot ena boljših v panogi, posebej v premium steklenicah; zdaj pa lahko postanemo najboljši na svetu v storitvah, povezanih z našim poslom. Tako razmišljamo tudi o digitalizaciji, kako bomo prodajali svoje produkte – vedno bolj bodo to storitve in to čedalje bolj pisane na kožo vsakemu posamezniku. S tem se zdaj ukvarjam, bo pa ključno tudi to, ali bo v kolektivu dovolj ambicije za to. Na področju digitalizacije smo bili v preteklosti v zamudi. Pripraviti moramo še več orodij za učinkovitejše delo, do kupca bo treba priti tudi prek socialnih omrežij in drugih orodij.
Glede prepletanja kadrovskega in poslovnega dela: ena od lastnosti dobrega vodje je, da si prizna, da ni popoln, da ne zna vsega ter da v ekipo vključi takšne ljudi, da imajo skupaj vse potrebne dobre lastnosti. Z ženo Ksenijo tako skupaj delava na tem projektu – ki nikakor ni prvi. Ona je moj drugi pol. Jaz sem bolj za poslovni del, strukture, vizijo, vem, kam gremo, ona pa je še bolj empatična, tudi strokovno pri delu s kadri zna veliko več in z njimi dela ona. Imamo več kot 700 zaposlenih in ključ našega modela je, da se ukvarjamo z vsakim posebej, da poznaš njegov cilj, kaj bi ga motiviralo za doseganje skupnega cilja ...
Kolikšen del priznanja je njena zasluga?
V Sloveniji nekateri zelo težko razumejo, da par lahko dela na takšen način. Ampak tu je postransko, da sva mož in žena. Ni vedno enostavno, saj službene stvari včasih prineseva domov, je pa pri poslu v Steklarni Ksenija ključna. Kot rečeno, stalno sodeluje, nenazadnje me je tudi osebnostno sooblikovala, kot sem verjetno tudi jaz njo, mi nastavljala ogledalo, me usmerjala pri tistem, v čemer je odlična. Gre za najino skupno delo in je pri rezultatih zelo zaslužna. Sicer pa računam, da se bo z nagrado poistovetilo celotno podjetje, ker smo nagrado dobili za to, kar smo skupaj naredili.
Kaj se iz vaše zgodbe lahko naučijo drugi?
Osnovna lekcija je, da se vse začne z ambicijo. V Sloveniji je vidim premalo, prehitro smo zadovoljni s povprečjem. Če je uspelo nam v tako težki industriji in s takratnimi procesi in izobrazbeno strukturo, lahko tudi drugim. Treba se je le odločiti in za zastavljeni cilj biti pripravljen narediti tudi kakšen kilometer več. In za to je treba pridobiti zaposlene ter jim predstaviti, kaj bodo imeli od tega. Kot pravi Danah Zohar: Če bo projekt uspešen samo za menendžment in za par zaposlenih, dolgoročno ne bo uspešen. Pridobiti je treba vsaj 75 do 80 odstotkov zaposlenih, ki se poistovetijo z vizijo in poslanstvom, ki ga živi vodstvo, da bo projekt dolgoročno uspešen. Kratkoročno je podjetje mogoče voditi avtoritativno, dolgoročno to ne vodi nikamor. Rezultate je treba doseči prostovoljno, z motivacijo, ne pa z bičem. Seveda pa je pomembno, da ima podjetje red in disciplino. Zelo sem nestrpen do tistih, ki izkoriščajo bolniško ali se ne držijo internega reda. Če se ga nekdo ne drži, ga je treba izločiti. Najlepše je, da ga izloči tim, ker mu takšna oseba kvari rezultat. To je samoočiščenje.
Načrti za prihodnost?
Na projektu je še veliko potenciala in če bo v kolektivu dovolj ambicije ter soglasja lastnikov, je naš izziv izkoristiti ta potencial. Želim si tudi še bolj ozaveščati ljudi prav o tem, kar sva se pogovarjala. To s Ksenijo delava na konferencah, v timih ... Model, ki sva ga razvila, je za zaposlene prijaznejši. Pomembno je, da delamo to, kar hočemo, rezultati pa so posledica takšnega načina dela.
