Tanja Skaza: »Nihče ni z nami po naključju«

Direktorica in solastnica podjetja Plastika Skaza o delu in rezultatih: »Zagovarjam znanje pred družinskimi vezmi.«

pon, 04.01.2016, 15:00

»Vsak dober menedžer bi se moral zavedati, da je njegova ekipa tista, ki dela premike ter ustvarja rezultate in povečuje prepoznavnost podjetja,« pravi Tanja Skaza, direktorica in solastnica velenjskega podjetja Plastika Skaza z 271 zaposlenimi, ki je lani ustvarilo za 30 milijonov evrov prihodkov. Zavidanja vredne številke so posledica izrazitih sprememb predvsem v zadnjih dveh letih, ki so jih vpeljali v podjetju, začele pa so se v glavah vodstva.

Tanja Skaza
ne skriva, da je ambiciozna. O sebi pravi, da je prodorna, energična, karizmatična in da vse dela 100-odstotno. »Stojim za tem, da moraš stvari povedati naravnost, ne ovinkariti, zato ne skrivam, da imam visoko postavljene cilje in da sem prepričana, da jih bomo skupaj s sodelavci tudi dosegli. Zelo dobro vem, kaj želimo doseči, predvsem pa, kako bomo to dosegli,« pravi.

Na vprašanje, ali takšna samozavest pride z uspehom, se samo nasmeji, »ko veš, kaj govoriš, za tvojimi besedami stojijo znanje in izkušnje«. Pri vsem tem vedno znova poudarja, da so za uspeh podjetja poleg vizije in strategije, ki ju mora pripraviti vodstvo, ključni sodelavci, ki znajo oboje uresničiti.

Ali res nikoli ne pomislite, da bi vam lahko spodletelo?

Napake in napačne odločitve so del podjetništva in pravi zmagovalci postanemo le takrat, ko se nam uspe iz napak kaj naučiti in jih ne več ponavljati. Pravi karizmatični voditelji so pravi zaklad znanj ravno zaradi modrosti delanja kariere na občasno napačnih odločitvah, kjer so preverjali na lastni samoiniciativi, kaj deluje in kaj ne. V vse, kar danes trdno verjamem, so samo ljudje. Pravi ljudje so prava energija in motivacija za doseganje skoraj nemogočega. Smo ravno med preoblikovanjem vizije podjetja in zavedanje, s kom boš gradil vizijo v realnosti, je ključnega pomena. To je ogromna odgovornost, ki se je moraš zavedati sploh takrat, ko celoten poslovni model poslovanja postavljaš na glavo.

Ekipa ljudi, s katero gradim novo zgodbo, ima imena. Laura, David, Gorazd, Manca, Domen, Polonca, Andreja P., Andreja K., Barbara, Matej J., Matej D., Jure, Matic, Darja – to so ljudje, ki se znajo odločati ter vsak dan znova sprejemajo različne odločitve in tveganja. Z nami niso po naključju, vsak je tukaj s točno določenim namenom in na premišljeno izbranem delovnem mestu. Ni dovolj, da sama verjamem v svojo zgodbo za podjetje, potrebujem podobno misleče ljudi, s katerimi se, z različnimi znanji, samo še dopolnjujemo. Ko pride do uigranosti in pravega dopolnjevanja, verjemite, da se ravno takrat pišejo najlepše zgodbe o najboljših dosežkih v podjetjih.

Strokovnjaki s področja vodenja in upravljanja človeškega kapitala poudarjajo, da je uspeh podjetja precej odvisen od tega, kako zelo je vodja sposoben motivirati ljudi, da čim bolje opravijo svoje delo. Kako je s tem pri vas?

Vedno znova sem presenečena, koliko lahko kultura v podjetju pomaga ali celo prepreči, da se tako podjetje kot tudi posameznik razvijata. Odgovornost vrhnjega menedžmenta je, da spreminjamo kulturo, ki omogoča, da pridejo do izraza talenti in da dejansko napredujejo tisti, ki so visoko motivirani za svoje osebne in hkrati poslovne dosežke. Samomotivacija je vodilo vsakega, ki posega po zvezdah, motivacija je vodilo tistega, ki je zadovoljen s povprečjem, kar pa ni mišljeno slabšalno. Potrebujemo vsakega izmed njih in ravnovesje nas pripelje do produktivnih in realnih odločitev, ki so pomembne za razvoj podjetja.

Ko se razmere na trgu zaostrijo, v večini podjetij začnejo odpuščati. Tudi vi ste odpuščali, a hkrati začeli več vlagati v ljudi, ki ste jih obdržali. Zakaj?

V najbolj kritičnih časih za podjetje smo začeli razmišljati o lastnem znamčenju in spremembi poslovnega modela poslovanja. Začeli smo razmišljati, kaj spremeniti, da se nam zgodba, kjer smo imeli negativni EBIT in odpustili 30 zaposlenih, ne bo nikoli več ponovila. Preteklost smo hitro pustili za sabo, naredili reorganizacijo pri ekipah, spakirali kovčke in se preizkusili v tujini. Kriza nas je prisilila v inovativnost. Najboljša in najlepša poteza od takrat naprej je spoznanje, da je znanje, ki ga imaš, kot intelektualni kapital pri ljudeh edina in najbolj ključna konkurenčna prednost na trgu pred vsemi drugimi.

Vem, da tvegaš, da ti ljudje odidejo iz podjetja, ampak moje edino poslanstvo na tem svetu je, da se naučim te ljudi prepoznati, jih obdržati in razviti v še boljše direktorje in morebitne solastnike podjetja. Kot zanimivost povem, da je danes več kot 60 odstotkov ljudi, ki smo jih prepoznali kot talente, še vedno na ključnih pozicijah podjetja, in to je ključ do uspeha.

Večina delodajalcev na svoje zaposlene gleda kot na (nepotrebni) strošek, češ tu so samo zato, da ustvarjajo dobiček. Vi nanje očitno gledate drugače. Zakaj?

Ker naše podjetje danes ne bi bilo tukaj, kjer je, brez njih. Rezultati, nagrade, prepoznavnost so samo posledica in se zgodijo sami od sebe. Številke so izjemnega pomena za napredek podjetja, izjemni ljudje so pa nepogrešljivi, da sploh pridemo do lepih številk.

Ste zato v svoje menedžerske vrste vključili vodstveni kader »od zunaj«?

Veliko je odvisno od kulture okolja, ampak zagovarjam znanje pred družinskimi vezmi. Zagovarjam ambicioznost, strast do posla in inovativnost. V nekaterih družinskih podjetjih to dobijo znotraj družine, v nekaterih ne. Imamo različne primere in pri nas posegamo po znanju z zunanjim kadrovanjem, kar mogoče ravno ni praksa v družinskih podjetjih, ker so preveč zaprta vase in nezaupljiva do zunanjih sodelavcev. V podjetju Skaza gradimo zgodbo s popolnoma nepovezanimi direktorji in vem, da je vsak izmed njih odlična dodana vrednost za prihodnost.

Iz majhnega družinskega podjetja, ki je bilo vpeto v lokalno okolje in je nastalo iz potreb Gorenja, ki takrat, pred 38. leti, ni imelo svoje proizvodnje za injekcijsko brizganje, je Plastika Skaza postala mednarodno podjetje. Kako ste sodelavce pripravili do tega, da so sprejeli vse za to potrebne spremembe?

Ni bilo treba preveč komplicirati. Pravi ljudje to sami prepoznajo. Nikogar nismo silili v nič, vse se je zgodilo naravno in brez prisile. Ljudje so sami prepoznali drugačnost kulture, manjše spremembe so prišle same od sebe, večje spremembe pa se dogajajo še danes. To je proces, ki se nikoli ne konča.

Ko ste želeli vpeljati lastne blagovne znamke, niste imeli podpore v podjetju. Kako ste se spopadli s tem?

Uvajanje znamčenja je sprememba poslovnega modela poslovanja, kjer pride res do izraza jasna in učinkovita komunikacija, da ekipa razume, kaj se dogaja in predvsem, zakaj je to dobro za njih kot posameznike v podjetju. Ravno v najbolj turbulentnih časih nam je uspelo na trg plasirati dve blagovni znamki pod imenom Cuisine in Organko.

Uvajanje lastne blagovne znamke je povezano z velikimi spremembami v načinu dela, potrebni so izmenjave idej, raziskave trga, maratonska sestankovanja o tveganjih, prednostih in podobno. Zadeve so se začele premikati pred nekaj leti, ko je mojo idejo znamčenja podprla izvršna direktorica Laura Rednak. Postopoma smo zgradili okolje, naklonjeno spremembam, in od takrat spodbujamo inovativnost, kreativnost, patente. Zavedamo se, da lahko dolgoročno rastemo samo z dobro zgodbo, ki se bo odražala na lastnem znamčenju.

Še vedno sodelujete z Gorenjem?

Da, z njim ustvarimo približno tri odstotke naših prihodkov. Danes razumemo njihove odločitve in spoštujemo strategije, ki jih imajo s partnerji. So prepoznavna znamka in cenimo vse znanje, ki nam ga predajajo.

Kje bo Plastika Skaza leta 2020?

Še vedno v Velenju, z lastno ekipo razvojnikov s skupno vizijo, da plastiki ponovno vdahnemo življenje.

Prijavi sovražni govor