Vanja Tekavec, gospodarstvo
Za vsakim izdelkom in storitvijo namreč stoji podjetje, ki je vodeno in usmerjeno. To je okno resnice za slovenske menedžerje, ki morajo dokazovati, da so njihovi pristopi vodenja konkurenčni s pristopi njihovih kolegov menedžerjev iz drugih delov sveta, je v pogovoru za Delo poudaril vodja slovenske fundacije za poslovno odličnost in direktor svetovalnega podjetja za izdelavo strategij ter izvedbenih načrtov za povečanje konkurenčnosti in poslovne odličnosti Unikatum, Nenad Savič.
Najnovejša raziskava svetovalnih družb Deloitte in Forbes o strateških prioritetah menedžerjev je pokazala, da na trgu primanjkuje dobrih vodilnih kadrov, kljub mnogoštevilnim odpuščanjem v vseh panogah. Vas to preseneča? Kako si to razlagate?
Te raziskave ne poznam, verjetno pa se dobri vodilni kadri ne pojavljajo kar na trgu. Ne verjamem, da res dobri kadri ne dobijo služb. Nasprotno, so zelo iskani.
Kakšno pa je stanje v domačem menedžerskem cehu? Ima Slovenija trenutno dobre menedžerje?
Težko je dati enoten odgovor. Zagotovo je nekaj izjemno dobrih, ki tudi odlično vodijo podjetje, kot denimo vodstvo novomeške Krke, so pa tudi takšni, za katere bi bilo bolje, da ne bi bili direktorji. To se je pokazalo pri nekaterih direktorjih, ki so nastavljeni politično ali po strankarskih zaslugah, in ti menedžerskega poklica ne opravljajo profesionalno. Stanovsko Združenje menedžer je naredilo zelo dobro potezo, ko se je zavzelo za dvig profesionalizacije menedžerskega poklica. Mendežer mora svoje delo opravljati visoko etično in odgovorno ter v smeri uravnoteženega vodenja, ne le iskanja koristi na kratek rok za posamezne interesne skupine; takšni kadri postajajo del zgodovine.
Torej menite, da se je družbeno sprejemanje odgovornosti menedžerjev v času krize povečalo?
Najprej se je sprejemanje odgovornosti zmanjšalo, saj smo bili zadnja leta priča veliko neetičnim praksam pri vodenju podjetij. Dopuščeno je bilo delati vse, toleranca do neetičnih praks je bila velika, javna kritika pa šibka. Ko se je videlo, kako so se nekateri menedžerji začeli obnašati do zaposlenih ali to, kar so naredili z denarjem lastnikov, je sodu izbilo dno. Cenim, da menedžerji očiščujejo svoje vrste in da s poudarjanjem dobrih praks poskušajo dvigniti raven menedžerskega poklica. Menedžerji bi morali odgovarjati, če zapeljejo podjetje v slabe poslovne rezultate ali če svojega dela ne opravljajo profesionalno. Vsakega podjetja ne moreš rešiti v pol leta ali v enem letu, a se v nekaterih podjetjih dogaja, da se menedžerji zelo pogosto menjajo, kot na primer v Slovenskih železnicah. Takšno podjetje se brez čvrstega vodje ne more postaviti na noge. Če se v podjetjih pogosto menja ključne vodilne, so zaposleni zbegani, kaj je prava pot: vsak menedžer ima svojo pot vodenja in svoj pristop do dela, in če je menjav veliko, se zaposleni raje umaknejo v neko pasivno stanje in se ne izpostavljajo. In to se odraža v manjši produktivnosti in ustvarjalnosti, s tem pa tudi v manjši dodani vrednosti ali konkurenčnosti v podjetjih.
Kako komentirate rezultate letošnje raziskave IMD (švicarski institut za razvoj menedžmenta) o konkurenčnosti nacionalnih gospodarstev, ki Slovenijo uvrščajo zelo slabo?
Ta lestvica je sestavljena predvsem iz subjektivnih stališč menedžerjev. Če menedžerji razmišljajo, da so razmere za razvoj konkurečnosti slabe, to avtomatično pomeni, da se slabšajo naša stališča o prihodnjem razvoju gospodarstva, država in vsi skupaj pa se moramo vprašati, zakaj vodilni tako razmišljajo, ter odpravljati vzroke, ki so vplivali na oceno in mnenje menedžerjev. Treba je izboljšati infrastrukturo in okolje za razvoj podjetij.
Pred časom je eden od tujih poslovnežev omenil, da smo Slovenci prisotni na tako rekoč vseh svetovnih športnih dogodkih in tekmovanjih, na mednarodnih gospodarskih dogodkih in sejmih pa nas tako rekoč ni. Koliko so za takšno stanje v podjetjih krivi njihovi menedžerji in koliko njihovi lastniki?
Gre za subjektivno oceno tujega poslovneža, ki jo težko komentiram. Nekaj pa je res. Slovenci znamo poudariti dosežke športnikov in se jih veseliti, nisem pa še videl, da bi rajali, ker bi bil neki slovenski produkt umeščen na svetovni trg. Ne vem, če Slovenci vemo, katera slovenska podjetja postavljajo svetovne tehnološke trende na svojem področju. Koliko Slovencev recimo pozna podjetje Cosylab, ki sodeluje na sedmih od desetih največjih svetovnih znanstvenih projektov in je vodilno podjetje na svetu za krmilne sisteme za jedrske pospeševalnike in radioteleskope? V tem podjetju imajo cilj, da s svojim znanjem sodelujejo tudi pri osvajanju vesolja in postavitvi vesoljskih postaj ter raziskovanju Marsa. Prepričan sem, da je v Sloveniji kar nekaj podjetij, ki znajo kaj narediti, pa so modro tiho in ne iščejo prepoznavnosti. Morda jih potrebe po izpostavljanju doma razbremenjuje njihov uspeh v tujini.
Koliko uglednih domačih podjetij se je v zadnjem času obrnilo na vas po nasvete za doseganje poslovne odličnosti in ali je teh podjetij zdaj več kot pred krizo?
Podjetja so do uporabe konceptov poslovne odličnosti precej zadržana. Novih podjetij, ki bi se kratkoročno začela ukvarjati s poslovno odličnostjo, je relativno malo.
Zakaj?
Spet se na koncu vrnemo na najvišje ravni v podjetjih; velika podjetja bi morali voditi veliki ljudje. Neprofesionalni menedžerji praviloma nimajo ponotranjenih konceptov odličnosti in jih tudi ne odražajo v svojem delovanju. V podjetjih se resda sprašujejo, ali bi jim prizadevanje za poslovno odličnost pomagalo pri poslovanju, toda to je premalo, če vodilni sami ne verjamejo v koncept poslovne odličnosti. Mislim, da je tu kar nekaj zamujenih priložnosti. Slovenija je sprejela zakon o priznanju Republike Slovenije za poslovno odličnost, s katerim je želela spodbuditi razvoj odličnih poslovnih praks, vendar je podelitev priznanja (od leta 2008 najvišje priznanje sploh ni bilo podeljeno, op. p.) le enkratni dogodek, ki ne odseva skozi celo leto. Država bi lahko od velikih podjetij, v katerih ima večinski delež, zahtevala, da trajno uporabljajo koncept poslovne odličnosti, vendar te zahteve ni, zato se posamezni menedžerji odločajo po svoji vesti. Eden najbolj svetlih primerov pri razvoju in razširjanju poslovne odličnosti v bližnji preteklosti je bilo podjetje Trimo.
Kaj menite o ideji profesionalizacije funkcije nadzornikov, kot denimo svetujejo na Ljubljanski borzi?
Marsikateri nadzornik pri nas ne opravlja svoje funkcije in je le podaljšana roka ter glasovalni aparat institucij v ozadju, ne vem pa, ali bi profesionalizacija to uredila. Verjetno so razlogi za in proti. Če bi nadzorništvo postalo nov poklic, bi poklicni nadzornik vlagal veliko več časa v nadziranje, vendar s tem ne bi rešili vseh problemov. Problemi pri nadzornikih so znanje ter sposobnost razumevanja razmer in usmerjanja ukrepov v podjetju. Kolikokrat uprave ujamejo na limanice nadzornike! Samo zato, ker bodo profesionalno plačani in zaposleni, verjetno ne bodo boljši nadzorniki, bodo pa, če bodo prisiljeni izboljšati svoje znanje. Če je namen profesionalizacije dvig ravni znanja nadzornikov, je to dobro; če je to le plan za nastavljanje dobro plačanih delovnih mest, pa v ničemer ne izboljšuje znanja nadzornikov in odgovornosti, ki jo prinaša ta funkcija.
Kaj bi se menedžerji morali naučiti v tej krizi?
Da sami ne zmorejo veliko narediti, saj je v krizi potrebna demokratična hierarhija ter timsko delo. Menedžerji se v tej krizi učijo komuniciranja, iskanja kompromisov. Morda nam je kriza pokazala tudi realno vrednost storitev in produktov na trgu. Tisti, ki so bili bolj prizadeti, so hočeš nočeš morali spoznati, da s svojimi izdelki niso konkurenčni in da je mogoče »nekupiti« izdelke, zato morajo danes razmišljati, kaj kupec v resnici želi in kaj je dodana vrednost njihovih proizvodov. Globalna konkurenca pomeni, da isti produkt delajo strokovnjaki v Ameriki, na Kitajskem. Ta kriza ne razgalja le, kako dobre produkte imajo podjetja, temveč tudi, kako dobro so vodena. Izdelek je res prvi stik kupca s podjetjem, toda za vsakim izdelkom in storitvijo stoji podjetje, ki je vodeno in usmerjeno. Pri kupcih se preizkušajo pristopi vodenja in to je okno resnice za menedžerja; ali so njihovi pristopi vodenja konkurenčni s pristopi njihovih kolegov menedžerjev iz drugih delov sveta.
Nekoč ste dejali, da vas pri gazelah najbolj navdušuje, da čeprav dosegajo izjemno rast, pravzaprav niso usmerjene v rast. Ta praviloma ni njihov poslovni cilj. Kaj ste mislili s tem?
Značilnost takšnih podjetij je, da imajo pred sabo cilj, kako narediti nekaj na najboljši možni način, ne pa doseganje neke številke rasti. Neki podjetnik mi je nekoč rekel: 20-odstotni cilj rasti lahko dosežem v dveh mesecih, toda meni je pomembno dokazati svetu, da je naš način izdelave izdelkov najboljši.