Union in laško bodo tu varili še desetletja

Laško – Dušan Zorko se februarja poslavlja od Pivovarne Laško Union (PLU), z družbo pa bo ostal povezan kot član nadzornega sveta. Končal je sanacijo pivovarniške skupine, ki danes spada v družino nizozemskega Heinekena. »Tu se pivo Heineken ne bo samo polnilo, ampak tudi varilo za slovenski trg in izvoz. Kmalu bo proizvodnja večja. Varili bomo izdelke Laškega, Heinekena in Uniona,« pravi Zorko. Z njim smo se pogovarjali o reševanju pivovarn, načrtih Heinekena in o njegovih izzivih za jutri.

Laško je bilo leta 2009, ko je moral oditi Boško Šrot, zadolženo zaradi njegovega prevzemanja pivovarne prek obvladovanih holdingov z denarjem podjetij v skupini. Banke so vas takrat pozvale, naj dolgove sanirate. Povzemite, prosim, končni obračun sanacije.

Laško je bilo konec decembra 2009 zadolženo za 450 milijonov evrov, vendar na koncu nihče ni izgubil niti centa. Leta 2015 smo lastnikom predstavili štiri potencialne kupce, našli strateškega partnerja, izplačali vse delnice, vrnili vsa posojila in zagotovili prihodnost ljudem, ki ostajajo v Pivovarni Laško Union. Naredili smo, kar smo si zastavili.

Pred prihodom Heinekena ste prodali tudi vse naložbe ...

Nazadnje smo prodali Delo, saj Heineken pivovarne ne bi prevzel skupaj s časopisno hišo. Že prej smo prodali Večer, Fructal, Radensko in Mercator, kar še danes poraja pomisleke. Ampak Agrokor je bil ves čas edini kupec. Tudi zaradi te prodaje je lahko danes PLU del poslovnega sistema Heineken. Prodali in lastniško rešili smo tudi veliko drugega premoženja obeh pivovarn. Svojo nalogo sem opravil. Heineken ima na Balkanu šest pivovarn, a je prav Laško izbral za strateško lokacijo. Tu se pivo Heineken ne bo samo polnilo, ampak tudi varilo za slovenski trg in za izvoz. Kmalu bo proizvodnja večja. Varili bomo produkte Laškega, Heinekena in Uniona.

Sredi leta 2016 je Heineken pivovarni Laško in Union združil v enovito podjetje. Leta pred tem so kazala, da to ne bo lahko ...

Morda je slišati nenavadno, a za enega svojih največjih uspehov štejem skupno novoletno zabavo zaposlenih v Unionu in Laškem 15. decembra lani v Thermani Laško.

Zakaj se vam to zdi tako pomembno?

Laško ima drugačno kulturo kot Union, Heineken ima spet svojo. Ni bilo dovolj formalno združiti podjetji v eno. Laška kultura je močna, trdna, samovoljna, Unionova je mehkejša. Ne presojam, katera je boljša. Kultura povzdiguje nek sistem in iz dveh ne moreš ustvariti tretje. Zato je bila potrebna Heinekenova kultura, ki je stabilizirala naše notranje odnose.

Leta 2009 bi vas lahko banke v trenutku ustavile.

Ključna je bila kasneje nična skupščina na stopnicah Kulturnega doma Laško maja 2009, ki so jo sklicali mali delničarji. Avgusta smo sklicali veljavno skupščino. Takrat smo začeli spoznavati probleme skupine in 31. decembra 2009 smo bilance že slabili za 206 milijonov evrov. Lastnikom smo predstavili dejansko stanje, sprejeti so bili sklepi o odškodninskih tožbah in procesih, ki so bremenili prejšnjo upravo. To smo izvedli in danes je večina zadev na drugostopenjskih sodiščih končanih, kar je manj znano, saj mediji o tem ne poročajo.

Gre za odškodninske tožbe?

Da. Ob tožbah družb iz skupine proti Atki Primi in Šrotu je tudi država kazensko sankcionirala poskus prevzema. Banke so unovčile zastavljene delnice in postale lastnice družbe. Podrobno smo jih seznanjali in podaljšale so preostanek posojil. Tudi prodaja Heinekenu je bila nazadnje izvedena skupaj z bankami in DUTB.

Prišlo pa bi lahko tudi do kazenskih pregonov vas in ekipe, ki je bila v Unionu in Laškem za časa Šrota.

Ob prvi hišni preiskavi junija 2009 smo se z vsem seznanili. Pri tako velikih zadevah vedno obstaja sum sodelovanja. Nisem bil sumljiv samo jaz, bila je množica ljudi. Sodelovali smo v preiskavi, kar je bila naša dolžnost. Nazadnje je drugostopenjska sodba, ki je zavrnila protitožbo proti Unionu in Delu, dovolj korektno razložila, kako je to potekalo. To je težko razumljivo za ljudi, ki problematiko spremljajo s strani. Šlo je za sofisticiran model prevzema Pivovarne Laško, ki ga nismo mogli pravočasno prepoznati. Nasproti nas so sedeli elitni pravni strokovnjaki, ki so zagovarjali določene teze. Ljudje, ki niso vešči prava, teoretikom težko ugovarjajo, še posebej, če nimajo vseh informacij. Procesi prevzemanja so se začeli v letih 2006, 2007, v nekaterih glavah že prej. Do danes se je pokazalo, da svojega početja niso mogli ubraniti. Slovenska zakonodaja je dovolj jasna, ni pa bilo prakse, kaj je dovoljeno in kaj ne. Zato so nekateri lahko manevrirali in manipulirali. Rezultat neuspešnega menedžerskega prevzema je znan. Kar se nas tiče, je prevladal razum in danes je pivovarna v rokah lastnika, ki bo še desetletja v Sloveniji varil laško in union.

Prav ekipa, s katero ste delali od leta 2009, zdaj odhaja.

Večkrat so me kritizirali, ker sem sestavil ekipo z ljudmi iz Uniona in Laškega. A le tako smo lahko pivovarni pripeljali do Heinekena. Če tega ne bi naredil, bi se različna notranja kultura razbohotila in to bi preprečilo skupno prodajo. V nekaterih krogih so bili interesi, da se Pivovarna Laško razbije in da naj proda Union. To bi razdrobilo slovenski trg – dva milijona duš in 1,6 milijona hektolitrov piva. Kdo bi to kupil? A ko smo prvič predlagali pogodbeni koncern, mu je takratno vodstvo NLB nasprotovalo. Če bi pivovarni razbili na eno do Trojan in drugo od njih, ne bi mogli dobiti tolikšne premije. V enotni pivovarni smo videli možnost maksimiranja donosa za lastnike in upnike. Na začetku procesa je bila delnica vredna štiri ali pet evrov, končala je pri 25,56 evra. Prevzemnik je poplačal posojila in pokupil vse delnice.

Bi Laško lahko preživelo brez strateškega lastnika?

Za preživetje v globalni konkurenci moraš biti najboljši v svoji tržni niši, da te globalna nihanja ne uničijo. Heineken ima 168 pivovarn in 80.000 ljudi. Prinesli so nam racionalno organizacijo dela in nabave, poudarek na varnosti in trajnostnemu razvoju, planiranje je postalo stalen proces. Ves čas razmišljamo o sebi, konkurenci, inovacijah. V Laškem in Unionu je kapacitet za pet milijonov hektolitrov na leto, pa niso zasedene in z njimi so povezani fiksni stroški. Kljub temu bi Laško preživelo, če ne bi v prejšnjem obdobju denar iz osnovne dejavnosti odtekal drugam.

Kakšni so danes trendi v pivovarstvu?

Moderni in odgovorni. Heineken je sponzor Formule 1 s sloganom Ko piješ, ne vozi. Gre za odgovornost do sebe in okolja. Po vsem svetu mrzlično razvijajo brezalkoholne in nizkoalkoholne pijače, sadne pijače, brez tega nisi moderen. Pivo seveda ostaja steber industrije ...

So vse bolj priljubljena piva iz mikropivovarn konkurenca?

Gre za vprašanje interpretacije. V Ameriki ima mikropivovarna do pet milijonov hektolitrov proizvodnje – toliko, kot znašajo instalirane kapacitete Laškega in Uniona. V Sloveniji je okoli 50 malih pivovarn, ki jih podpiramo in sodelujemo z njimi. Razvijajo druge okuse in so v drugem, višjem cenovnem razredu. Naša osnovna piva se ne spreminjajo, to je naš kruh, in so prepoznavno med ljudmi. Dodajamo pa inovacije, a novi produkti, tako kot cider oziroma jabolčnik ali Pivnica Union v Ljubljani, potrebujejo, da vanje verjamemo zaposleni, potem pa morda še desetletja, da jih sprejmejo ljudje.

Že prej sem vas vprašal, kaj se dogaja z vašo ekipo.

V času prodajnega procesa smo bili v upravi jaz kot predsednik, Mirjam Hočevar za finance, Marjeta Zevnik za pravo in kadre, Matej Oset za tehniko in Gorazd Lukman za komercialo. Z Lukmanom smo se razšli že pred prihodom Heinekena. Zevnikova je zaključila pravne zadeve, izpeljala program presežnih delavcev in pravne združitve ter nato zaradi reorganizacije odšla konec preteklega leta. Aktivno sem se zavzel, da Hočevarjeva spet prevzame finance. Ogromno je postorila v procesnih zadevah, in ko je finančnik Martin Hayes na željo koncerna jeseni odšel na Portugalsko, je ponovno prevzela finance. Na moje mesto prihaja iz Amsterdama ciprski Grk Mina Zooullis. Jaz sem se za odhod odločil sam. V teh letih sem se nekako izpraznil in iščem novo pot. Bom pa ostal vedno ponosen na ljudi, s katerimi sem delal.

Prijavili ste za prosto mesto člana uprave Slovenskega državnega holdinga (SDH).

Lani sem se veliko pogovarjal s sodelavci, kako naprej. Sem v letih, ko je treba bolj paziti nase, imam ogromno znanja in izkušenj in pred mano je še zadnje delovno obdobje. Na prigovarjanje prijateljev in znancev sem se odločil za prijavo za člana uprave SDH. Ta upravlja 10-milijardno premoženja in je pomemben za prihodnost Slovenije. Želim si, da bi se politika poenotila okoli vprašanj o Luki Koper, drugem tiru in ostalem, potem bo tudi razvoj hitrejši. SDH potrebuje znanja o gibanju na poslovno-političnem parketu Slovenije. Sam sem jih pridobival v Kovinotehni, Kovintradu, Unionu, Laškem, zadnji čas v pivovarni koncerna Heineken.

Ali PLU kljub Heinekenovemu lastništvu v Sloveniji ostaja družbeno odgovorna?

Ko ljudje uporabljajo tvoje izdelke, se morajo počutiti del tvoje zgodbe. Banke so od nas leta 2009 zahtevale ukinitev sponzorstev, a smo povedali, da jih lahko zmanjšamo, ukinili pa jih ne bomo, ker moramo biti vpeti v okolje – v kulturi, športu, zdravstvu, tudi v mestecu Laškem ... Heineken globalno dela s Formulo 1 in Ligo prvakov, mi pa skrbimo za svoje okolje. Lastnik zahteva le, da je vse, kar damo za družbeno odgovornost, povezano z našim programom izdelkov. Zdaj smo podpisali novo triletno pogodbo z RK Celje Pivovarna Laško, pred tem s Petrolom Olimpijo, Olimpijskim komitejem Slovenije ... Na kaj pomislite, ko vidite, da podpiramo športnike? Morda na našo odgovornost do okolja, v katerem delamo, verjetno pa tudi na naš izdelek ...