Tiskane izdaje
Govor Ala Pacina kot trenerja ekipe ameriškega nogometa v filmu Oliverja Stona Za vsako ceno velja za enega najboljših motivacijski govorov. Gre nekako takole: »Metri, ki jih potrebujemo, so povsod okoli nas. So v vsakem odmoru tekme, v vsaki minuti, v vsaki sekundi … V tej ekipi se borimo za ta meter … Ker vemo, da ko bomo na koncu sešteli vse metre, bo to pomenilo hudičevo razliko med zmago in porazom, med življenjem in smrtjo.« Maraton ni nič drugačen: začne se s prvim metrom, gre za mukotrpno tekmo s samim sabo in vsakim metrom posebej. Ne poznam rekreativnega tekača, ki bi na startu maratona v glavi vizualiziral vseh 42,2 kilometra kot celoto, ne da bi jo razdelil na nekaj bolj ali manj »prebavljivih« delov.
V poslovnem svetu 21. stoletja ni nič drugače – v okolju tržne ekonomije, odprtih liberaliziranih trgov ter neprestanih disruptivnih poslovnih modelov morajo podjetja neprestano iskati »metre«, ki jih lahko merimo z bruto maržami ter drugimi računovodskimi kategorijami, kot sta EBITDA in čisti dobiček. Slednjega lahko v podjetjih iščemo na več načinov, med drugim s stroškovno optimizacijo – iskanjem notranjih rezerv, predvsem na postavkah »delo« (plače). In v tem smo v Sloveniji zelo učinkoviti. Tako zelo, da vedno bolj (p)ostajamo delovno intenzivno gospodarstvo z relativno nizkim delom ustvarjenih proizvodov oziroma storitev z visoko dodano vrednostjo. Povprečna dodana vrednost na zaposlenega v višini 42.000 evrov (leta 2016) to nazorno prikazuje. Pretekli smo, recimo, četrtino maratona in pri tem porabili že vso energijo. Kje in kako preteči nove metre?
Fascinantno je, kako je v slovenski javnosti ob prevladujoči razpravi med »delom in kapitalom« relativno malo razmisleka o tem, kako bi lahko te dodatne metre iskali na drugi strani – na strani bruto marž oziroma povečane dodane vrednosti, učinkovitejšega tržnega komuniciranja in marketinga (digitalni marketing, kaj je že to?) ter prodaje. Marsikdo bo ob tem zavil z očmi in dejal, da je to brez obsežnih kapitalskih investicij na srednji ali daljši rok nemogoče. V nekaterih panogah je res tako, a v pretežnem delu slovenskega gospodarstva, v predelovalni in celo procesni industriji, še posebno pa v storitvenem sektorju, je to še kako mogoče, saj gre v prvi vrsti za vodstveni in menedžerski izziv. Trditi nasprotno je podobno kot zatrditi, da je drugih 21 kilometrov maratonske razdalje mogoče preteči samo na steroidih.
Je pa slednje – v športu doping, v primeru gospodarstva pač neprestano ukvarjanje s stroškovno ravnijo – najbrž za številne lažje. To znamo, smo že večkrat naredili in (vsaj zaenkrat) preživeli. Res je. Preživeli tako, da smo se izmed vseh gospodarstev EU skorajda najdlje pobirali iz globoke finančno-gospodarske krize. In sedaj smo vsi veseli, da imamo drugo leto zapored zavidljivo gospodarsko rast. Ob tem, da produktivnost še naprej zaostaja. In ker se v vseh teh letih nismo kaj dosti naučili iz preteklega obdobja, bomo ob naslednji krizi padli še globlje.
Vrnimo se k upravljavskemu in menedžerskemu izzivu podjetij. Če vzamemo v obzir reprezentativno slovensko podjetje iz proizvodno-predelovalne dejavnosti, dobimo naslednjo sliko: gre za srednje veliko podjetje, ki je zraslo iz družinske tradicije ali podjetniške zgodbe, z nekje med 100 in 300 zaposlenimi, nekaj deset milijoni prihodkov, močno vezano na izvoz, EBITDA-maržo v razponu od pet do deset odstotkov ter stopnjo donosa na kapital nekje do pet odstotkov. Na prvi pogled lepa slika. Kje so izzivi? Najprej je treba pošteno povedati, da bodo dolgoročno (proizvodna) podjetja s tako nizko EBITDA-maržo težko preživela – ustvarjeni prosti denarni tok v številnih panogah v Sloveniji namreč komaj zadošča za tekoče vzdrževanje osnovnih sredstev in ne omogoča vlaganj v razvoj, znanje ali širitev poslovanja. Potem je tu pogosto prisotna odvisnost – od regijskih trgov in kupcev. Ni izjema, da do deset kupcev predstavlja kar 90 odstotkov ustvarjenega prometa. V tej sliki je povsem jasno, kdo diktira pogoje, narekuje tempo razvoja in drži barko nad vodo. In to nismo mi, temveč teh pet do deset ključnih kupcev. Ko bodo ti začeli kihati ali našli boljše alternative, se bo prehlad močno razširil.
Kako lahko to sliko izboljšamo? Nekateri gredo po najlažji poti – nanesejo novo plast sveže barve in vsaj pri določenem delu javnosti se podoba izboljša. Učinek izboljšane samopodobe je kratkoročen, dolgoročno pa s tem nismo pritekli dodatnih metrov. Bolj umestna vprašanja bi bila, kako (ali sploh) lahko učinkoviteje upravljamo posamezne produktne skupine z vidika variabilne pokritosti in marž prek različnih kanalov prodaje? Ali merimo zadovoljstvo kupcev (neverjetno, kako pogosto se odgovor na to vprašanje v Sloveniji še vedno glasi »Zakaj pa?«) in prepoznavnost blagovne znamke? Ali znamo prepoznavnost blagovne znamke »pretopiti« v višjo stopnjo ponovitvenih nakupov ali celo svoje zagovornike? Kako v te procese aktivno vključiti vse zaposlene ter kdaj pri tem uporabljati orodja odprte komunikacije, socialna omrežja in digitalni marketing? Seznam takšnih vprašanj, na katere odgovori vodijo do novih »metrov«, bi lahko še nadgrajevali. Odvisno seveda od posameznega primera, prioritet ter ozaveščenosti, profesionalnosti in motiviranosti menedžmenta. Od iskanja odgovorov se bodo uspešne in profesionalne vodstvene ekipe v prihodnje ločile od manj uspešnih, njihova podjetja pa zbirala ali izgubljala »metre okrog njih«.
In ravno sedaj – v času močne konjunkture – je čas za iskanje ustreznih odgovorov. Kajti če bomo tudi to priložnost zamudili, v fazi naslednje krize ne bomo več mogli govoriti o poslovni transformaciji, temveč zgolj o poslovni sanaciji. In razlika ni zgolj semantične narave.
***
Denis Mancevič, dr. družboslovnih znanosti, menedžer, svetovalec.
