Pletne in kapitani

Slovenske bolnišnice smo s slabim vodenjem in neučinkovitim zavarovalniškim sistemom iz čezoceank spremenili v trajekte do Paga in nazaj.
Objavljeno
25. maj 2018 09.00
Posodobljeno
26. maj 2018 08.56
FOTO: Matej Družnik/Delo
Pred kratkim sem v pogovoru s prof. Kerryjem Olsenom, kirurgom s klinike Mayo, razpravljal o problemih naših bolnišnic, ki jih kar po vrsti zapuščajo dolgoletni specialisti, ker bi raje delali kot zasebniki po pogodbi. Pa čeprav z isto bolnišnico, v kateri so dali odpoved. Posledica je, da ima čedalje več bolnišnic težave z oblikovanjem svojih ekip specialistov, ki na oddelku še zagotavljajo varno zdravljenje.

Še bolj pa je ta pojav ubijalski za občutek pripadnosti in privrženosti »svoji« bolnici. Brez kulture pripadnosti svojemu timu in svoji ustanovi pa sodobne, kompleksne bolnišnice ne morejo dobro delovati. Brez jutranjih raportov o nočnem dežurstvu, pa čeprav s slabo kavo in morda nič boljšimi šalami, ni mogoče imeti ekipe, v kateri bo vsak zdravnik brez pomislekov poklical kolega, ki ima morda o neki bolezni več izkušenj kot on; in brez vsakodnevnih konzilijev zaposleni na oddelku ne morejo dobiti (samo)spoštovanja ob vsem, kar se na oddelku vsak dan dobrega naredi za bolnike. Privatniki, ki po pogodbi pridejo v ambulanto in nato odvihrajo na drugo »podjemno mesto«, niso del ekipe in nanje ni mogoče računati, ko pride kaj nepredvidljivega in posebnega. Da ne govorim o mladih, ki šele začenjajo zdravniško pot – od koga naj se učijo, kaj je celovita medicina, kje naj se nalezejo navdušenja, če med svojim formiranjem ne naletijo na ekipe, ki delajo skupaj in jim je na prvem mestu prizadevanje, da bi čim bolje poskrbeli za bolnike.

Prof. Olsen, ki ima poleg izjemne kirurške kariere na kliniki Mayo tudi številne najpomembnejše funkcije pri upravljanju te slavne, v ZDA najbolje rangirane bolnišnice, mi je zatrdil, da problema pripadnosti bolnišnici ni mogoče reševati niti s plačami niti z birokratskimi prepovedmi, ampak izključno z dviganjem kakovosti zdravljenja, s katero zna bolnišnica poskrbeti za bolnike tako, da zdravniki podobnega zadoščenja ne morejo občutiti v nobeni drugi zasebniški službi. »Na kliniki Mayo ljudje niso privrženi ustanovi zaradi denarja, njihove plače znašajo okoli 70 odstotkov ameriškega povprečja, pri čemer je plača fiksna, in ne po učinku, in pokrije vse, kar zaposleni dela, ni ekstra izplačil za to in ono. Ljudje so privrženi kliniki zaradi edinstvene tradicije in organiziranosti, ki vsem zaposlenim prinaša veliko zadoščenja pri delu s pacienti. Na primer, neredko se zgodi, da zjutraj prvič vidim pacienta, ki ima na vratu nekakšen tumor. Naročim biopsijo, ki jo opravijo med istim pregledom, naročim še PET-tomografijo, ki jo opravijo takoj po pregledu, ob rezultatih izvidov pa se nato še isti dan posvetujem o operaciji z dvema ali tremi kolegi drugih specialnosti. Anestezist medtem že opravi potrebne preglede in preiskave, da lahko popoldne skupaj s plastičnim kirurgom že govoriva s pacientom o operaciji in je naslednji dan že operiran. To je rutina na kliniki Mayo.«

Seveda najboljša ameriška bolnišnica s 4500 zaposlenimi zdravniki in 12 milijardami dolarjev prometa ni primerljiva z našimi bolnišnicami. Neprofitnost klinike Mayo ne pomeni, da delajo pod ceno kot naše bolnišnice, ampak da svoje dobičke vlagajo izključno v razvoj zdravljenja, od tod tudi njihov uspeh. Pač pa je vsem bolnišnicam in zlasti klinikam skupno to, da si morajo lojalnost zaposlenih pridobiti s tako dobro organiziranostjo zdravljenja bolnikov, da zaposleni niti za občutno višjo plačo ne želijo zapustiti ustanove, v kateri jim delo prinaša veliko več zadoščenja, kot bi ga dobili v katerikoli »privatni« ambulanti.

Z drugimi besedami – dobra bolnišnica je čezoceanka, na kateri vsak pomorec želi izživeti svoje sanje najstnika, ki se je nekoč odločil za morje kot svoj življenjski poklic. Dokler je čezoceanka zares to, kar mora biti, in pluje po svetovnih morjih, na njej ni mornarja, častnika ali kapitana, ki bi želel, celo za boljše plačilo, svojo službo zamenjati s trajektom, ki desetkrat na dan prepluje istih deset milj od celine do otoka in nazaj.

Problem slovenskih bolnišnic je, da smo jih s slabim vodenjem in neučinkovitim zavarovalniškim sistemom iz čezoceank spremenili v birokratske trajekte do Paga in nazaj. Kapitane dolge plovbe pa smo spremenili v birokratske pregledovalce kart. Zdaj se čudimo, da jim je vseeno, če zapustijo svojo ladjo in gredo raje vozit lastno turistično barkačo. Najprej samo za popoldanski zaslužek, nato dajo odpoved. A v resnici tega ne počno zaradi požrešnosti po denarju, ampak zato, ker v trenutku, ko čezoceanki nameniš pot do Paga in nazaj, pameten človek raje kupi turistično barkačo in gre na svoje.

Če bi utekočinjena ministrica Milojka Kolar Celarc v preteklem mandatu imela vsaj minimalno znanja in občutka za zdravstvo, bi javnega zdravstva ne reševala z zakoni, ki so želeli prisiliti mornarje in kapitane, da smejo pluti le na čezoceanki za Blejski otok in nazaj. Zato bo glavni posel prihodnjega ministra, da čezoceanke vrne na pravo morje in pusti kapitanom zadihati zaresen oceanski veter. Na naših klinikah je toliko čudovitih praks, ki vsak dan koristijo bolnikom, da je treba dobrim kliničnim vodjem le pustiti, da jih uporabijo za zgled in motivacijo vsem, ki so kadarkoli sanjali, da bi želeli čim bolj koristiti bolnim ljudem. Samo tako bodo zdravniki prenehali pisati odpovedi, ljudje pa bodo začutili, da so bolnišnice njihova varnost, in ne zgodbe za črne kronike.

Zanimivo je, da na kliniki Mayo človek ne more napisati odpovedi, ker pravzaprav tudi pogodba o zaposlitvi ne obstaja. Ko po približno triletnem delu na oddelku sodelavci presodijo, da bi z novincem želeli trajno sodelovati, mu šef oddelka stisne roko in od takrat je njihov do konca kariere. Brez papirjev in kljub temu ni skoraj nikogar, ki bi se odločil oditi.