Tiskane izdaje
Ko boste naslednjič poslušali (na)govore številnih menedžerjev, bodite pozorni na to, kako zelo so si podobni. Večina jih poudarja željo po doseganju poslovnih ciljev in večji učinkovitosti zaposlenih, pogosto pa tudi problem, kako pridobiti in zadržati ključne kadre. Po željah enaki, v dejanjih in reševanju problemov različni. Zakaj?
Kadrovska strategija
Vrednote morajo podpirati poslovne cilje, ne pa biti seznam želenih vedenj. Visoko učinkovite kulture imajo vrednote, ki resnično štejejo in prispevajo k vzpostavitvi ravnovesja med potrebami podjetja, da dosega dobičke, in zaposlenimi ter strankami, da večajo svojo vrednost oziroma imajo občutek rasti. Smo na točki, ko vemo, da je povečanje učinkovitosti nujno. Ostajata torej vprašanji, ali zmoremo in hočemo spremembe, ki so za to potrebne. Čas je, da poiščemo soglasje, kaj je prav in kaj narobe, in sicer v odnosu do (iskanja prave vrednosti) zaposlenih in dela, strank in okolja.
Razmislek o tem nas bo prav gotovo pripeljal do spoznanja o nujnosti sprememb v kulturi podjetij, predvsem vodenju, nagrajevanju, razvoju zaposlenih, medsebojnih odnosih in reorganizaciji procesov dela. Vsa podjetja so edinstvena po svoji kulturi, pri čemer lahko z njenim učinkovitim upravljanjem postanejo edinstvene, drugačne in bolj konkurenčne tudi strategije podjetij. Danes je psihološka pogodba med delodajalcem in zaposlenim precej drugačna. Zaposleni že lep čas ne pričakujejo več življenjskih služb brez odgovornosti. Pričakujejo opolnomočeno kulturo, okolje, v katerem se bodo lahko razvijali in imeli nadzor nad svojimi kariernimi možnostmi.
Čas je za redefinicijo sebe in vlog, ki jih imamo. Čas je, da zaposlenim zaupamo več moči in jim omogočimo večji nadzor nad sprejemanjem odločitev ter s tem tudi nad prevzemanjem odgovornosti za delati več in bolje. Čas je za opolnomočenje zaposlenih. Čas je za (po)moč zaposlenih.
Vključiti. Poslušati. Spraševati.
Opolnomočenje je na prvi pogled skovanka, ki izvira iz angleške besede »empowerment«. Večdimenzionalni konstrukt, brez enotne definicije, a izredno pomemben organizacijski trend v številnih, predvsem tujih podjetjih. Koncept se najpogosteje osredotoča na prenos moči na zaposlenega v odnosu do sprejemanja odločitev in odgovornosti. Ne gre le za delegiranje delovnih nalog, ampak tudi odgovornosti na zaposlenega, ki nosi posledice svojih odločitev. Brez opolnomočenja se zaposleni ne počutijo predani nalogam, ampak le odgovorni, da upoštevajo dana navodila, in če ta ne pripeljejo do uspeha, ne prevzemajo odgovornosti za rezultate. Ko nekoga opolnomočimo, ustvarimo možnosti, da naredi vse, kar je treba za uspešno dokončanje naloge. Z opolnomočenjem ne podiramo mej, ampak jih postavljamo. Gre za zaupanje zaposlenim, ki jim damo na voljo sredstva in avtonomijo, da svoje delo opravljajo bolj učinkovito.
Opolnomočenje kot eden izmed motivacijskih dejavnikov prinaša številne rezultate, zato je smiselno, da imajo podjetja izdelane strategije in programe razvoja opolnomočenja, tako menedžmenta kot zaposlenih. Za to so potrebni znanje, a ne le o poznavanju, ampak tudi o razumevanju opolnomočenja, pa tudi čas in dosledno izvajanje.
Opolnomočenje pomeni tudi vedeti, kdaj umakniti roke z volana, in dovoliti, predvsem zaupati drugim, da vozijo v pravo smer. Kje torej začeti? Na vrhu. Pri tistih, ki najbolj določajo smer razvoja kulture in podjetja. Pri tistih, ki morajo sprejeti dejstvo, da je najprej obvezna sprememba njihovega vedenja in da se z vključevanjem zaposlenih v odločanje ne odpovedujejo svoji moči, pomembnosti in vidnosti v okolju. Vloga vodje je motiviranje zaposlenih, da učinkovito dosegajo poslovne cilje, in ustvarjanje možnosti, da se zaposleni v delovnem okolju lahko učijo, tudi iz napak. »Veliki menedžerji« so sposobni samorefleksije, razmišljajo o učinkovitosti svoje vloge, obenem pa čutijo odgovornost za razvoj zaposlenih.
Vsem zaposlenim
Učinkovito vodenje ni dajanje navodil, kako delati, ampak pomeni spraševati zaposlene, kaj si želijo in potrebujejo. S poslušanjem se učimo, s spraševanjem si zagotavljamo pravo smer razvoja. Vlogo vodje je treba zamenjati z vlogo mentorja in inštruktorja (»coacha«), zato morajo podjetja opredeliti kontekst vodenja; opredeliti želeni slog vodenja in kompetence vodij ter to uskladiti z vrednotami podjetja.
Črtanje smeri razvoja podjetja ne sme biti več le domena menedžmenta, ampak je treba vse zaposlene vključiti v načrtovanje in spremembe ter jim dati možnost, da prispevajo svoje ideje, izkušnje in znanje. Tako postanejo bolj zavzeti za doseganje strateških ciljev, njihovo delo dobi vrednost in smisel. Zaposleni z jasno opredeljenimi vlogami in ambicioznimi cilji se zavežejo, da bodo odgovorni tudi za rezultate in bodo z več avtonomije sprejemali odločitve za njihovo doseganje. Prevzamejo nadzor nad lastnim delom.
Da bi bili pri tem učinkoviti, potrebujejo redne (povratne) informacije: dostop do informacij predvsem o poslovanju in informacije o uspešnosti svojega dela. To lahko vodstvo zagotavlja s politiko odprtih vrat, osebnimi srečanji in komuniciranjem po več kanalih, ki so zaposlenim tudi dostopni. Namen povratnega informiranja je prepoznavanje uspehov in določanje nadaljnje smeri razvoja zaposlenih. Prispevek vsakega posameznika mora biti priznan. Za to so potrebni ustrezni sistemi nagrajevanja, ki podpirajo kulturo podjetja in strategijo družbe, z njimi pa se zaposlenim to tudi sporoča in spodbuja njihovo opolnomočeno delovanje.
Z višanjem stopnje prenosa moči na zaposlene se povečuje tudi potreba po višji stopnji razvitosti njihovih (novih) kompetenc. Vzpostavi se potreba po načrtnem razvoju kompetenc in pridobivanju uporabnih znanj, ne samo s (samo)izobraževanjem, ampak tudi z mentorstvom, projektnim delom, rotacijo delovnih mest in s prevzemanjem kompleksnejših del in nalog. Tako se bogati delo in zagotavlja nenehen razvoj. Ko so v podjetju vzpostavljeni zaupanje, odprta in dvosmerna komunikacija ter ko vsi vedo, kaj je njihovo poslanstvo v odnosu do poslanstva podjetja, kar se mora kazati tudi z organizacijsko strukturo in strukturo delovnega mesta, potem ni več potreben nadzor nad delovnim časom ali krajem opravljanja dela (možnost vzpostavitve fleksibilnega delovnega okolja).
Z več energije vrednote (o)živijo in zmoremo več in bolje.
V čem je skrivnost Googla
Načrten razvoj opolnomočenja krepi zaupanje v vodstvo in do podjetja ter vodi do večje učinkovitosti vodij in zaposlenih, kar ima tudi finančne učinke. Podjetja postanejo bolj privlačna za talente, manj je odsotnosti z dela in manj odhodov ključnih kadrov.
Eden najbolj zaželenih delodajalcev na svetu, Google, je razkril »skrivnost« za svojo inovativnost: opolnomočenje zaposlenih. Z opolnomočenjem oživijo vrednote, predvsem sodelovanje, spoštovanje, zaupanje, timsko delo. Gremo torej od besed k dejanjem, od želja k jasnim ciljem, od zadovoljstva k zavzetosti in postanimo (spet) družba vrednot in visoko učinkovitih državljank in državljanov.
Mag. Jelica Lazarević Lajovic,
direktorica kadrovske službe Vzajemne
––––––
Prispevek je mnenje avtorja
