Drugi kvadrant
pon, 19.03.2018, 09:00
Drugi kvadrant
Smo kot hrčki, ki se vrtimo v kolesu vseh tako »nujnih in (ne)pomembnih opravil«, iz katerega ne najdemo izhoda.

Predstavljajte si enostavno mrežno matriko, sestavljeno iz štirih kvadratov. Eno os predstavljajo naloge, ki so bodisi pomembne bodisi ne (oziroma manj pomembne), druga os pa naloge, ki so nujne ali manj nujne. Pridemo do štirih možnih kombinacij oziroma kvadrantov: v prvem so naloge, ki so tako nujne kot tudi pomembne, v drugem so pomembne, a ne nujne, v tretjem nepomembne in nujne ter ne nazadnje v četrtem nepomembne in ne nujne.

Gre za znano Eisenhowerjevo matriko delegiranja, ki jo je vpeljal ta nekdanji ameriški general in predsednik. Čeprav izhaja njegov pristop prvenstveno iz vojaške taktike, je zelo uporaben tudi na drugih področjih, med njimi nedvomno v menedžmentu (zanimivo je, da tudi sicer večji del klasičnega menedžerskega leksikona – strategija, prevzemi ... – izvira iz vojaškega).

Klasična percepcija in na žalost tudi realnost v številnih organizacijah v regiji je, da se upravljavski/vodstveni del organizacij giblje bodisi v prvem (vse je nujno in pomembno) bodisi v tretjem (nujno, a ne pomembno) kvadrantu. Ozrite se naokoli in boste videli tovrstne vzorce povsod – od večjih gospodarskih družb pa vse do javnih zavodov. (»Ta naloga je tako pomembna, da mora biti realizirana takoj/danes/čim prej.« Plus seveda »ti – to, on – tisto«.)

A zanka se skriva v tem, da je dejansko nalog, ki bi bile tako nujne kot tudi pomembne, izjemno malo. Predvsem pa bi to morali biti izredni dogodki, in ne stvar dnevne (operativne) rutine. Tega se je zavedal tudi Eisenhower, ko je dejal, da »obstajata dve vrsti problemov: nujni in pomembni. Nujni niso pomembni, tako kot pomembni niso nikoli nujni.«

S to trditvijo seveda lahko polemiziramo in takoj naštejemo nekaj življenjskih situacij, ki sodijo v to kategorijo (potreba po zdravstvenem ukrepanju, krizne situacije ...). A ne glede na to, je dejstvo, da v večini organizacij do tovrstnih situacij prihaja zelo redko. Torej si jih ustvarjamo sami. Toliko o prvem kvadrantu.

Če se premaknemo na tretji kvadrant, ki prav tako dnevno zaposluje vodje v organizacijah, je ta (z menedžerskega vidika) še manj smiseln: početi stvari, ki so nujne, a nepomembne. Predstavljajte si maso zaposlenih v organizacijah, katerih dnevne naloge sodijo v kategorijo »premetavanja številk iz ene excelove baze v drugo«, »prepisovanja enega in istega podatka na različne obrazce«, »sedenje na neskončnih sestankih, edini namen katerih je ustvarjanje vtisa zaposlenosti zaposlenih« in podobno.

Oh, ja, tega je veliko. Zelo veliko. Po definiciji gre za opravila, ki bi jih vodstveni kadri morali delegirati, saj bodo drugače zapravljali dragoceni čas za povsem rutinska opravila. Težava tovrstnega pristopa je, da s tem »problema« nismo odpravili, samo predali smo ga nekomu drugemu. To pa seveda ni naloga menedžmenta, ki bi moral redno spremljati ter optimizirati procese tako, da bodo čim bolj učinkoviti ob čim manjši porabi resursov.

Naj navedem primer iz storitvenega sektorja: ni nenavadno, da morajo zaposleni tudi po deset- in večkrat prepisovati en in isti podatek (!), kot so ime in priimek ter naslov, na različne natisnjene obrazce (ki jih morajo, se razume, nato še skenirati), pri čemer gre po definiciji za nujno opravilo (drugače storitev ne bo nadaljnje sprocesirana), čeprav bi se to v digitaliziranem okolju dalo zelo enostavno rešiti. Posledica tovrstnih opravil so seveda ozka grla, povečani stroški, da o uporabniški izkušnji ne govorimo.

O četrtem kvadrantu, kjer so opravila, ki niso niti nujna niti pomembna, ne bomo izgubljali preveč besed. Po definiciji gre za naloge, ki jih ne bi smeli opravljati. Z besedami pristopa »vitke proizvodnje« gre za smeti, torej opravila/procese, ki bi jih morali ukiniti.

Ostane nam drugi kvadrant. Naloge, ki niso nujne, a so pomembne, pri čemer moramo »pomembnost« razumeti tako z individualnega (osebni menedžerski) kot tudi organizacijskega vidika (vpliv na celotno organizacijo). Ne samo da bi morali znati aktivnosti v drugem kvadrantu ustrezno načrtovati in izvajati, dejansko bi si morali prizadevati, da bi bili čim več časa prav v tem kvadrantu. Zakaj?

Ker nam ta kvadrant, ob vse manj obvladljivem, izjemno konkurenčnem ter težko predvidljivem globaliziranem okolju, v katerem smo dnevno postavljeni pred izziv (ne)uspešnosti, lahko zagotavlja ustrezen prostor za ciljno usmerjeno delovanje, kreativno razmišljanje ter (so)ustvarjanje. V nasprotnem primeru smo kot hrčki, ki se vrtimo v kolesu vseh tako »nujnih in (ne)pomembnih opravil«, iz katerega seveda ne najdemo izhoda. Paradoks pri tem predstavlja dejstvo, da v številnih primerih kolo, znotraj katerega tečemo, ne vrti nujno nekdo zunanji (denimo nadrejeni, »nekdo od zgoraj«), temveč mi sami. Pa tega ne vidimo, ker imamo tako veliko dnevno pomembnih opravil.

Mnogi se s tem – prej ali slej – srečamo v življenju, pa (na žalost) spregledamo opozorilne signale bližnje okolice. Teorija pravi, da moramo za premik v drugi kvadrant nekaj časa »odvzeti« prvemu in tretjemu kvadrantu, kar je lažje dejati kot storiti. A zagotavljam, da je vsekakor vredno poskusiti.

Denis Mancevič je dr. družboslovnih znanosti, menedžer in svetovalec

***

Prispevek je mnenje avtorja in ne izraža nujno stališča uredništva.



Drugi kvadrant

Klasična percepcija in na žalost tudi realnost v številnih organizacijah v regiji je, da se upravljavski/vodstveni del organizacij giblje bodisi v prvem (vse je nujno in pomembno) bodisi v tretjem (nujno, a ne pomembno) kvadrantu. Foto: Primož Zrnec/Delo

Prijavi sovražni govor