Bobinac: Ne trdim, da predlog davčne reforme apriorno podpiramo, ampak bolje to kot nič

»Z mastodonti, kot so Samsung, LG, Bosch, Electrolux in Whirlpool, tekmujemo ena na ena za interes potrošnika na globalnem trgu.« Tako je predsednik uprave Gorenja orisal vsakdanjo globalno konkurenco. Toda na gladiatorsko areno na trgu poleg tekmecev vplivajo še družbeno razslojevanje, ekološki in demografski trendi ter druga znamenja časa, ki od proizvajalcev aparatov za dom zahtevajo drugačne odgovore.

Začniva pogovor, gospod Bobinac, s kolesi namesto s pralnimi stroji, hladilniki in drugimi aparati. Zakaj ste se v Gorenju odločili za nakup pokopane blagovne znamke koles Rog? Ker je dobrih 40.000 evrov za Rog malo denarja?

To je lahko veliko, lahko pa malo, če potem iz tega nakupa narediš to, kar nameravamo mi. Ko smo izvedeli, da je blagovna znamka Rog naprodaj, smo preverili naš interes in ugotovili, da se ta blagovna znamka ujema s splošnim konceptom znamke Gorenje – Life simplified, torej, ustvarjati izdelke, ki lajšajo življenje uporabnikom.

Preden smo se dokončno odločili za nakup, smo izvedli še raziskavo prepoznavnosti znamke Rog in ugotovili, da jo še vedno pozna kar 92 odstotkov potrošnikov. Ti rezultati so pomagali pri odločitvi za Rog.

Izdelava koles bo del naših netemeljnih dejavnosti, s katerimi ustvarimo približno 10 odstotkov prihodkov. Seveda pa proizvodnja bele tehnike ostaja naša temeljna dejavnost. Naj dodam, da so vse dejavnosti, ki niso naš osnovni posel, naravnane zelo podjetniško. Razvijamo in vodimo jih drugače, podobno kot inkubator, start-up in podobno.

Kje je sinergija med Gorenjem in Rogom?

V Gorenju imamo ogromno znanja o obvladovanju različnih tehnologij, denimo obdelavi in uporabi kovin, plastike in drugih materialov. Znamo upravljati blagovne znamke in tu smo videli priložnost z znamko Rog.

Ujeli smo se tudi z BTC, ki je pokrovitelj maratona Franja in kolesarskega društva Rog, hkrati pa ima ogromne prodajne površine. Z BTC smo ustanovili podjetje Gor Kolesa, ki je v večinski lasti Gorenja in manjšinski lasti BTC. Skupna družba bo razvijala kolesa znamk Rog in Pony.

Vesel sem, da je nakup blagovne znamke Rog spodbudil veliko pozitivnih čustev in odzivov v javnosti. Zdi se mi, da Slovenci cenimo znane in uspešne blagovne znamke.

Gradbeništvo je še ena netemeljna dejavnost Gorenja. Vaše podjetje Gorenje projekt gradi islamski kulturni center v Ljubljani, nedavno pa je z gradbincem Kolektorjem Kolingom napovedalo gradnjo stanovanj na lokaciji propadlega Slovenijavina. Postaja gradbeništvo spet zanimivo?

Podjetje za inženiring Gorenje projekt deluje že dolgo, morda je postalo malce bolj opazno z zadnjim projektom Belle vie Tivoli. Ker je to netemeljna dejavnost, podobno kot pri Rogu, smo tudi v tem primeru iskali strateškega partnerja. Našli smo ga v kranjskem podjetju Iskra Impuls. Gorenje projekt se zelo lepo razvija, njegov letni skupni prihodek presega 20 milijonov evrov, s potencialom za ­prihodnjo rast.

Rad bi omenil še eno naše manj znano podjetje. To je GGE, ki smo ga ustanovili leta 2011 z Geoplinom in Energetiko Ljubljana. Nedavno je izstopil iz lastništva Geoplin, vstopajo pa partnerji iz tujine. Skupna družba GGE z boljšimi tehnologijami ponuja rešitve za zmanjšanje stroškov za energijo. Glavna dejavnost te družbe je zdaj energetska sanacija stavb, kupec pa plača njihovo storitev iz prihranka pri energiji. Tudi družba GGE iz leta v leto lepo raste, v nekaj letih bi lahko dosegla celo 50 milijonov evrov letnega prihodka. Prihodkov te družbe ne konsolidiramo v bilanci naše skupine, temveč konsolidiramo samo njen finančni rezultat.

Pred leti ste z ustanovitvijo družbe Gorenje Surovina vstopili tudi na področje ekologije in predelave odpadkov. Lani ste se odločili za prodajo Surovine, našli kupca v poljskem­ podjetju Tesla Recycling, ki pa si je v začetku junija premislilo in na Varšavski borzi objavilo sporočilo, da odstopa od pogodbe, ker Gorenje ni izpolnilo pogojev. Kje je težava?

V Gorenju se ne strinjamo z očitkom, da nismo izpolnili pogojev. Kupec si je pač premislil. Gre za zapleteno pogodbo in tu imamo vsak svoje stališče. Zdi se nam, da se je zainteresirani poljski kupec malce ustrašil panoge predelave odpadkov, ker se je preteklo leto gibala slabše od pričakovanj. V prvi polovici letošnjega leta pa ta posel zelo dobro poteka.

Zdaj iščete novega kupca za Surovino?

To trenutno ni naš prednostni cilj. Navsezadnje to ni »prodaja v sili«, saj podjetje posluje z lepim dobičkom. Ko in če se bo pojavila druga ugodna priložnost, bomo verjetno prodali Surovino, hiteli pa ne bomo. Surovina je namreč odlično podjetje, ki na leto ustvari med 60 in 70 milijoni evrov prihodkov ter ima potencial tako za rast prihodkov kot dobička. Zdaj je še vedno del Skupine Gorenje. Če v naslednjih mesecih ali letih ne bo primerne ponudbe in kupca za Surovino, to za nas ne bo nič ­dramatičnega.

Ekološko podjetje Surovina se po dejavnosti­ lepo ujema s konceptom krožnega gospodarstva. Kako se v krovni družbi prilagajate temu modelu?

Gorenje je z vstopom v ekologijo začelo delovati po načelu krožnega gospodarstva že pred desetimi leti, ko ta izraz sploh še ni bil moden. Bili smo vizionarji, poskrbeli smo za življenjski ciklus izdelka od izdelave do prodaje in reciklaže ter tudi do ponovne uporabe posameznih materialov.

Res pa je tudi, da sta proizvodnja bele tehnike in predelava odpadkov panogi, ki delujeta v popolnoma drugačnih ciklih. Ko gre slabo industriji gospodinjskih aparatov, cveti industrija reciklaže. Ko pa se trend gotovih izdelkov obrne navzgor, se spremenijo tudi cene surovin.

Ob omembi objave sporočila na Varšavski borzi o preklicu nakupa Surovine me zanima, koliko je sploh zanimiva delnica Gorenja za vlagatelje v Varšavi.

Delnica Gorenja, enako kot delnica Krke, vzporedno z Ljubljansko borzo kotira na Varšavski borzi. Prek te borze smo leta 2014 uresničili dokapitalizacijo podjetja v višini 16,72 milijona evrov od skupaj 26,72 milijona evrov.

Seveda si vsi želimo, da bi bil promet z delnico Gorenja večji na obeh borzah. Če bomo kdaj v prihodnosti ponovno potrebovali dokapitalizacijo, na primer zaradi kakšnega prevzema, nam bo nabiranje investitorjev lažje tudi zato, ker smo prepoznavni prek Varšavske borze.

Zdi se, da je v zadnjem času borzno trgovanje z delnico Gorenja postalo bolj dinamično in da je njena vrednost zrasla.

V zadnjih mesecih se je borzni promet z našo delnico precej povečal. Upam si trditi, da je na Ljubljanski borzi tudi po rasti letošnjega leta delnica Gorenja v ospredju. Zrasla je za več kot 40 odstotkov. Lani se je gibala okrog vrednosti štirih evrov, zdaj pa že krepko presega šest evrov.

Skoraj 70 odstotkov lastništva Gorenja je v rokah finančnih vlagateljev. So ti glavni kupci delnice Gorenja?

Razen Panasonica so skoraj vsi finančni vlagatelji. To so banke, skladi, zavarovalnice, vlagatelji iz Poljske in Hrvaške prek fiduciarnih računov ... Toda lastništvo Gorenja je še vedno relativno razpršeno. Med večjimi lastniki je na prvem mestu Kapitalska družba, na drugem sklad Svetovne banke IFC, na tretjem pa Panasonic.

Ko je japonski Panasonic pred tremi leti vstopil v Gorenje, smo pričakovali, da bo hitreje povečeval svoj delež.

To ni bilo predvideno. Dogovorili smo se, da Panasonic vsaj do leta 2018 ne bo povečeval lastniškega deleža prek 13 odstotkov brez morebitnega soglasja uprave in nadzornega sveta Gorenja. Z njim sicer odlično poslovno sodelujemo; vsako leto podvojimo obseg posla. Lani smo za Panasonic opravili 10 milijonov evrov poslov, letos naj bi se ta številka približala 20 milijonom.

Leta 2013 se je zdelo, da bo Panasonic postal strateški partner. Kakšen naj bi bil idealen strateški partner?

Ocenjujemo, da partnerstvo s Panasonicom zelo dobro poteka. To je partner, ki nima razvojnih in proizvodnih zmogljivosti v Evropi. Tako je Gorenje razvojna in proizvodna platforma za izdelke blagovne znamke Panasonic na evropskem trgu. To je veliko priznanje za nas, da znamo razvijati in proizvajati prave izdelke s pravimi funkcijami, da obvladujemo vse zahtevane kakovostne standarde.

Panasonic torej ni tekmec Gorenju?

Nikakor. Panasonic je v Evropi močno prisoten z zabavno elektroniko, fotoaparati, aparati za osebno nego, z velikimi gospodinjskimi aparati pa skorajda ni navzoč. Zato ni naš konkurent, zaradi drugačnega cenovnega pozicio­niranja pa tudi ni »kanibalizacije« na trgu. Ocenjujem, da je zelo dobro, da je naš strateški partner ugledna znamka, ki prihaja od daleč in ima v Evropi velik potencial.

Kmalu, 8. julija, bo skupščina delničarjev Gorenja, na kateri bodo volili novega nadzornika, ker je odstopil Keith Miles. Če bo izvoljen predlagani kandidat Miha Košak, se bo razmerje med slovenskimi in tujimi predstavniki spremenilo v prid slovenskih.

Miha Košak je slovenski in britanski državljan. Sicer pa mi ne delimo ljudi na tujce in domačine, pomembno je predvsem, da so primerni, da kot nadzorniki skrbijo za družbeni interes. Verjamem, da bo tudi nova struktura nadzornega sveta z Mihom Košakom, ki je vrhunski kandidat, še naprej uspešno opravljala svoje delo po najvišjih standardih korporativnega upravljanja, ki jih imamo v Gorenju.

Skupščina delničarjev je tudi priložnost za predstavitev tekočega poslovanja. Kako kaže letos?

Prvo četrtletje je bilo za Gorenje zelo uspešno. Prodaja aparatov je zrasla za več kot osem odstotkov glede na enako lansko obdobje, promet celotne skupine pa je zrasel za dobrih šest odstotkov. Ocenjujem, da bo junijska prodaja rekordna. Dinamika prodaje v prvem poletju kaže, da smo na dobri poti do konca leta.

Delničarji bodo obravnavali tudi lansko poslovanje Gorenja, ki se je končalo s štirimi milijoni evrov izgube. Kje je vzrok izgube?

Ja, lanska izguba krovne družbe je znašala štiri milijone. Večino izgube so povzročile tečajne razlike med ruskim rubljem in evrom. Če ne bi bilo negativnih tečajnih razlik, ki so se bližale 15 milijonom evrov, bi Gorenje poslovalo pozitivno.

Kako veliko težo imata Rusija in Ukrajina v strukturi prodaje?

Rusija in Ukrajina sta v naši prodaji še pred tremi leti predstavljali bistveno več kot danes. V Ukrajini smo v močnih letih imeli 65 milijonov evrov prodaje, danes pa ne presegamo 15 milijonov evrov, pri čemer se ni zmanjšal naš tržni delež, samo ukrajinski trg se je tako sesul.

V Rusiji bi morali doseči 150 milijonov evrov prihodkov, pa jih samo 100 milijonov. Na teh dveh trgih je Gorenje izgubilo za 100 milijonov evrov poslov, kar je ogromna vsota glede na 1,2 milijarde evrov naših skupnih ­prihodkov.

Vesel pa sem, da nam je uspelo nadomestiti izpad prodaje v Rusiji in Ukrajini predvsem v čezmorskih državah, najbolj v ZDA, Avstraliji in tudi na Bližnjem ter Daljnem vzhodu. V teh državah smo uspešni predvsem z blagovno znamko Asko ter premijskimi in inovativnimi izdelki. Tudi v srednji in vzhodni Evropi smo uspešno poslovali, enako tudi v zahodni ­Evropi.

Med obetavnimi trgi, ki se odpirajo za evropske izdelke, je Iran. Se boste vrnili tja, kjer ste nekoč že bili?

No, mi se nikoli nismo umaknili z iranskega trga. Vedno smo našli prodajne poti. V zadnjih letih je bilo to zelo zapleteno.

Mislite na ovire v plačilnem prometu zaradi bojkota Irana?

Drži. Plačilni promet smo izvajali pretežno prek tujih bank, največ prek bank Združenih arabskih emiratov. V Iranu imamo že zdaj za nekaj milijonov evrov poslov, vendar bi radi tam precej povečali prodajo. Naše ambicije so visoke, razmišljamo celo, da bi v Iranu zgradili obrat za montažo določenih gospodinjskih aparatov. Ocenjujem, da bi lahko v petih letih dosegli približno 20 milijonov evrov letne prodaje v Iranu. Zunaj Evrope pa največ prodamo v Avstraliji, za približno 40 milijonov, v ZDA pa za okrog 30 milijonov.

Na Kitajskem še ne prodajate?

Na kitajskem trgu smo navzoči, toda naša prodaja na celotnem Daljnem vzhodu dosega okrog 10 milijonov evrov. Gorenje na Kitajskem sodeluje predvsem v različnih projektih: opremljamo stolpnice z visokokakovostnimi izdelki, ki sta jih oblikovala Ora Ito in Pininfarina. Takšni projektni posli v Šanghaju, Hong­kongu, Tajvanu in Kuala Lumpurju v Maleziji so za nas daleč najpomembnejši del.

Kako pa je z evropskim trgom? Se je zaradi gospodarske krize po letu 2008, razslojevanja in drugačnih nakupnih navad zelo spremenil? Menda naj bi se stanjšal srednji sloj, največ kupcev Gorenja pa pripada prav temu sloju. Kako ste se prilagodili ­spremembam?

Segmentiranje trga je treba razumeti in se mu prilagajati, saj se glede na čas in prostor precej spreminja. Narišem lahko piramido treh cenovnih razredov, in sicer višjega, srednjega in nižjega. Dobavitelje sestavnih delov za katerokoli industrijo zelo spoštujem, ampak Gorenje je tisto, ki mora razviti lastne blagovne znamke in z njimi vstopiti v domove končnega potrošnika.

Blagovne znamke Gorenje, Asko in Atag so naše ključne znamke, ki morajo v različnih cenovnih razredih tekmovati s Samsungom, LG, Boschem, Electroluxom, Whirlpoolom in drugimi. Z omenjenimi mastodonti tekmujemo ena na ena za interes končnega potrošnika. Za Gorenje je dobro, da imamo portfelj različnih blagovnih znamk, s katerimi lahko pokrivamo različne cenovne segmente trga.

Nabor različnih znamk je torej vaš odgovor na razslojevanje?

Tako je. Družbeni trendi so pokazali, da se je zaradi tanjšanja srednjega sloja povečal nižji sloj, pri čemer se ni zmanjšal višji sloj, kar je precej zanimivo. Dobro kupno moč višjega sloja lahko razberemo tudi iz odlične prodaje najprestižnejših znamk avtomobilov.

V Gorenju smo na del tega razslojevanja odgovorili tako, da smo skozi velika vrata vstopili v premijski razred z blagovno znamko Asko, ki smo jo prevzeli leta 2010. Proizvodnjo smo iz Švedske preselili v Slovenijo, ponudbo pralnih, sušilnih in pomivalnih strojev znamke Asko pa razširili s paleto izdelkov Gorenja, tudi s štedilniki, pečicami, kuhalnimi ploščami in vrhunskimi hladilniki. Z Askom zdaj ustvarimo sto milijonov evrov prihodkov, v naslednjih štirih letih pa jih bomo 200 milijonov evrov.

Premijski znamki Asko in Atag za države Beneluksa sta naš odgovor na razslojevanje. Ker pa to ni dovolj, je naš odgovor na družbene spremembe nenehno inoviranje izdelkov, iskanje konkurenčnosti in zmanjševanje stroškov. Zato smo del proizvodnih zmogljivosti preselili v Srbijo in na Češko. Proizvajalci bele tehnike v Romuniji, Bolgariji, Turčiji in na Kitajskem so namreč zelo konkurenčni. Pogosto me mediji sprašujejo tudi o turškem Beku, ki pa je pozicioniran bistveno nižje kot Gorenje. Če rečem v nogometnem jeziku, ki je v času evropskega prvenstva v Franciji zelo aktualen, z Bekom »ne igramo v isti ligi«.

Potem ni nevarnosti, da bi, denimo, Beko enostavno prevzel Gorenje in zasedel vaš prostor?

Gorenje je javna delniška družba in tu so postopki znani in enaki za kogarkoli in v vseh smereh. Izziv konsolidacije lastništva obstaja za vse, ampak želim poudariti, da lastniška struktura v osnovi ni naloga menedžmenta. Mi moramo ustvarjati dobre in nove izdelke za končne uporabnike in poslovne partnerje ter vrednost za lastnike in vse druge ­deležnike.

Ste že končali selitev proizvodnje iz ­Slovenije v cenejša okolja?

Za zdaj ne načrtujemo novih selitev, seveda pa tega nikoli ne izključujemo. V Sloveniji je zdaj približno 60 odstotkov naše proizvodnje, v Srbiji približno 25 in na Češkem približno 15 odstotkov. Morda se bodo razmerja še spreminjala, ampak prizadevamo si za uravnoteženost tudi glede na interese deležnikov.

V Sloveniji si želimo ščititi produktivna delovna mesta, pri čemer je jasno, da moramo najcenejše izdelke seliti na jug, ker je v Sloveniji obdavčitev dela previsoka, da bi lahko trajno zadržali konkurenčnost z vsemi izdelki.

Omenjena visoka obdavčitev dela je problem, ki zahteva reformo. Predlagana davčna reforma očitno ne zadošča, ker jo zavrača večina gospodarstva. Kaj menite o predlogu?

Stališče mnogih kolegov v Združenju Manager in tudi moje osebno je malo drugačno od stališča nekaterih drugih delodajalskih organizacij. Razumeti namreč skušamo, da je politika včasih tudi umetnost možnega, in vse, kar pomeni korak naprej v pravo smer, moramo pozdraviti. Hkrati si želimo, da bi bili koraki hitrejši in močnejši. Ne trdim, da predlagano reformo apriorno odobravamo, ampak menim, da je bolje narediti to reformo kot nič.

Ko že govorimo o plačah, me zanima, kolikšna je pri vas v Gorenju povprečna plača.

Povprečna bruto plača v Gorenju, d. d., je malo več kot 1500 evrov, povprečna neto plača pa 1007 evrov. Podatek velja za 4138 zaposlenih v Velenju, ne zajema pa zaposlenih v drugih družbah Skupine Gorenje v Sloveniji. Po po­vprečnih plačah smo zelo blizu slovenskega povprečja, v naši panogi bele tehnike pa smo nad povprečjem. Najnižja plača v Gorenju je 886 evrov bruto, kar je 95 evrov ali 12 odstotkov več od minimalne plače v Sloveniji.

Plače zaposlenih v Gorenjevih tovarnah v Srbiji in na Češkem so verjetno precej nižje kot v Sloveniji?

Lanska povprečna neto plača 1942 zaposlenih v Gorenjevih tovarnah v Srbiji je znašala 317 evrov, za 644 naših delavcev na Češkem pa 628 evrov.

Pomembno poglavje v razvoju gospodinjskih aparatov so tudi inovacije. Gorenje je nedavno prejelo 50 milijonov evrov posojila Evropske investicijske banke iz programa Obzorje 2020, namenjenega za inovacije. Ali to posojilo pomeni, da se boste po novem bolj usmerili v inovacije in manj v dizajn?

Dizajn in inovacije gredo skupaj z roko v roki. Naj ponovim izjavo profesorja Saše Mächtiga, da mora dizajn slediti funkciji. Če temu ne sledi, ne pomeni dodane vrednosti za končnega uporabnika. V naši viziji smo celo zapisali, da si želimo biti najboljši na svetu pri inovacijah, ki temeljijo na oblikovanju.

Gorenje je bilo vedno izzivalec panoge bele tehnike. Prvi smo začeli sodelovati z vrhunskimi oblikovalci, kot so Pininfarina, Ora Ito, Karim Rashid in Philippe Starck. Prvi smo izdelali barvne gospodinjske aparate, v Nemčiji smo še vedno na prvem mestu po prodaji barvnih izdelkov. Prvi smo na aparate vgradili zaslone na dotik. Kot vidite, smo zelo inovativni in predrzni, kar malo freh, če se po domače izrazim. Zavedamo se, da če v naši panogi nisi drugačen, ne moreš tekmovati z velikani, ki so desetkrat ali celo stokrat večji od nas.

Gorenje se je v preteklih letih precej zadolžilo v bankah, menda za približno 500 milijonov evrov. V zadnjih letih pa se je znatno razdolžilo, tako da dolguje bankam še približno 300 milijonov evrov. Se motim?

Lani je bilo okrog 330 milijonov evrov neto dolga, letos ga bomo poskusili znižati na 300 milijonov, če se bo dalo, pa morda še nižje. Iz leta v leto se razdolžujemo. V zadnjih petih letih smo zmanjšali dolg za 144 milijonov evrov.

Gorenje z vidika refinanciranja dolga v zadnjih letih ni imelo težav. Več kot dve tretjini naših bančnih kreditov je dolgoročnih, kar kaže, da nam banke zaupajo.

Lani ste sprejeli strateški načrt od leta 2016 do 2020. Kakšne so ambicije v tem obdobju?

Cilje strateškega načrta smo strnili v štiri G. Usmeritev v globalno rast izraža tale rek: Gorenje Group Grows Globally [Skupina Gorenje raste globalno]. Želimo si tudi postati resnično vrhunsko podjetje, zato smo to ambicijo po­vzeli v izraz Gorenje Group from Good to Great [Skupina Gorenje od dobrega do izjemnega]. Pot do tega cilja iščemo prek inovativnosti, dizajna in drugačnosti ter seveda prek obvladovanja stroškov, pri vsem tem pa smo ves čas usmerjeni h končnemu potrošniku. Ta ostaja kralj. Z denarnico se odloči, ali bo kupil Gorenje, Bosch ali drugo znamko. In zakaj bi kupil Gorenje? Zato, ker Gorenje ponuja nemško kakovost in mediteranski dizajn, vse to pa začini s slovansko dušo in smislom za improvizacijo. Zaradi teh značilnosti smo drugačni od drugih.

Ste v strateški načrt zapisali tudi kak cilj glede dodane vrednosti? Gorenje s 30.000 evri dodane vrednosti na zaposlenega zdaj nekoliko zaostaja za slovenskim ­povprečjem.

Slovensko povprečje tu ni merodajno, ker moramo izhajati iz strukture nacionalne ekonomije. Določene gospodarske panoge imajo drugačne kazalce in Gorenje ne odraža v celoti strukture slovenskega gospodarstva, ker so tu še banke, zavarovalnice in druge panoge, ki dvigujejo povprečje.

V naši panogi bele tehnike je zadeva bistveno drugačna. Za nas je zelo pomembno, da smo v tem strateškem načrtu postavili ambiciozne cilje globalne rasti, uravnavanja denarnega toka, razdolževanja ...

Kako pa je z mehkimi naložbami, kot so sponzorstva športnikov?

Naša družbena odgovornost je predvsem ta, da ustvarjamo vrednost za različne deležnike, da dajemo kruh zaposlenim in plačujemo davke. Ob tem naj mimogrede omenim, da Gorenje vsako leto prispeva v državni proračun za davke in prispevke krepko prek 50 milijonov evrov. Od slovenskih dobaviteljev vsako leto kupimo več kot 120 milijonov evrov repromateriala in surovin.

V okviru možnosti pomagamo tudi športu, kulturi, zdravstvu, šolstvu, pevskim in gasilskim društvom in drugim. Že 20 let smo pokrovitelji smučarskih skakalcev. Zadnja leta s Prevcem so naši smučarski skakalci resnično vrhunski, tako da se naš vložek dobro izplačuje, ampak naj kar povem, da je bilo Gorenje ob skakalcih tako v dobrih kot slabih časih. Podobno kot za nordijce velja tudi za rokomet. Gorenje je že veliko let sponzor rokometnega kluba v Velenju, pa ne samo zaradi ekipe, ki bo igrala v evropskih pokalih in regionalnem tekmovanju, temveč tudi zato, ker se najmanj 300 mladih ljudi v Šaleški dolini ukvarja s športom.

Gospod Bobinac, ste na polovici tretjega petletnega mandata predsednika uprave Gorenja. Kaj bi radi dosegli v prihodnjih dveh letih in pol?

Moj prvi cilj je uresničiti naše ambiciozne načrte. In da hkrati uresničujemo našo vizijo uvajalca novosti na področju oblikovanja. Del tega je tudi dobro odzivanje na potrebe in navade potrošnikov. Vsi vemo, da je potrošnik danes zelo ozaveščen in obveščen.

Na sliko potrošnikov vplivajo tudi velike demografske spremembe, ki se kažejo v dobri kakovosti življenja po sedemdesetem ali osemdesetem letu. Tako si potrošniki tudi v jeseni življenja želijo kupiti novo kuhinjo. Takšnim demografskim trendom se morajo prilagajati tudi proizvajalci aparatov za dom, in prilagaja se jim tudi Gorenje.

Sicer pa si želim, in to ni neposredno povezano z Gorenjem, da bi bilo čim manj tistih dogodkov v svetu, ki se na žalost dogajajo in ob katerih se zdrznemo. Svet je namreč postal čudna zver, ob kateri se nihče ne počuti docela varno in prijetno. Zdi se mi – z vidika varnosti in uravnoteženosti –, da se bo moralo bogastvo med ekstremno bogatimi in izjemno revnimi državami prerazporediti. Verjamem, da bi večje ravnovesje v svetu lahko pozitivno vplivalo tudi na svetovno ekonomijo.