Tiskane izdaje
O tem, kako usodno pomembni so za Cimos in večino preostalih delavcev zadnji tedni pred končno odločitvijo, smo se pogovarjali z glavnim izvršnim direktorjem Gerdom Rosendahlom, ki pa o samem prodajnem postopku ni bil zgovoren. »To ni v moji pristojnosti.« Veliko raje je pojasnil, kaj vse so že in kaj vse bodo morali še narediti, da bo Cimos preživel. Le približno dobro polovico ga bo še ostalo od tistega, kar ga je bilo v najboljših časih. A čez nekaj let bo spet trdneje za volanom svetovne avtomobilske industrije.
Gerd Rosendahl: Na začetku najinega pogovora bi vas rad opozoril, da ne bi hotel govoriti o prevzemnem postopku. Moram biti zelo pazljiv, ker smo na koncu zelo zahtevnega prevzemnega procesa.
Toda to je vendarle poglavitno vprašanje, ki rešuje celoten sklop Cimosovih vprašanj. Ali pričakujete, da bo zdaj ta postopek vendarle uspel in bo septembra prišlo do podpisa med lastniki in prevzemnikom – Palladio Finanziaria?
Osredotočamo se nanj. Jaz sem prepričan, da bo to uspešna transakcija.
DUTB je le nekaj mesecev pred sklepnim dejanjem zamenjala odgovornega za prodajo Cimosa. Finca Janneja Harjunpääja je pred tremi meseci zamenjal Klaus Alfred Schuster. Zakaj se je to zgodilo? Ali ima ta zamenjava kakšen vpliv, se zaradi tega prodajni proces drugače odvija?
Lahko govorimo o dveh fazah prodaje. Janne Harjunpää je zelo dobro podpiral to najbolj izzivov polno fazo prevzemnega postopka, ko je bilo treba postaviti temelje za celoten postopek prodaje Cimosa. To je bila zelo kritična faza. In gospod Harjunpää je nudil zelo dobro podporo. Enako gospod Klaus Schuster, ki je vstopil pred skoraj tremi meseci in zelo dobro nadaljuje postopek komunikacije med lastniki in Palladiem.
Toda, ali ni nenavadna takšna zamenjava tik pred končnim dejanjem? Zdi se, kot da nekdo ni bil zadovoljen s Harjunpääjem v tem postopku. Navzven se zdi, da se pojavljajo določena razhajanja med prodajalci.
Palladio je bil v procesu od začetka ožje izbire kandidatov za prevzem. Težko bi zdaj trdili, da je ena oseba igrala odločilno vlogo in da je bilo vse odvisno od njega. Izkazalo se je, da ima Palladio največji interes od vseh potencialnih investitorjev. In to je glavni razlog, da je Palladio pristal v zadnjem krogu pogajanj.
Kaj je še treba narediti v teh zadnjih tednih pred sklenitvijo sporazuma o prodaji?
Narediti je treba različne skrbne preglede in analize. Urnik je zelo napet, kar nekaj je še obveznosti. Toda za zdaj vsi podpirajo načelen dogovor.
V tem procesu je še nekaj pasti. Ali denimo hrvaški sodni postopki zaradi družbe PPC Buzet lahko kakorkoli vplivajo na končno odločitev? Lahko to zadrži prodajo Cimosa?
Na hrvaškem sodišču smo dosegli odpravo začasne sodne odredbe o prepovedi prodaje družbe PPC Buzet. Ostale so hrvaške pravdne zahteve do Cimosa. Takšne zahteve so po naših in ocenah pravnih strokovnjakov neutemeljene. Zato se zdaj na različne načine trudimo najti rešitev tudi za to. To ne vpliva na postopek privatizacije Cimosa.
Drugo je vprašanje dolgov. Kolikor vemo, naj bi Cimos imel še za okoli 230 ali 220 milijonov evrov dolga, od tega okoli 160 milijonov evrov do bank s sedežem v Sloveniji. Koliko dolga bi Cimos še lahko normalno nosil pri poslovanju?
Tega vprašanja trenutno ne bi komentiral, ker je to res stvar lastnikov in Palladia. Teh podrobnosti v pogajanjih niti ne poznamo dobro.
A zdi se, da je to eno od poglavitnih vprašanj v tem postopku.
Pomembno je, da ostane v družbi racionalno, zdravo razmerje med doseženim EBITDA in dolgom. To tudi najbolj zanima naše stranke – kupce naših komponent. Če to ne bi bilo v zdravem razmerju, stranke ne bi sklepale poslov z nami. Tudi zame kot glavnega izvršnega direktorja je pomembno, da je to razmerje sprejemljivo in omogoči Cimosu normalno poslovanje. Brez tega niti ne bi dobili novih poslov.
Kolikor vem, naj bi slovenske in tuje banke znižale dolg tako, da bi na Cimosu ostalo vsega kakih 60 milijonov evrov dolžniških obveznosti. Razumem, da to ni v vaši pristojnosti, vendar je odpis bančnih terjatev do Cimosa lahko še zmeraj grožnja prevzemu. Se lahko zgodi, da septembra ne bo podpisa?
Banke, ki so bile udeležene v finančnem prestrukturiranju Cimosa, so sprejele raven, potrebno za sprejetje sporazuma. In tudi mediji korektno poročajo, da pogajanja z drugimi bankami o tem še potekajo. To so tiste banke, ki so zunaj Slovenije in niso del Cimosovih lastnikov. Toda mi smo vseeno prepričani, da bodo banke dosegle dogovor o sprejemljivi višini dolgov za Cimos.
Zakaj bo Cimos lahko bolje posloval s strateškim lastnikom?
Novi potencialni lastnik deluje na globalnem trgu v Evropi, Aziji, Indiji in Mehiki. In s podobnimi proizvodi kot mi. Ima podobno bazo kupcev. Skupaj z dodatnimi kupci bi lahko podvojili prodajo, to prinaša veliko sinergičnih učinkov. Toda najpomembnejši učinek je, da naši kupci zahtevajo privatizacijo. Zahtevajo strateškega lastnika namesto bank in države.
Pa je Palladio dovolj veliko podjetje na področju avtomobilskih delov?
Na tem področju ima za okoli 300 milijonov evrov prodaje s področja avtomobilske industrije, ima 4000 zaposlenih in 12 operativnih lokacij v različnih državah. To je podobno velika proizvodnja kot Cimosova. Od Palladia pričakujemo tehnološke okrepitve, podporo na finančnih trgih. Lahko bi uporabili različne proizvodne zmogljivosti tudi zunaj Evrope, ki jih ima Palladio po svetu, v Mehiki, Indiji in Aziji.
Ali sporazum o prodaji določa, katere dele Cimosa naj zaprete ali ukinete?
Ne, to ni stvar sporazuma. Tudi število delavcev ne.
Zakaj pa vaši partnerji ne podpišejo novih pogodb in novih naročil? Saj vam to povzroča največje nevšečnosti?
Naši kupci že več kot štiri leta silijo Cimos, da dobi novega strateškega lastnika. Nikakor se niso strinjali s tem, da je bil zadolžen skoraj 400 milijonov evrov. Zaradi nevarne kombinacije visoke zadolžitve in nevarne mešanice (državnega) lastništva so se odločili, da počakajo z naročili na novega lastnika.
Koliko poslov ste podpisali v zadnjem letu in pol?
V tem času smo za obdobje od leta 2016 do 2020 podpisali za 125 milijonov evrov novih naročil.
Koliko pa se jih bo v tem času izteklo?
V tem obdobju bo ugasnilo za več kot 125 milijonov evrov poslov, torej bomo nazadovali po znesku prodaje. Vendar imamo kar nekaj priložnosti za dodatne nove posle, če bo privatizacija uspešno končana. Imamo več kot 200 povpraševanj, iz katerih bi lahko dobili nova naročila. Toda vsi ti posli čakajo na zadnji podpis.
To so povpraševanja katerih strank?
Le nekaj najpomembnejših: Daimler, Audi, Ford, BMW, Bentley, Honeywell, Bosch Mahle Turbo Systems, Borg Warner Turbo Systems, Thyssen, Benteler ... Gre za mešanico obstoječih in novih kupcev.
Kaj bo torej leta 2020 ostalo od Cimosa, če seštejete nova naročila in odpovedi?
Šele leta 2019 bo Cimosova proizvodnja ponovno zrasla v primerjavi s tem, kar bomo dosegli letos. A le, če bo ta privatizacija uspela.
Je torej Palladio edini pogoj za vrnitev strank?
Ne. Morali bomo biti tudi konkurenčni.
Slovenski lastniki očitno nimajo vseh vzvodov v svojih rokah. Je možno, da vam načrt spodleti in boste morali uporabiti plan B?
Upam, da bodo vsi vpleteni razumeli položaj, kaj se zgodi, če ne pridemo do privatizacije. O planu B nočemo niti razmišljati, ker se osredotočamo na plan A. Jaz osebno verjamem, da bomo dosegli pozitiven rezultat s Palladiem.
Ste prevzeli funkcijo zato, da bi prišli do prevzema, ali za pet let?
Imel sem zelo dobro pogodbo v ZDA. Predstavniki lastnikov Cimosa so me vprašali, ali bi prišel vodit družbo, in sprejel sem izziv. Nisem prišel samo za eno leto.
Zakaj nekdo z dobro službo nekje izpusti to priložnost in sprejme drugo, ki ni tako gotova?
Nič v življenju ni gotovo. Sem športnik in v ZDA sem delal tri leta, kjer sem izpolnil načrt. Preštudiral sem Cimosov poslovni načrt, obiskal nekaj tovarn, razumel, da ima zelo dobre priložnosti. To je bil zame izziv. Tudi tveganje. Ko pa sem videl celotno sliko, sem vedel, da bi to lahko bila dobra odločitev in da bi lahko pomagal podjetju. Z uspehom tukaj bi rad končal svojo poslovno kariero.
Preden ste prišli, so v javnosti ugibali, kdo stoji za vami in kaj bi radi dosegli z vašim prihodom.
Nikogar ni za mano. To je osebna odločitev in moj način razmišljanja o izzivih. Bilo je več razlogov, toda glavni dejavnik je bil karierni izziv.
Veste, kaj se je zgodilo Cimosu, da je zašel v tako visoke dolgove?
Ni v moji navadi govoriti o napakah nekdanje uprave. Zdaj porabim največ časa za sedanje naloge in odločitve. Absolutno nemogoče je, da ima družba, ki ustvari za 330 milijonov evrov prometa, 400 milijonov evrov dolga.
Del tega dolga je nastal, ker podjetje daljše obdobje ni plačevalo obresti. Nehali so jih plačevati leta 2012 in so bile prištete h glavnici. Izvirni dolg je znašal nekaj več kot 300 milijonov evrov. Kar je še zmeraj veliko. Za takšno zadolžitev bi moral imeti Cimos vsaj 900 milijonov evrov prometa in temu primeren EBITDA. To so bili drugi časi, ko je bilo najemanje kreditov nekaj običajnega.
Če ne razumemo napak iz preteklosti, jih lahko ponavljamo v prihodnosti.
Ko je imel Cimos leta 2014 še 6855 zaposlenih, sprva niso sprejeli ravno najučinkovitejših ukrepov za prestrukturiranje. Drugače je bilo v zadnjem poldrugem letu. Ne morem reči, da se je tudi pred tem mislilo resno s prestrukturiranjem.
V tem letu in pol je torej odšlo več kot 2000 zaposlenih. Kaj se bo še zgodilo z delavci?
Zaradi znižanja prodaje moramo znižati tudi stroške dela. Kupci ves čas zahtevajo znižanje stroškov in cen. Trajno moraš izboljševati svojo ekonomijo. Zagotovo ni lepo zniževati števila zaposlenih. Tega nisem imel nikoli rad. Upam, da bom doživel čase, ko bomo lahko spet zaposlovali. Toda nekaj delavcev bo prej še moralo oditi, sicer se bo potopilo celotno podjetje.
Lani je imel Cimos 330 milijonov evrov prodaje. Kako posluje zdaj?
Letos načrtujemo 270 milijonov evrov prodaje.
To je kar velik padec. Kaj pa število zaposlenih?
Načrtujemo, da bomo imeli konec leta 3965 zaposlenih. Če bo prevzem sklenjen, smo lahko prepričani, da bomo dobili nove posle. Poleg odpuščanja delavcev moramo ustrezno znižati še druge stroške.
Govorili ste, da se je resna sanacija začela šele pred poldrugim letom. Ste imeli prej slabe svetovalce?
Jaz sem delal samo z Admetamom. Maja 2014 je bilo odločeno, da gremo v postopek prisilne poravnave. Mislim, da je to bila prava odločitev, saj Cimos sicer ne bi preživel. Do 3. novembra je Cimos pripravil načrt za prisilno poravnavo. Sledili so sodni postopki. Junija 2015 je bila prisilna poravnava končana, hkrati smo skrbeli za finančno in poslovno prestrukturiranje. Šele lani jeseni so se začeli lastniki pogovarjati s potencialnimi investitorji. Od aprila letos je v zadnjem krogu ostal Palladio Finanziaria, ki opravlja zadnje skrbne preglede. Vse se je zgodilo v dveh letih.
Kaj se bo dogajalo po Cimosovem prevzemu?
Osredotočili se bomo na naš temeljni posel in ostali v avtomobilski industriji. Načrtujemo posodobitev tehnične opreme. Naši inženirji zdaj več potujejo, da se seznanijo z novimi tehničnimi rešitvami na trgu. Čeprav smo v regiji, ki velja za nizkocenovno, moramo poskrbeti za kar najsodobnejšo tehnologijo. V kombinaciji z nizkocenovno deželo bi ob dobri tehnologiji in dobrem razvoju lahko dobro poskrbeli za prihodnost.
Boste ostali pri vaših treh uveljavljenih stebrih?
Da, na področju turbo polnilnikov, kinematike in pogonskih sistemov. Za vse tri programe imamo prodajne načrte. Nikakor ne nameravamo zapreti ali ukiniti katerega od njih.
Prodajno najuspešnejši so vaši turbo polnilniki.
Res je, to je še zmeraj naraščajoče področje, ne glede na to, s katerimi pogoni se bodo razvijali avtomobili. Avtomobilska industrija bo v prihodnjih letih zelo skrbela za to, da bo zmanjšala težo avtomobilov, posledično tudi izpuhe CO2. Z našimi rešitvami v Cimosu raziskujemo, kako bi kombinirali jeklo in aluminij. Zato stranke sprašujejo po naših izkušnjah na področju zmanjševanja mase posameznih komponent.
Foto: Jure Eržen / Delo
V prihodnosti bodo torej avtomobili veliko lažji, a še zmeraj zmogljivi.Motorji, ki so zdaj 8- do 6-litrski, bodo manjši in v prihodnosti se bo osredotočalo na 2- ali 1-litrske motorje. Nekoliko nenavadno je videti, da začenjamo proizvajalci turbo polnilnikov delati, denimo, za Daimlerjeve le 1000-kubične motorje. Pred nekaj leti kaj takega ne bi bilo mogoče. Zmanjševanje teže in zmanjševanje CO2 – to bo cilj avtomobilske industrije. Smo na dobri poti, da pomagamo pri doseganju teh zahtev.
Koliko tržnega deleža je Cimos izgubil pri turbo polnilnikih?
Kakih 10 odstotkov.
Samo?
Nismo izgubili veliko tržnega deleža, ker smo dobili nekaj novih naročil. Večinoma si naše stranke skušajo pridobiti še drugega dobavitelja. Pri veliko kupcih smo bili ekskluzivni dobavitelji. Toda ko so videli vsa tveganja, v katerih se je znašel Cimos, so pridobili še drugega dobavitelja. Tako da smo pri 60 odstotkih še zmeraj ekskluzivni dobavitelji, za kakih 40 odstotkov proizvodnje pa imajo po novem kupci še rezervne dobavitelje. Prej smo imeli 80-odstotni delež ekskluzivnega dobaviteljstva. Toda tudi pri teh ekskluzivnih dobavah nas kupci zdaj pozorno spremljajo. Če ne bo privatizacije, se bodo množično usmerili na vzporedne dobavitelje.
Kaj se dogaja z avtomobilsko industrijo v svetu?
Ocenjujemo, da bo v svetu v povprečju naraščala. Z zdajšnjih 89 milijonov prodanih avtomobilov lani naj bi leta 2022 prišli na 115 milijonov avtomobilov. Seveda bo največja rast prodaje v Aziji. Nekoliko manjši bo porast v ZDA in EU. Na teh trgih bodo predvsem znižali velikost motorjev, ki pa bodo ostali podobno močni, s podobnimi sposobnostmi.
Do elektrifikacije bo prišlo, vendar v naslednjih desetih letih ne bo sprva pričakovanih skokovitih sprememb. Še zmeraj bodo prevladovali bencinski, dizelski in hibridni motorji.
Kako se bo Cimos prilagodil svetovnim trendom, ko pa se čedalje več avtomobilov prodaja v Aziji?
Velike možnosti so tudi v Evropi, ker trg turbo polnilnikov narašča. Ta narašča bistveno hitreje od avtomobilskega trga. Na drugi strani veliko naših strank posluje na globalnih platformah. Zato bi bilo tudi za Cimos dobro, če bi imel svoje proizvodne zmogljivosti tudi na preostalih kontinentih.
Je tudi zato Palladio priložnost?
To je veliko boljša možnost, kot če smo sami, ker nimamo proizvodnih kapacitet na drugih celinah. Oni jih imajo. Seveda moramo najprej stabilizirati položaj. Poslovno prestrukturiranje nam gre dobro, saj smo umirili poslovanje in poslovne rezultate. To je naš pomembni dosežek, čeprav še nismo pri koncu. Cimos sicer prodaja svoje izdelke globalno, vendar produkcijsko še zmeraj nastopa kot regionalni dobavitelj. Regionalni dobavitelji imajo manj možnosti. Stranke vse bolj gledajo na to. Proizvajalci upoštevajo razmerja med posameznimi deviznimi trgi in se hočejo izogniti tveganjem.
Doslej smo ves čas mislili, da je Cimos globalni dobavitelj.
Izdelke res prodajamo globalno. Če pa primerjate, kako je locirana naša proizvodnja, smo postavljeni v vzhodni Evropi. S programom turbo polnilnikov in pogonskih sistemov smo globalni, kinematika pa je predvsem evropska.
To je zato, ker proizvajalci izbirajo dobavitelje iz drugih delov sveta. Če bi hotel od tukaj oskrbovati določene izdelke v ZDA, kdo bi potem prevzel devizna tveganja, ko denimo evro pade z 1,38 na 1,1 za dolar? Pa tudi transport stane. V primeru turbo polnilnikov je to nekako lažje in prevoz cenejši. Tu smo lahko konkurenčni. Za nadaljnjo rast potrebujemo tudi bolj globalno zastavljeno proizvodnjo.
Kako reagirajo visokokvalificirani delavci, inženirji? Koliko jih je zapustilo podjetje?
Izgubili smo nekaj izkušenih delavcev, vendar smo najeli tudi nekaj novih strokovnjakov. Odhod nekaterih inženirjev ni tako prizadel Cimosa, da bi se to poznalo na našem razvoju.
Gredo kvalificirani delavci prvi?
Da in ne. Mnogi ostajajo, ker so zvesti Cimosu. To je zelo lepo videti. Veliko ljudi, ki so ostali, je sprejelo pravo določitev. Ko pridemo do privatizacije, bomo potrebovali vsakogar, da bomo lahko razvijali posel.
Kako posluje družba?
Leta 2014 smo imeli v avtomobilski proizvodnji 360 milijonov prodaje in 25 milijonov EBITDA, lani 330 milijonov prodaje in 30 milijonov EBITDA, letos je naš cilj 270 milijonov in spet 30 milijonov evrov EBITDA.
Od nekaterih zaposlenih sem slišal, da so zadovoljni z vašim nastopom in vodenjem. Kako si to razlagate?
To je lepo slišati. To je zato, ker imam odprt pristop pri upravljanju. Moja vrata so ves čas odprta in če hoče kdo priti k meni, lahko. Odprt sem do sveta delavcev, želim si biti transparenten. Toda kljub temu moram sprejemati težke odločitve. Vsak mora razumeti, da smo prisiljeni odpuščati. Če tega ne naredimo, bo s Cimosom velik problem.
Kje bo največ odpuščanj?
Nedavno smo zaprli tovarno v Sarajevu s 120 zaposlenimi. V drugih tovarnah bodo odpuščanja sorazmerna s padcem prodaje. To bo letos najtežja naloga.
Odpustiti morate kakih 700 ljudi.
(Globok vzdih.) Vem. Zmanjšanje zaposlenih je samo eno od varčevanj. Pomembno smo zmanjšali število pravnih oseb. Namesto prejšnjih 26, ki smo jih imeli maja 2014, jih imamo zdaj 11. Število zaposlenih je bilo tedaj 6855, zdaj jih je nekaj več kot 4600, na koncu leta jih bo 3965. Toda nismo sposobni tako hitro zniževati števila zaposlenih, kot pada prodaja. Znižali smo količino odpada. Imeli smo štiri do pet milijonov evrov neplaniranih stroškov na leto zaradi proizvodnih težav in težav pri zagotavljanju kakovosti, torej pol milijona evrov nenačrtovanih stroškov na mesec. Zdaj imamo največ 12.000 evrov kazni za zamude na mesec. Prodajo in dobavo smo centralizirali, imeli smo šest oskrbovalcev z električno energijo, zdaj imamo samo enega. Imeli smo štiri ali pet zavarovalnic, zdaj eno. Vse pogodbe pripravljamo v Sloveniji. Tovarne zunaj Slovenije se osredotočajo predvsem na produkcijski proces. Zmanjšali smo stroške na področju informacijske tehnologije. Ena od bank nam je priznala: Nikoli nismo verjeli, da boste sposobni uresničiti načrt poslovnega prestrukturiranja.
Kolikšen je finančni učinek vseh teh varčevanj in racionalizacij?
Dosegli bomo več kot 60 milijonov evrov prihrankov v obdobju od začetka leta 2014 do konca 2016, če se primerjamo s tistim, kar je bilo na začetku procesa sanacije.
Saj Cimos prej ni bil tako slabo vodeno podjetje. Že prej so nadzorovali temeljna izhodišča gospodarnosti?
Pred krizo leta 2008 je bilo to dobro podjetje. Morda so v tistih letih kupili preveč družb, misleč, da bodo rasli v nedogled. Potem jih je udarila kriza in tedaj se niso odzvali dovolj hitro. Ni bila samo napaka uprave. Prepočasi so reagirali tudi nadzorniki in lastniki. Ko je Cimos izšel iz prejšnjega postopka prisilne poravnave, je imel za 80 milijonov evrov prodaje avtomobilske proizvodnje. Na koncu leta 2007 so jih imeli 370 milijonov. Treba je priznati, da je to bila res velika razvojna zgodba. Zdaj je to zgodovina.
Da, toda hitrost je pomembna tudi danes.
Res je. Delati bi morali: tak, tak, tak, tak ... Vsak dan moramo narediti korak naprej.
To torej pomeni, da bo podpis sporazuma o prodaji res 9. septembra?
Nisem prepričan, da se bo to res zgodilo točno na 9. september. Zelo pomembno je, da bo podpisan, kolikor hitro je mogoče. Sam datum niti ni pomemben.
Pomembno je, da je pritisk, da vsi želimo doseči ta cilj, da imamo vsak teden po medmrežju sestanek s kupci, ki si želijo biti na tekočem. Vsak teden nas sprašujejo, kaj se dogaja. In jaz jih obveščam. Zdaj kupci vidijo, da gre za pozitiven trend, prej se leta ni zgodilo nič.
Glavno vprašanje ostaja: bodo banke odpisale terjatve?
Upam, da so pripravljene na to.
Verjetno se niti bankam ni lahko odpovedati 100 milijonom terjatev, denimo.
O tem ne razpravljamo. Osredotočamo se na operativne rezultate našega podjetja. O teh vprašanjih vprašajte lastnike in banke.
Ste zadovoljni v Cimosu?
Sem.
Tudi s plačo?
Govorim o celotnem paketu. Sam prispevam k obstanku in razvoju podjetja, zato se mi zdi tudi plačni del dogovora pošten.
Živite v Sloveniji ali prihajate iz Nemčije?
Običajno sem med tednom v Sloveniji. Toda tudi veliko potujem h kupcem. Prejšnji teden sem bil pri Fordu, pa pri Daimlerju v Vestfaliji, Bosch Mahleju ... Velikokrat je prenosni računalnik moja pisarna. Običajno sem v Kopru po nekaj dni na teden.
Bi živeli v Sloveniji?
Bi, res jo imam rad. Toda moje srce je v Cimosu. Ne razmišljam o tem, da bi delal za katero drugo podjetje v Sloveniji. Septembra bom dopolnil 60 let in upam, da bomo imeli skupaj še nekaj uspešnih let. To bi bilo zame v redu. Ko sem zapustil ZDA, mi je nekaj sto zaposlenih prineslo veliko ameriško zastavo s podpisi vseh zaposlenih. Prav vesel bom, če bi se mi zgodilo kaj podobnega, ko bom zapustil Slovenijo. Da ne bodo veseli, ker grem, ampak da bodo ponosni nad tem, kar počnemo zdaj.
Nima vas smisla spraševati, za koga navijate v rokometu, saj ste bili član nemške rokometne reprezentance.
Dobra stvar mojega rokometa je, da si na splošno prizadevam igrati z boljšo ekipo. Imam tudi dober vpogled v to, katera ekipa se bori do konca, kakšen je moštveni duh. Igral sem tudi proti sedanjemu trenerju slovenske reprezentance, Veselinu Vujoviću. Tudi v Kopru sem bil (a ne kot igralec, temveč kasneje kot funkcionar) na tekmi med Cimosom in Gummersbachom, ki je najpomembnejši nemški rokometni klub.
Katera od obeh reprezentanc se bo bolje uvrstila, Nemčija ali Slovenija? (Vprašanje je bilo postavljeno pred četrtfinalnimi tekmami.)
Naj zmaga boljši, naj bo to Nemčija ali Slovenija!
