Dejan Turk: »Svet telekomunikacij se spreminja v zabavni svet«

Kazalo je, da je odšel delat kariero v tujino in pustil za sabo direktorovanje v Sloveniji. A se je vrnil. Ne zato, ker mu v Beogradu ne bi uspelo, ampak kot rešitelj razmer v podjetju, ki ga je zapustil in je leto zatem pristalo v skupnem upravljavskem grozdu z njegovo novo postojanko. Dejan Turk je tako še naprej prvi obraz Simobila, tudi ko hkrati vodi srbski Vip mobile.

Obe podjetji sta bili že prej del skupine Telekom Austria, a nista imeli nič skupnega. Ko so avstrijski telekom dokončno prevzeli Mehičani (América Móvil, v lasti enega najbogatejših zemljanov, Carlosa Slima), so združili v grozda slovenskega in srbskega ter hrvaškega in makedonskega operaterja. Turku so zaupali vodenje slovensko-srbske združbe, kar mu je prvo leto povzročalo nemalo preglavic, saj združevanje različnih kultur, mentalitet, pogledov na trg in še česa ni bilo ravno enostavno. Poleg »optimizacije« obeh podjetij in izpolnjevanja želja ter pričakovanj novih lastnikov. To je sicer izkušenega menedžerja dodatno utrdilo in ­spremenilo.

Kako ste doživeli vse spremembe in turbulenco v Simobilu in celotni skupini Telekoma Austria v zadnjih dveh letih in pol?

Zame je to bila zelo zanimiva, doslej najboljša menedžerska izkušnja. Kot prvo, ni lahko končati desetletnega obdobja in se preseliti z družino v nov, malce nepoznan svet ter začeti na novo. Po enem letu, ko sem ravno dobro spoznal ta svet in vzpostavil tako organizacijo, kot sem mislil, da je prav, se je tudi v skupini zgodila sprememba lastništva. Carlos Slim, podjetje América Móvil je prevzelo skoraj 60 odstotkov Telekoma Austria, kar je prineslo drugačno gledanje na naše državice in njihovo združevanje. Tako so mi dali priložnost, da poskusim najti sinergije med Slovenijo in Srbijo. Hkrati smo tudi v Simobilu prevzeli podjetje Amis.

Zadnje leto sem se tako ukvarjal s projektoma združevanja štajerske in osrednjeslovenske kulture ter istočasno slovenske in srbske. Oboje je polno podobnih ali enakih izzivov in niti približno lahko. Po enem letu in nekaterih težkih odločitvah, ko smo število zaposlenih v Simobilu in Vipu zmanjšali za skoraj 60 ljudi, nam je ponekod zelo dobro uspelo najti sinergije in vzpostaviti sodelovanje, mogoče smo obudili nekakšno bratstvo in enotnost, ponekod pa smo imeli težave. Ne samo da sta kulturi tako različni, tudi trga se bistveno razlikujeta.

Točno to pravijo tudi vaši zaposleni. Velikokrat se je menda zgodilo, da je odločitve sprejemal nekdo 500 kilometrov stran, ki morda sploh ni dobro razumel dogajanja na slovenskem trgu in njegovih specifik.

Pa tudi obratno. Tudi nekaj Slovencev je na položajih, na katerih odločajo za oba trga. Priznam, da smo poleg priložnosti imeli težave. Po enem letu je čas za osvežitev organizacijske strukture, da se poskusimo iz vsega nekaj naučiti in najti boljše delujoč ustroj. Poskusili bomo znova imeti več lokalne odgovornosti, tako v Sloveniji kot Srbiji. Prvo leto smo mogoče preveč delali na poenotenju posameznih struktur. Spreminjamo strukturo na najvišji ravni. Ni več klasične uprave, ki je bila doslej tričlanska. Uprava za celoten grozd postaja enočlanska, pod upravo, se pravi pod menoj, pa bo vodstvena ekipa, sestavljena iz direktorjev. Skupaj z direktorjem za Slovenijo je to osem ljudi, ki naj bi se skupaj odločali o vseh pomembnejših zadevah. Polovica teh direktorjev je v Beogradu, polovica v Ljubljani, nekaj več je Slovencev. Če je mogoče prej kazalo, da Vip mobile prevzema Simobil, upam, da bo zdaj pri zaposlenih konec tega strahu.

Kaj boste s tem dosegli?

Odvzemamo eno raven direktorske strukture in združujemo določene sektorje. Upam, da s tem postajamo hitrejši in učinkovitejši. Prepričan sem, da bomo na nižje ravni prenesli to hitrost odločanja, kot jo imam v svoji relaciji do lastnika oziroma vodstva Telekoma Austria, kjer se efektivno pogovarjam samo z enim človekom.

Predpostavljam, da je to Alejandro Plater, predsednik uprave Telekoma Austria.

Tako je. Prej je bilo treba pred sprejetjem vsake velike odločitve opraviti precej internega lobiranja, posvetovanja, pridobivanja naklonjenosti. Na različnih ravneh. Od strokovnih služb do nadzornega sveta. Zdaj poteka veliko več dogovarjanja neposredno prek njega.

Menda je América Móvil precej družinsko podjetje.

Prešli smo od zelo državno vodenega in usmerjanega podjetja do čiste podjetniške strukture. Pri meni se to kaže tako, da so odločitve bistveno hitrejše, da smo agilnejši, in tudi moja odgovornost v funkciji predsednika uprave je čedalje večja. Prav to je razlog za korporativne spremembe.

Katere so te večje odločitve, ko je bilo prej treba mesece lobirati, zdaj pa pokličete gospoda Platerja in se dogovorita?

Predvsem so to nekatere strateške odločitve. Pa odzivi na razmere na trgu. Vprašanja o vpeljavi ali opustitvi določene tehnologije. Skupna vprašanja nekaterih platform, recimo za billing, zaledne sisteme itd.

Koliko je gospod Plater avtonomen pri tem odločanju, koliko pa se mora tudi on posvetovati s kom v Ciudadu de Méxicu?

Podjetniško razmišljanje se v tej skupini res čuti in dejansko je samo stopnička od njega do Carlosa Slima oziroma Daniela Hajja Aboumrada, predsednika uprave América Móvila. V Mehiki tudi natančno spremljajo naše poslovanje, čeprav redko pridejo sem. Zato je veliko lažje zaprositi za odobritev dodatnih investicij. Mislim, da je to prihodnost sodobno organiziranega podjetja, v katerem je bistveno manj direktorjev in se poveča hitrost komunikacije ter okrepi operativna raven.

Kje so sinergije med Slovenijo in Srbijo? Navzven niso ravno najbolje vidne.

Ena je zagotovo v tem, da je manj ljudi, s čimer smo bistveno znižali stroške. Druga sinergija je, da smo zelo veliko znanja iz Simobila – slovenski trg je le vsaj pet let pred srbskim – prenesli v Vip. O uvajanju storitev in tehnologij, regulatornih zadevah in še čem. Iz Srbije pa se učimo stvari, ki so pri nas malo pozabljene.

Improvizacije?

Malo zagotovo improvizacije, malo (pre)drznosti. Srbi so tradicionalno močni v predplačniški ponudbi, ki je v Sloveniji nekoliko pozabljena, vendar zaradi nekaterih sprememb v prodaji in ponudbi vidimo, da smo v tem segmentu po dolgih letih spet dosegli rast.

Ali operaterji, ki ste prisotni v več državah, še vedno gledate na vsak trg samostojno ali na celotno regijo?

Telekom Austria je vedno gledal na trge kot celotno regijo in iskal sinergije, kjer so smiselne. Predvsem glede tehnoloških platform.

Glede prihodkov in dobičkov so Avstrijci absolutno gledali na vsak trg posebej.

To je res. Naslednji velik korak je, da tudi ponudbo prikrojimo kot velika skupina. Da ne bo več razlik v roamingu, izkoriščanju domače naročnine v vseh omrežjih znotraj skupine. To je verjetno predpogoj za razmišljanje o skupni znamki. Za zdaj imamo v treh državah Vip, potem pa še A1, Simobil, MTel itd. Pričakujem, da bodo vsaj razmišljanja šla v smeri poenotenja ponudbe in regijskega omrežja. Po mojem je za skupno nastopanje nujna tudi enotna ­znamka.

To verjetno pomeni novo znamko, ne razširitev ene od obstoječih na vse države?

Debate o tem so odprte. Znamke so kočljiva zadeva, povezana z navezanostjo ljudi. Dolgo jih gradiš in zelo hitro lahko porušiš. Vemo, da imajo Mehičani močno znamko v Srednji in Južni Ameriki, toda v Evropi ni prepoznavna. Imamo pa nekaj močnih in prepoznavnih znamk znotraj skupine. Vsekakor bo to odločitev lastnikov, na nas bo, da zadevo implementiramo.

Lastnik, ki je zemljepisno nekoliko oddaljen, morda ne bo kazal sentimentalnosti do obstoječih znamk.

Ta odločitev trenutno ni na mizi. Ko pa se bo naša skupina razvijala, bo treba razmisliti tudi o tem.

V Sloveniji za zdaj še uporabljate znamko Amis. Kako dolgo še?

Odločitev o njenem umiku je padla. Podjetji smo združili, blagovno znamko pa poskušamo počasi, usmerjano izzveneti, da izkoristimo še vse njene dobre plati, in hkrati preseliti čim več dobrih atributov v Simobilovo znamko. Globoko upam, da bomo do konca leta imeli rešitev za konvergenčno ponudbo, ki bo drugačna, bolj povezana, bolj digitalna, lažja za upravljanje. In jo pod blagovno znamko Simobil dali na trg.

Kaj vas osebno še žene v tej panogi in podjetju, v katerem ste, z manjšo prekinitvijo, že dvanajst let?

Imam dva velika karierna momenta. Eden je bil McDonald's, v katerem sem se ukvarjal, če lahko tako rečem, s šov biznisom. Drugi je mobilna telefonija. Žene me prepričanje, da gre naš svet telekomunikacij, ki je bil zelo tehnološki, vse bolj v zabavni svet. Podobno kot McDonald's, ki so ga imeli za prehrambno podjetje, v bistvu pa je industrija zabave. Telekomunikacije prav ta transformacija, ki se je začela prek različnih zabavnih vsebin, televizije, aplikacij in se nadaljuje z navidezno in dodano resničnostjo in še čim, spreminja v nekaj povsem drugega. Na nas je, da bomo vse to zadržali in uspeli strankam predstaviti kot naše. Da ne bomo samo ponujali infrastrukture in bo na njej služil nekdo drug, kar se v veliki meri že dogaja.

Saj to je tisto, operaterji v zadnjih letih niste igrali ravno pomembne vloge pri ponujanju vsebin in dodatnih storitev.

Nekateri res ne, drugi pa. Vemo, da si moramo pridobiti nazaj osrednjo vlogo, in prepričan sem, da jo s pravim talentom in zagnanostjo tudi lahko. V Simobilu smo v preteklosti znali pokazati inovativnost in drugačnost, zato mislim, da bomo znali zapakirati tudi tovrstne novosti. Verjamem, da lahko telekomi igramo pomembno vlogo v internetu stvari ali, kot ga imenujem, internetu vsega. V vsesplošni povezljivosti vseh naprav. Smo šele na začetku te transformacije. Rast števila sim-kartic za pogovarjanje med napravami (m2m) je visoka, taka, kot smo jo imeli pred desetimi leti v osnovnem poslu. Resda so marže in povprečni prihodki tu nižji, ampak z vsem, kar se pojavlja, so priložnosti. In potem prihajata še navidezna in dodana resničnost.

Nismo edina panoga v transformaciji. Banke, zavarovalništvo, trgovina se bodo spremenili. Prepričan sem, da si bomo čez nekaj let nataknili virtualna očala in šli v trgovino. Centri s 40.000 ali 50.000 kvadratnimi metri površine ne bodo več potrebni, ampak se bomo med policami sprehodili navidezno, nakupili, kar bomo hoteli, in dobili na dom. Verjetno bodo za tiste, ki si bodo res želeli fizično v trgovino, obujeni modeli manjših trgovin. Vsi vemo, da je obisk trgovine potrata časa.

Kje je tu vaša vloga?

To moramo še definirati. Trenutno testiramo domačo varnostno rešitev, s tipali in kamerami, ki bi jo lahko prodajali skupaj s povezljivostjo. Zagotovo bo treba prenašati podatke. Vse skupaj bo treba vzdrževati, integrirati, nadgrajevati, razvijati programsko opremo, usklajevati procese. Tu lahko vstopimo z našimi izkušnjami in infrastrukturo, podpornimi in zalednimi sistemi, podatkovnimi središči, vsem, kar smo doslej uporabljali samo zase. Se preobrazimo iz telekoma v IT-jevsko podjetje, ki se bo ukvarjalo z integracijo in končnimi rešitvami. Ali bomo to naredili sami ali pa bomo prevzeli tudi kakšnega integratorja, ne samo sorodnih operaterjev.

Kakšno je vaše mnenje o vstopanju na druga področja, kot se denimo Telekom Slovenije dogovarja z zavarovalnicami, elektrodistributerji in še kom? Se vam zdi smiselno zapakirati tovrstne storitve s ­telekomunikacijskimi?

Moja predpostavka je bila vedno osredotočenost. Nočem, da delamo vse in vsega po malo, kar počne večina telekomunikacijskih operaterjev, ampak hočem, da se ukvarjamo samo s tremi, največ petimi stvarmi, in te naredimo res dobro. Zato se na ponudbe, ki jih omenjate, ne osredotočamo. Pri vsem tem moraš uporabniku dati razlog, zakaj. To je lahko ali boljša storitev ali nižja cena. Verjetno gredo vsa ta razmišljanja v nižjo ceno, kar pri infrastrukturi ni najlažje.

V Srbiji je naš konkurent Telenor vzpostavil svojo banko, veliko investiral vanjo, prvi rezultati pa kažejo, da ta banka ustvarja izgubo in da ni velikih sinergij z mobilnim delom poslovanja. Druga konkurenca, Telekom Srbije, je v veliki paniki takoj prevzela banko in zdaj ne ve, kaj naj naredi z njo. Tovrstne, po mojem mnenju napačne, namere konkurence sem vedno videl kot priložnost. Največja inovacija, ki jo telekomi, pa tudi banke ali zavarovalnice, še vedno lahko naredimo, je bistveno izboljšati odnos z uporabnikom. V tem ni nihče zares dober. Eden od prvih korakov pri tem je enostavna administracija storitev, če si uporabnik želi spremembe.

Kot uporabnik si želim prav tega. Enostavne možnosti spreminjanja naročnine, dokupovanja dodatnih storitev, lahko tudi za krajše obdobje. In to brez denarnih kazni. Zdaj me vsaka sprememba naročniškega paketa ali česa drugega stane skoraj toliko kot mesečna naročnina.

S to kritiko se strinjam. In prav pri tem računamo na digitalizacijo, da to olajšamo in da bo to mogoče početi prek spletnega portala ali aplikacije. Hkrati bo treba prenoviti tudi 24-mesečno vezavo. Treba bo redefinirati odnos uporabnika z operaterjem in investicijo z naše strani v telefon, ki ni naš osnovni posel. Vsi operaterji smo ujeti v ta začarani krog in iščemo inovativen model, kako izstopiti iz tega.

Čakam nekoga, ki si bo upal prenehati subvencije za telefone in jih bo prodajal samo še poleg osnovnega posla, brez cenovne povezave in vezav.

Vidimo, da ljudje vse bolj kupujejo telefone v prosti prodaji in se ne vežejo z nami. To se dogaja v Sloveniji in Srbiji, pa tudi drugod. Mislim, da bomo v naslednjih letih glede tega videli spremembe. Denar, ki ga dajem v subvencije telefonov, bi bistveno raje investiral v omrežje, v kakovost prenosa podatkov, v ­infrastrukturo.

Vanjo vse bolj investirajo tudi največji ponudniki spletnih storitev. Microsoft in Facebook bosta polagala podmorski kabel med ZDA in Evropo. Facebook in Google pošiljata v zrak balone, drone, laserske snope in še kaj, da bi s širokopasovnim internetom pokrila odročnejše predele. Ste zaskrbljeni?

To, kar mi vidimo v njih, oni vidijo v nas. Njim seveda primanjkuje infrastrukture, mi pa se pri tem premalo zavedamo svoje moči. Infrastrukturnega primanjkljaja ni mogoče na hitro nadoknaditi. V prihodnjih desetih letih se bo verjetno vse radikalno spremenilo. Prepričan sem, da če bomo imeli prave ljudi na pravih mestih, bomo lahko naprej gradili posel.

Zadnje čase smo veliko poslušali, kako ta panoga ni več seksi. Pa vendar je to še vedno zelo dober posel. Ali mogoče narobe berem bilance?

Nedavno je bila objavljena lestvica najuspešnejših podjetij v Sloveniji, na njej so telekomunikacijski operaterji med prvimi dvajsetimi. To je še vedno zelo donosen in uspešen posel. Edino trend pada. In pri takem trendu si vsak lastnik lahko izračuna, čez koliko let ali desetletij bo ugasnil luč. Vedno iščemo rast, tudi če je majhna.

Kakšne se vam trenutno zdijo razmere na trgu?

Vidi se, da vsak igra svojo strategijo. Mi smo lastniško najstabilnejši, kar nam daje največ možnosti za prihodnost. Ne bi rad preveč komentiral strategij in početja drugih, osredotočamo se nase.

Je trenuten boj na trgu pošten in v korist uporabnikom?

Cenovno zagotovo. Padanje cen je v zadnjih treh letih intenzivno. Dolgoročno pa to ni najboljše, ker nam, vsem operaterjem, pohaja sapa za nove nujno potrebne investicije. Slovenija že zaostaja v statistikah hitrega dostopa do interneta.

Kdo bi tu še moral odigrati svojo vlogo? Operaterji ste z LTE res pokrili precej ozemlja, toda nekatere predele, vključno z železnico, vztrajno zapostavljate.

Ta proces nikoli ne bo končan. Slovenija je zemljepisno zahtevna država, zelo hribovita, težko je pokriti vsak kotiček. Je pa za vogalom naslednja tehnologija, 5G. V Avstriji jo že testiramo in se pripravljamo na njeno vzpostavitev. Kmalu naj bi bile na voljo nove frekvence, s katerimi bo še lažje zagotoviti nove širokopasovne storitve. Zato govorim o nevarnosti zastoja investicij.