Tiskane izdaje
Potem ko je pred dobrimi tremi leti Stojan Petrič vodenje družbe Kolektor Group prepustil Radovanu Bolku, je sam postal predsednik njenega sosveta (nadzornega sveta). Od lanske jeseni je predsednik uprave družbe FMR, ki je solastnica koncerna Kolektor in lastnica družbe Delo. Petrič je od jeseni lani tudi predsednik sosveta medijske hiše Delo. Za nakup slednje pravi, da mu osebno povzroča pravzaprav več težav kot radosti.
FMR je pred dvema letoma in pol kupil družbo Delo. Kakšni so bili tedaj vaši načrti z Delom?
Zgodba o Delu se je začela slučajno. Dobili smo informacijo, da se Pivovarna Laško prodaja in v svojem portfelju ne želi obdržati Dela. Ko smo pregledali finančne kazalce – EBITDA je presegal tri milijone evrov, prihodki pa 40 milijonov –, se je zdel nakup smiseln. Videli smo, da bo ob petodstotnem dividendnem donosu ostalo kar nekaj denarja v sami družbi Delo za nadaljnji razvoj. To pa je najpomembnejši pogoj pri prevzemu.
Kako danes gledate na nakup Dela?
Pred kratkim sem se pogovarjal z vodilnimi v petnajstih največjih slovenskih podjetjih in so me nekateri vprašali, zakaj smo šli v to zgodbo. Zame osebno je postalo Delo kar velika težava. Ne morem torej reči, da je bil nakup Dela zame osebno dobra naložba, a za lastnika, družbo FMR, je drugače.
Smo lastniki Dela, proces nadaljnjega upravljanja in vodenja medijske hiše bomo peljali naprej, in sicer tako, da se bomo skušali prilagoditi novim trendom na področju medijev, tako z nadaljnjimi investicijami kot tudi s kadrovanjem. Iskali bomo nove novinarje, sveže obraze, ki razumejo, da je Delo družba, ki jo je treba razvijati in ji ne škodovati, kot počnejo danes nekateri. To je na koncu slabo za novinarje, medijsko hišo in lastnike.
Lojalnost družbi Delo je ena od temeljnih vrednot, ki jo pričakujem od novinarjev. V Kolektorju, na primer, sem potreboval osem let, od leta 1994 do leta 2002, da sem idrijske sodelavce prepričal, da lahko zgradimo zgodbo o uspehu. Danes vidimo, da nam je več kot uspelo. Toda uspeh družbe kot tudi posameznika povzroča frustracije ljudem, ki jim to ni uspelo. Hočejo vplivati na javno mnenje neposredno ali posredno s pisanjem laži, ne da bi se pri tem zavedali razkrivanja svoje nevoščljivosti. Včasih jim pri tem pomagajo še državni organi oziroma druge državne institucije.
Ste predsednik sosveta Dela. Kako vidite kadrovske menjave, do katerih je prišlo v preteklih letih in ne nazadnje tudi mesecih? Delo je namreč zapustilo kar nekaj dobrih novinarjev.
Zadnjič sem na televiziji slišal, kako je nekdanji Delov novinar Peter Jančič dejal, da je lastnik Dela Kolektor, ki ga vodi Stojan Petrič. Ne vem, kako lahko nekdanji odgovorni urednik, ki se ima za dobrega novinarja, v enem stavku naredi dve takšni napaki. Stvari ni preštudiral, zato je integriteta takšnega novinarja v mojih očeh nizka. Prvič, lastnik Dela ni Kolektor, temveč FMR, d. d., medtem ko sem se jaz že pred dobrimi tremi leti upokojil iz Kolektorja, ki ga danes vodi druga uprava. Dodal bi, da gospoda Jančiča osebno niti ne poznam. Prvič sem ga videl po televiziji. Kot lastniki imamo sicer res vpliv na upravo in glavnega urednika. Z odhodom določenih novinarjev pa nimam nič, vse odločitve je sprejela uprava, ostalo je stvar interpretacije novinarjev v hiši in tudi izven nje. Imamo pa seveda možnost, da zamenjamo odgovornega urednika, če z njim nismo zadovoljni.
Naša želja je, da se kolektiv poenoti, to je za nas zelo pomembno. Ni dobro, če so v kolektivu trenja. Vselej smo si prizadevali za enotnost koncerna Kolektor in to je naša velika prednost. Enako želimo tudi zaposlenim v družbi Delo.
V preteklosti se je v medijski krajini govorilo o vaših načrtih za prevzem še kakšnega medija. Imate še te ambicije?
Zgodba v medijih za nas ni končana. Smo vselej odprti za nove priložnosti, ko bo kaj konkretnega, bomo to tudi javno povedali.
Delo je zgolj ena od naložb FMR, ki ima v lasti tudi Kolektor. Leto 2017 je bilo za slovensko gospodarstvo uspešno, kako pa je posloval Kolektor?
Za FMR je največja naložba družba Kolektor Group, kjer ima neposredno in posredno okrog 46-odstotni delež. Lansko leto je bilo za nas izjemno pomembno, saj je bilo po petih letih treba spremeniti poslovni model. Leto je bilo tudi poslovno uspešno tako kot v vseh zadnjih 23 letih. Na ravni skupine, ki jo tvorita industrijski in finančni steber, v katerih zaposlujemo 4950 ljudi, smo ustvarili 715 milijonov evrov prihodkov, 75 milijonov EBITDA in 50 milijonov evrov čistega dobička. Letos načrtujemo 785 milijonov evrov prihodkov, 5400 zaposlenih in podoben dobiček.
Ti rezultati bodo še vedno temeljili predvsem na avtomobilski, energetski in gradbeni diviziji, vse bolj pa sledimo trendom v industrijah, ki bodo rasle eksponentno, na primer na področjih umetne inteligence, navidezne in obogatene resničnosti, simulacijske tehnologije, digitalne platforme, robotike, računalništva v oblaku ... Treba se je namreč zavedati, da bo današnja industrija v Sloveniji čez 15 let povsem drugačna kot danes ali pa je ne bo. Temu se bomo morali prilagoditi in se že prilagajamo s programi iz novih tehnologij. To so na primer rešitve v vrednostni verigi pametnih rešitev na segmentih pametnih senzorjev, pametnih objektov in aplikacij oziroma platform. Torej na izdelkih in storitvah za podporo odločanju, podporo učenju in tehnologijam za zajem in prenos podatkov, za simulacije, virtualno resničnost, strojno učenje, strojni vid … Pri tem bomo uporabljali domensko znanje koncerna Kolektor ter avtomobilske industrije. S pomočjo slednjih bomo prišli do enega naših glavnih ciljev – ene milijarde evrov prihodkov.
Do tega cilja nameravate priti s kombinacijo organske rasti in prevzemov. Pred leti ste objavili seznam 130 potencialnih tarč. Načrtujete v kratkem kakšen nov prevzem?
Večje prevzeme smo opravili lani, ko smo kupili nemški Conttek in italijanski Microtel. S tem smo pridobili še podjetje Tesla na Češkem in Siegert v Nemčiji. Programsko smo se razširili na hibridiki in elektroniki. Oba prevzema smo financirali večji del z lastnim denarjem in samo deloma s krediti, vendar smo hkrati povečali stopnjo zadolževanja, v poslih smo namreč prevzeli tudi dolgove podjetij.
Kljub temu ostaja Kolektor nizko zadolžen, saj znaša neto dolg 1,3-kratnik EBITDA, torej smo v stanju izvesti še kakšen prevzem. Vendar bržkone še ne letos, saj moramo najprej integrirati družbi Conttek in Microtel, kar nam bo vzelo vsaj leto dni. V vmesnem času bomo seveda pripravljali nove prevzemne tarče, na katere ciljamo v letih 2019 in 2020. Tu gre seveda za večje prevzeme, medtem ko bomo ostali odprti za sodelovanje ali prevzeme zagonskih podjetij, ki se ukvarjajo z modernimi tehnologijami.
Ko govorimo o novih tehnologijah, sta vidika vsaj dva. Eden je golo preživetje na trgih prihodnosti, ki bodo že čez desetletje drugačni kot danes, drugi pa je iskanje poti za rast dodane vrednosti na zaposlenega, ki je pri Kolektorju nekaj nad slovenskim povprečjem.
Zdaj smo prišli do zelo zanimivega področja. Kolektor je multinacionalka, poleg podjetij, ki jih imamo v Nemčiji, Sloveniji, Južni Koreji, Italiji in tako dalje, imamo podjetja tudi v Bosni in Hercegovini, Srbiji, na Kitajskem in v Mehiki. V teh deželah je dodana vrednost nizka, kar znižuje naše povprečje. Nekatera največja podjetja v koncernu, predvsem v Nemčiji in Sloveniji, imajo dodano vrednost na zaposlenega krepko nad 70.000 ali celo 80.000 evrov. V BiH, kjer imamo skoraj 500 zaposlenih, ustvarjamo medtem okoli 11.000 do 12.000 evrov dodane vrednosti na zaposlenega, na Kitajskem in v Mehiki se giblje že nižje. Če se navežem na vaše besede, so seveda nove industrije tiste, kjer pričakujemo najvišjo dodano vrednost na zaposlenega. Vprašanje je le, koliko bo v strukturi prodaje ostalo stare industrije in koliko nove.
Govorite o razmerju med starim in novim, gradbeništvo zagotovo sodi v prvo skupino. Kolektor Koling je po prevzemu CPG največje gradbeno podjetje v državi.
V gradbeništvu se bo marsikaj dogajalo. Sodelujemo z vsemi podjetji, vendar želimo pri slovenskih projektih vedno biti nosilci projekta pred morebitnim tujim partnerjem. Zato smo se razšli z Euroasfaltom, ker je hotel biti nosilec pri gradnji druge cevi karavanškega predora. Z njimi se še vedno razumemo, vendar da bi bil nosilec pri slovenskem projektu, ni v naši strategiji in sklepih vodstva koncerna.
Računate tudi na drugi tir?
Žalostno je, da lahko, če sodstvo ne bo hitro sprejelo odločitve, izgubimo okoli 130 milijonov evrov evropskih sredstev pri tem projektu. Pogodbo za pripravljalna dela smo podpisali, vendar ne moremo začeti delati, dokler sodišče ne odloči. Ko bo objavljen razpis za drugi tir, se bomo prijavili v konzorciju. Če bo v njem več slovenskih podjetij, se bomo dogovorili, kdo bo nosilec.
V gradbeništvu imate velike načrte, prav tako ostajate močno zasidrani v avtomobilski industriji. Kdaj bodo nove industrije postale vlečni konj koncerna Kolektor?
To je težko reči, stara industrija je za zdaj še vedno naša molzna krava, tista, ki prinaša večino prihodkov. Hkrati se vsi zavedamo, da je industrijska revolucija 4.0 realnost, digitalizacija pa je osnova tej industriji. Tu razmišljamo v tri smeri. Prvič, v Kolektorju smo danes že v procesu digitalne transformacije, digitalizacije notranjih procesov, s ciljem ustvariti pametno tovarno. Seveda imamo že avtomatizirane, robotizirane in informatizirane proizvodne procese, toda to je šele začetek. Nismo pa še izpeljali digitalizacije do konca.
Torej stroji ne znajo delovati tako kot človek, ne znajo se odločati, ne znajo podatkov spraviti v neko vsebino. Zato potrebujemo umetno inteligenco, s pomočjo katere bomo stroje in robote povezali s podatkovnimi bazami, tako da bodo zmožni medsebojne komunikacije. Ko se danes na primer zgodi napaka na enem izmed komutatorjev, ta vseeno dokonča pot po proizvodni liniji in nastopi končni izmet. Ko se bodo začeli stroji pogovarjati med seboj, bo hitro ugotovljeno, da je za napako kriv recimo stružni nož, komutator bo izločen, nadzorniki bodo napako odpravili in proizvodnja bo tekla nemoteno naprej.
Drugič, Kolektor mora v pripravi na svet novih tehnologij in rasti izpeljati informatizacijo vodenja. Ko smo imeli 200 milijonov evrov prihodkov, je bilo namreč še vse enostavno, pri 500 milijonih smo se že začeli loviti, danes je že kriza. Če ne bomo informatizirali vodenja in ga podprli z ustreznimi orodji, bomo pri milijardi evrov prihodkov izredno težko peljali zgodbo naprej. To vodi sicer v prereguliranost, toda ne gre drugače. Nekoč sem poznal vse cene komutatorjev na trgu. Danes imamo v portfelju na tisoče izdelkov, posameznik tega ne more več spremljati. Smo dejavni v avtomobilski industriji, energetiki, gradbeništvu, medijih ... Vodstvo ni na nivoju vsega vedenja v potankosti, ampak v vodenju pri izvajanju strategije, zato moramo ustvariti neko vrsto prereguliranosti.
Tretjič, želimo biti prisotni pri tehnologijah, ki bodo eksponentno rasle. S tem namenom bomo ustanovili pet laboratorijev – Kolektor labs –, kjer bomo razvijali vse: od umetne inteligence, robotike do navidezne in obogatene resničnosti, simultane tehnologije, digitalne platforme. Iskali bomo rešitve, ki jih bomo lahko bodisi kot produkte bodisi storitve ponudili trgu. Z istim namenom smo aktivni tudi pri startupih. Kako dobri bomo? Ne vem. Odkrito rečeno, smo še na začetku. In ne nazadnje, imamo korporativni sklad za startupe, v katerega vlagamo vsako leto nekaj milijonov evrov. Danes smo že udeleženi s kapitalom v več kot petih startupih. Poleg tega pa razvijamo coworking razvojno okolje v Idriji za spodbujanje podjetniške iniciative.
Direktorji so v Sloveniji zelo dobri, podjetja so se očistila in takega šoka kot leta 2008 ne moremo več doživeti. Foto: Leon Videc/Delo
V povezavi z novimi tehnologijami pridemo vselej do pomislekov tistih, ki opozarjajo na izgubo delovnih mest. Kaj bo na primer pametna tovarna pomenila za Kolektor?
Ljudje delajo tu napako. Ni res, da bomo imeli manj zaposlenih. Lahko jih bomo imeli celo več, a s to razliko, da bodo to visoko izobraženi kadri. Na drugi strani je seveda res, da delavcev za enostavne, ponavljajoče se procese ne bomo več potrebovali. A to ni nič novega. Ameriška vesoljska agencija Nasa je še leta 1961 imela računarje, ki so izračunavali natančno pot raket vse od vzleta do pristanka. Na osnovi izračunov ene od računark je leta 1962 poletel v vesolje prvi Američan John Glenn. Bili so genijalci, vendar so zaradi prvega računalnika IBM ostali brez službe. To je bil začetek tretje tehnološke revolucije, ki je do 80. let prejšnjega stoletja pripeljal računalnike v gospodinjstva, zdaj živimo četrto revolucijo. Pametno tovarno bi lahko Kolektor imel že prej kot v desetletju, morda v petih letih.
To bo zelo kmalu. Mislite, da je Slovenija pripravljena na prihodnost, ki jo prinašajo nove tehnologije? Bo šolski sistem ustvaril dovolj ustreznih kadrov?
Prihodnost se nam neusmiljeno in hitro bliža. Vlada je pred štirimi leti sprejela strategijo pametne specializacije, ki ni prilagojena novim trendom. To bi morala biti prioritetna naloga nove vlade, na katero je takoj vezano tudi izobraževanje. Pri mladih je ključno, da jih ne silimo delati v tradicionalnih industrijah. To je preživeto. Mlade moramo usmeriti v nove tehnologije, ki imajo potencial eksponentne rasti. V tem kontekstu mora vlada podpreti in okrepiti povezavo med velikimi družbami in znanstvenimi institucijami ter perspektivnimi malimi in mikropodjetji, ki že danes ustvarijo 17 odstotkov izvoza. Ko govorimo o starejših, mora vlada spremeniti pokojninski zakon, jim pustiti delo v pokoju in jim poleg pokojnin pustiti vse, kar zaslužijo z delom – torej brez dohodnine – prek pokojnin v klasičnih industrijah. Zakaj? Prvič, imajo znanje, drugič, vse, kar bodo zaslužili, bo šlo v potrošnjo, kar pomeni višje davčne prihodke in multiplikativne učinke za gospodarstvo.
Čez nekaj mesecev bodo volitve. Kakšno oceno dajete sedanji vladi?
Vlada je z višjo gospodarsko rastjo zmanjšala relativni zaostanek za Evropsko unijo. Predvsem pa so razmere boljše kot pred gospodarsko krizo leta 2008. Večina slovenskih podjetij se je po krizi očistila tako v bilancah kot notranjih procesih; zmanjšali so stroške na enoto produkta in neto dolg glede na EBITDA. Povečujejo se investicije v proizvodno opremo in nove tehnologije, s čimer se zagotavlja višja gospodarska rast. Banke so izpolnile zahtevo kapitalske ustreznosti ECB, a ne toliko zaradi inovativnosti v bančnem sistemu, ampak na račun davkoplačevalskega denarja. Pri tem ne morem mimo dejstva, da je bila Slovenija pri dokapitalizaciji bančnega sistema izigrana. Vsi izračuni kažejo, da je bil ta znesek več kot eno milijardo evrov previsok, in to na račun slovenskih davkoplačevalcev. O tem se bodo morale izreči tudi ustrezne institucije v Sloveniji, če hočejo ohraniti svoj obraz pred slovenskim narodom. Znesek slabih kreditov se je zmanjšal, banke pa ustvarjajo dodaten dobiček iz sproščanja rezervacij. Če bi bile še bolj odprte za kreditiranje, bi bila rast morda še nekoliko večja. Makroekonomska situacija v svetu je ugodna. Od Azije do Mehike nam gre fantastično, naročila so polna. Letos ne pričakujemo večjih sprememb.
V anketi, ki jo je med 1300 menedžerji opravil PWC, so ti kot glavne težave izpostavili prereguliranost, terorizem, geopolitične negotovosti, kibernetsko nevarnost, razpoložljivost znanj in veščin pa novih tehnologij ter rastoče davčno breme. Štirje od teh dejavnikov so odvisni od politike, ki vpliva na nadaljnjo gospodarsko rast. To je ključna težava, ker nam politika zaradi svoje samozadostnosti tako ureja. Prav gotovo pa so zadaj kapitalski interesi. Država s svojo regulacijo negativno vpliva na gospodarsko rast. Bojim se, da bom leta 2030 za odhod v službo moral prek spleta vprašati Bruselj, ali bom šel z avtom, avtobusom, s kolesom ali peš. Ti mi bodo po internetu sporočili njihovo odločitev oziroma ali se bo mogoče lahko ta dan peljal nemški uslužbenec, jaz bom moral iti peš. To je reguliranost, ki si jo je zastavila evropska birokracija.
Moramo pa pohvaliti vlado za uspešen prispevek pri tujih neposrednih investicijah, torej Yaskawo, Magno, Sumitomo. Zelo je pomembno tudi, da je Slovenija priznana kot varna država.
Kaj pričakujete od vlade?
Nekaj inovativnosti v davčni politiki. Vendar ne v smeri povečevanja proračunskih prihodkov, ti se bodo povečevali z gospodarsko rastjo. Moramo ohraniti visokokvalificirano delovno silo in davčna regulativa mora to podpreti.
Torej s spremembami obremenitve dela.
Tako je. Poleg tega je treba podpirati povezovanje malih in mikropodjetij z inštituti in podjetji. Razvijati je treba projekte, produkte in storitve za leta po 2025. Enako podporo je treba dati domačim in tujim investicijam, potrebno je hitrejše reševanje birokratskih težav. Zelo podpiram tuje investicije, vendar mora biti odnos do domačega in tujega kapitala enak. Pomembno je, da je kapital odgovoren, ne pa, ali je domač ali tuj. Sem tudi zagovornik večje privatizacije v zdravstvu, ker država ni sposobna urejati zdravstvenih ustanov po občinah. Na koncu naj omenim še privatizacijo bančnega sektorja, do katere ne sme priti za vsako ceno.
Omenili ste odnos vlade do domačega in tujega kapitala. Kaj pa odnos do zasebnega in javnega sektorja? Imeli smo stavko, nove so napovedane. Kako gledate na zahteve javnega sektorja?
Gospodarska rast do neke mere upravičuje racionalne zahteve, tudi javne uprave. Vendar je vprašanje, katere so te racionalne zahteve. Če želimo preveč in rušimo, kar smo zgradili z leti, to ni upravičeno. Zato se je treba dogovoriti in korektno urediti. Ko sem bil predsednik strateškega sveta pri Alenki Bratušek, sem prinesel Agendo 2000 od nekdanjega nemškega kanclerja Schröderja. Z agendo je naredil bazo, na kateri Merklova vodi zgodbo o uspešnosti Nemčije. Preučevali smo, kaj bi lahko naredili v Sloveniji, a ni bilo pripravljenosti. Imamo veliko pametnih ljudi, ki jih je treba zadržati, koristimo tuje znanje in kreirajmo svojo razvojno politiko, na trgu pa ponudimo nove rešitve.
Slovenska gospodarska rast je hitrejša od evropske in se bo letos okrepila še za štiri odstotke, izvoz se bo povečal za osem odstotkov, brezposelnost znižala, pred gradbinci je odlično leto. Kako pa je slovensko gospodarstvo pripravljeno na manj ugodna leta, ki bodo prišla?
To je odvisno od diverzifikacije izdelkov in trgov. Zelo smo osredotočeni na trge Evropske unije, kar ni najbolje. Morali bi se usmeriti na Daljni vzhod ter v Severno in Južno Ameriko. Menedžerji morajo razmišljati o tem. Glede diverzifikacije produktnega portfelja imamo lastne izkušnje; leta 2009 in 2010 nas je namreč heterokultura rešila, da smo lažje preživeli krizo in v njej celo izredno zrasli. V Sloveniji imamo kar veliko tujega kapitala, ki koristi cenejši izobraženi kader in prek blagovne znamke, kjer dosega višjo ceno, dobro plasira izdelke in ustvarja dobiček, ki ga nekaj pusti tudi v Sloveniji. Ne verjamem, da bi ta del industrije v krizi imel velike težave. Direktorji so v Sloveniji zelo dobri, podjetja so se očistila in takega šoka kot leta 2008 ne moremo več doživeti.
Dejali ste, da so naročila po vsem svetu polna. Iz katerega kota bodo prišli težji časi: dvig obrestnih mer, politične negotovosti v Evropi, ameriški protekcionizem in tako dalje?
Zelo se strinjam, da postaja Kitajska mega zgodba. ZDA me ne skrbijo, Trumpov mandat bo trajal še tri leta, to je malo. Kitajci pa delajo zelo na dolgi rok. Njihova zgodba se lahko razvije v dve smeri. Če bo imela še naprej visoko gospodarsko rast in za seboj potegne še Indijo, bo vplivala tudi na gospodarsko rast izven Kitajske. Če pa se bo zgodil nepredvidljiv proces, da bo ob nižji rasti in preveliki zadolženosti njihovih podjetij prišlo do težav, se lahko to pozna tudi drugim izven Kitajske. Kot je dejal Uroš Lipušček, demokracija je na Kitajskem do določene ravni zelo velika, od tam naprej se ve, kako stvari na Kitajskem delujejo. Velik narod lahko deluje le tako. In tudi majhen bi moral tako delovati. Imamo primere majhnih držav, kjer zaradi prevelike demokracije tudi kaj trpi, in velikih držav, kot je demokratična Indija, ki ne dosega istih rezultatov kot Kitajska. Težave se lahko pojavijo zaradi ekonomskih razlogov, politične težave, kot je trgovinska blokada, pa so kratkoročne. Protekcionizem še nikoli ni bil uspešen na dolgi rok.
Pred časom se je veliko govorilo o migrantih, a vprašanje se bo zagotovo v prihodnosti še večkrat načelo, saj naj bi število migrantov v Evropo do leta 2100 naraslo skoraj za trikrat na en milijon letno. So migranti tveganje ali priložnost za evropsko gospodarstvo, katerega delovna sila se stara?
Nisem podpiral migracij, ker se mi je zdelo, da to ne bo delovalo. Rad bi pomagal tistim, ki so pravi, ki rabijo pomoč, a znotraj teh je še nekaj nepravih. Merklova je ocenila, da potrebujejo svežo delovno silo, zato je nameravala pripeljati ljudi in jih postopoma asimilirati. Ampak to je Nemčiji ušlo izpod nadzora. Na drugi strani je treba podpreti nadzorovano delovno migracijo, ki pa se ne sme razviti v sužnjelastništvo. Delovnim migrantom se mora omogočiti boljši standard, nam pa pridobitev novih delovnih kapacitet, ki jih potrebujemo. Treba je torej pospešiti soglasja za delavce, ki jim morajo podjetja omogočiti enake razmere kot domačim zaposlenim.
Pred poldrugim letom je FMR Holding od Gorenjske banke odkupil 38,66-odstotni delež v družbi FMR, ki je bil pred tem v lasti vodstva Hidrie. So se odnosi s sosedom po tej transakciji spremenili?
Hidria je do deleža prišla netransparentno, in če ti sosed naredi nekaj takega, potem si bolj previden in nočeš, da se to ponavlja. Danes je to prevelika rana in bo verjetno potrebna generacija vodstva za normalizacijo odnosov. S pomočjo države so tudi naredili škodo Kolektorju. Leta 2016, natančneje 24. maja ob 10. uri, sem imel pogovor z EBRD o financiranju največjega slovenskega prevzema tujega podjetja, in sicer nemške družbe SGB s 700 milijoni evrov letnega prometa na področju transformatorjev. Toda ob 6. uri isti dan so me obiskali policisti. Pogovora nato ni bilo. Ko sem se dva dni kasneje dobil s predstavniki EBRD, so mi dejali, da je njihov oddelek za skladnost poslovanja zelo strog in niso želeli več pomagati pri financiranju prevzema. Dve uri kasneje istega dne sem imel pogovor z zastopnikom prodajalca in sem ga odslovil. Posel je padel v vodo. To kaže na sosedov pristop, ki je to povzročil, in državne represivne organe, ki so mu nasedli. Mi smo za Etro33 plačali 30 milijonov evrov, danes pa je vredna 120 milijonov. Etra je ob prevzemu zaposlovala okoli 200 ljudi, danes jih ima 370 in 36 odstotkov jih je z višjo in visoko izobrazbo, magistrov ter doktorjev. Prodajo pa smo povečali z 49 milijonov evrov na 101 milijon evrov leta 2017. Pa naj še kdo od nevoščljivcev reče, da to ni uspeh domačega odgovornega kapitala.
Nenavadno sosledje.
Osebno se mi zdi, da gre pri datumu preiskave za preveliko naključje.
Etra 33 je prešla prek borze v roke družbe Sarini, nato do avstrijskega Energa in na koncu do Kolektorja. Zakaj toliko vmesnih poslov?
Danes se uradno imenuje Kolektor Etra. Vedno kupujemo 51- ali 75,1-odstotni delež. V prevzeme ne gremo nikdar samostojno, temveč s partnerji, ki se spoznajo na tamkajšnje okolje ali panogo. Prodajalci Etre 33 so se tedaj skregali in so hoteli, da kupimo 100-odstotni delež. Tega nismo želeli in smo od njih zahtevali, naj najdejo partnerja. To je bilo podjetje Transing, ki je v letih pred krizo poslovalo dobro. V verigi vrednosti je bilo logistično podjetje za velike tovore. Tedaj so imeli vse podatke o velikih tovorih in cenah, na primer transformatorja od konkurentov. To so bili podatki, do katerih bi prišel, če bi Transing postal moj partner. Ker Transingu ni uspelo pridobiti kredita na banki, je pa obljubil, da ga bo dobil, smo v skladu s sklepi organov koncerna Kolektor odobrili posojilo Transingu. Že zaradi slabih izkušenj s Hidrio sem bil previden in sem posojila krepko zavaroval za primer, ko bi Transing zašel v težave. To se je tudi zgodilo. Leta 2010 so se pojavile informacije o njegovih finančnih težavah in tedaj smo menedžerji sami zbrali denar in kupili njegov delež v Kolektorju Etri. To je vsa zgodba. Kolektorja Etre nismo izčrpali ali potopili in odšli na Havaje. Kolektor Etra je danes zgodba o uspehu.
