Tiskane izdaje
Občutek sreče oziroma zadovoljstva pri delu lahko spodbudijo tudi majhne stvari. A zato morajo najprej biti izpolnjeni osnovni pogoji, denimo ustrezno plačilo in občutek fizične in psihološke varnosti kot posledica urejenega in s pogodbo dogovorjenega delovnega mesta. »Ko so ti pogoji izpolnjeni, lahko srečo občutimo, ko nas nekdo pohvali, ko uspešno zaključimo delovno nalogo, ko dobimo nov izziv ali morda že, ko se zavedamo, da imamo delo in da nam ni treba vsak dan razmišljati, kako se znajti oziroma preživeti,« pravi vodja katedre za psihologijo dela in organizacije na ljubljanski filozofski fakulteti doc. dr. Eva Boštjančič.
Izraza sreča oziroma zadovoljstvo na delovnem mestu opisujeta trenutno stanje zaposlenega, na katero se da vplivati in ga razmeroma hitro tudi spremeniti, poudarja Eva Boštjančič. Kako to početi, je udeležencem delavnic Srečni na delovnem mestu – Vključenost ljudi kot ključ do uspešnosti in Umetnost inoviranja – Kako vplesti ustvarjalnost v vsako organizacijo na Gospodarski zbornici Slovenije predstavil Ciprčan Dimis Mihaelides, ki dobro ve, da se v najbolj ustvarjalnih podjetjih ljudje več smejijo in igrajo. Humor namreč ustvarja povezavo med ljudmi in zmanjšuje stres.
»Dokler bomo živeli v tekmovalnem svetu, bodo nagrade dobivali najuspešnejši oziroma najustvarjalnejši,« poudarja Mihaelides, ki je svoje poglede in predloge predstavil tudi v knjigi The Art of Innovation.
Ali vaše delavnice o sreči oziroma zadovoljstvu in o inovativnosti obiskujejo isti ljudje?
Inovativnost in zadovoljstvo imata veliko skupnega. Veliko ustvarjalnih ljudi je bilo depresivnih, a so bili kljub temu v drugih življenjskih obdobjih zelo kreativni. A splošna kreativnost, taka, ki jo od vsakogar lahko vsak dan dobimo in ki bi je radi več imeli, se zgodi, ko so ljudje zadovoljni s sabo in ko živijo oziroma delujejo v zadovoljnem okolju. Ne gre samo za zabavo in igro, ampak tudi to dvoje je pomembno.
Smiselno je razmišljati, kako srečni smo pri delu, ki ga opravljamo. V podjetju, kjer jim je mar za zaposlene, za to, kako se ti počutijo na delovnem mestu, delavcev ne bodo pustili leta in leta opravljati isto delo, še posebej če ga ti sovražijo. Zadovoljstvo je povezano s tem, v kakšnem odnosu smo z ljudmi okoli nas. Kako se razumemo s sodelavci, kakšen je naš odnos z neposredno nadrejenimi, kako vpleteni smo v organizacijo in delovne procese. Potem najdemo smisel v tem, kar počnemo in kar predstavlja organizacija, v kateri smo zaposleni. Veliko bolj radodarni bomo s svojo ustvarjalnostjo, če bo organizacija skrbela za nas, če nam bo pomagala, da rastemo. Osebna rast je danes za zaposlene zelo pomemben dejavnik. Sreča in radost na delovnem mestu sta torej na veliko ravneh povezani z ustvarjalnostjo in inovativnostjo.
V Sloveniji so posamezniki prišli na obe delavnici, ampak večinoma so izbrali eno od njih. Zame je bilo pomembno, da so bili angažirani. Ljudje so namreč ponavadi angažirani takrat, ko lahko to, kar počnemo na delavnicah, povežejo s svojim lastnim delom.
Med drugim smo imeli debato, ali bi morali v podjetjih spodbujati ljudi, da tvegajo in delajo napake. To počnemo tako, da občinstvo razdelim na dve skupini. Ena argumentira za, druga proti. Druga taka aktivnost je miselni eksperiment. Razdelim vprašalnik in jih prosim, naj odgovorijo nanj. Potem naročim, naj vstanejo tisti, ki so bili po izpolnjevanju vprašalnika bolj srečni. Od petdesetih jih je vstalo okoli 15. Ampak dal sem jim dva različna vprašalnika. Eden jim je nalagal, da morajo razmisliti o treh stvareh v preteklem tednu, zaradi katerih so bili hvaležni in zadovoljni; drugi pa, da razmislijo o treh stvareh, ki so jih frustrirale in jezile. To so izvedeli šele kasneje. Kdo mislite, da je vstal? Iz prve skupine jih je vstala dobra polovica, iz druge eden. To je slikovita ilustracija tega, da razmišljanje in pisanje o pozitivnih stvareh vpliva na počutje.
Veliko slišimo, kako denimo Google skrbi za zaposlene. Kaj pa druge korporacije? Lahko izpostavite kakšen zgled?
Google, bodimo pošteni, je spremenil naša življenja. Vsak, ki uporablja internet, mora priznati, da so naredili odlično delo in da smo zaradi googla vsi bogatejši. Ne mislim finančno. Ampak iskalnik nam je omogočil dostop do velikega fonda svetovnega znanja, in to z enim samim klikom.
Ustanovitelja in lastniki so poskrbeli za ozračje, kjer lahko še vedno nastajajo čudovite ideje, denimo avtomobili brez voznika. Do njihovega glavnega stanu v silicijevi dolini vozijo avtobusi, na katerih so delovne postaje in povezava z internetom. Uporabljajo jih zaposleni, ki v pisarno prihajajo s celotnega območja zaliva. Po kompleksu lahko hodiš največ dve minuti, ne da bi naletel na ponudbo hrane.
V Googlu so ustvarili prostor za druženje in izmenjavo idej. A poskrbeli so tudi za kotičke, v katere se lahko zaposleni umaknejo, kadar potrebujejo čas zase. Spreminjajo začrtane delovne razmere in načine dela. Zaposlenim ponujajo prostor in čas za inovativnost. To je za to podjetje dobro. Zadovoljen sem, da utirajo pot.
Zakaj tega ne delajo vsi drugi? IBM je star sto let. Je tudi inovativno podjetje, a na drugačen način. Pred dvajsetimi leti bi lahko propadel, ampak vodilni so takrat sprejeli pomembne odločitve. Bili so pripravljeni narediti velike spremembe in preoblikovati podjetje. Tudi to je inovativnost. Kar počne Google, ni to, kar bi morali početi IBM, Facebook, Apple, Southwest Airlines ali kdo drug. Je pa pomembno, da v podjetju na inovativnost gledajo kot na vrednoto in da to prenesejo v prakso. Če inovativnost ni vrednota, če za podjetje nima vrednosti, kako jo bodo spodbujali?
Kaj torej dela IBM?
Pred desetletji so v IBM izdelovali računalnike, kot pove njihovo ime, International Business Machines. V osemdesetih letih dvajsetega stoletja so imeli 70 odstotkov svetovnega tržnega deleža. Prvo konkurenčno podjetje po vrsti je imelo samo deset odstotkov. Prednjačili so torej pred vsemi in že takrat so mnogi zaposleni nasprotovali nujnim spremembam, tedaj denimo prehodu v proizvodnjo osebnih računalnikov. Govorili so: to je za vsakogar, mi tega ne potrebujemo. Na srečo so se le odločili za to potezo in vstopili med ponudnike osebnih računalnikov. Kasneje so jih sicer prodali Lenovu.
Kaj se je torej zgodilo v času, ko je podjetje skoraj propadlo? Takratni izvršni direktor Louis V. Gerstner je preoblikoval IBM iz podjetja, ki prodaja mašine, v podjetje, ki prodaja svetovalne storitve. IBM danes dela z vsemi na svetu, z vladami, z dobavitelji velikih sistemov, softvera. Še vedno prodajajo mašine, a to prinaša manj kot petdeset odstotkov prihodka. To je bila velika preobrazba. Prej so morali zaposleni v službo hoditi v belih srajcah. To je bil slog podjetja. Prej tudi nikogar niso odpustili. Gerstner je to moral narediti. Danes ne govorimo več o IBM-ovcih, ampak o seriji menedžerjev, ki delajo na različnih področjih in so pri svojem delu zelo inovativni. Seveda niso vse zamisli uspešne, kdaj lahko pri čem propadejo, ampak poskušajo. Menedžerjev ne puščajo na istem delovnem mestu v nedogled, ampak jih rotirajo. V desetih letih zamenjajo pozicije, tako da se ljudje ne počutijo, kot da so neuspešni v svoji karieri, ker so nekje obtičali. To je njihova podjetniška inovativost. Tak način dela je zelo drugačen od tistega v Googlu, denimo.
Kaj bi svetovali slovenskim podjetjem?
No, pogovoriva se nekaj stvari. Kdo je odgovoren za vašo srečo? Vi, vaše podjetje ali nekdo tretji?
Jaz?
To je osebna odgovornost. In tisti, ki nenehno tarnajo, kaj naredijo?
Ne veliko?
Recimo. Ali vaše podjetje nosi nekaj odgovornosti?
Nekaj.
Zakaj so v nekaterih podjetjih v isti panogi ljudje zagreti, v drugih pa ne?
Ne vem.
Bil sem v številnih podjetjih. V enih se ljudje veliko smejijo. So dinamični, agilni. V drugih so zagrenjeni, se ves čas pritožujejo, delujejo zelo birokratsko. Zakaj? Podjetje lahko vpliva na zadovoljstvo zaposlenih. Če so ljudje zadovoljni, ali se bo to kazalo na rezultatih podjetja? Da.
Če vprašam mimoidoče, naj na lestvici od ena do deset napišejo, koliko zadovoljstvo vpliva na njihovo delo, bodo vsi obkrožili najmanj osem. Kaj nam to sporoča? Delodajalcem, denimo, da je skrb za zadovoljstvo zaposlenih zelo pomembna. Tudi sam sem delal v različnih podjetjih. V nekatera sem dajal svoje telo in dušo in pri tem užival, v drugih sem gledal na uro in hotel domov. Na srečo sem se v takem primeru vedno hitro odločil in zamenjal službo.
V interesu podjetja je torej, da skrbi za zadovoljstvo zaposlenih. Nekatere stvari jih lahko bolj osrečijo, druge manj. Kaj je tisto pravo v določenem podjetju, lahko ugotovimo z raziskavo. Lepo in udobno pohištvo bo morda izboljšalo fizične delovne razmere; to lahko pomaga, ni pa najpomembnejše, druge stvari so bolj pomembne. Denimo to,
Ali obstajajo hitri in učinkoviti načini, da v podjetju ugotovijo, kako zadovoljni so zaposleni?
Običajno zadoščajo meritve zadovoljstva zaposlenih, v katerih jih vprašajo, kako radi imajo svoje delo, oddelek, v katerem delujejo, tim in podjetje. Eno od meril je tudi, kako dolgo ostajajo zaposleni v podjetju. Nekaj let? Dalj? Drugo merilo je, denimo, ali se zanj odločajo inženirji, ki bi lahko izbrali katerokoli drugo podjetje.
Lahko tudi ugotavljajo, ali so znotraj določenega oddelka ljudje manj srečni, kot to sicer velja za podjetje. Potem morajo ugotoviti, zakaj je tako. Že intuitivno vemo, da se ljudje, ki so zadovoljni v službi, bolje obnesejo, zato bi morali take raziskave opraviti povsod.
Vodilni v podjetju bi morali tudi razumeti in sprejeti, da se ljudje razlikujejo. Danes imamo možnost, da delamo od doma. Enim to ustreza, drugim ne. Eni radi delajo v kavarni, drugi potrebujejo stik s sodelavci. Mar ni dobro, da jim damo svobodo izbire?
Zrasli smo v industrijski dobi, kjer smo bili navajeni, da pridemo v službo ob osmih zjutraj in gremo domov ob petih. V tovarnah imajo celo izmensko delo, od šestih do dveh, od dveh do desetih in potem še morda nočno izmeno.
Ampak danes potrebujemo drugačno delovno disciplino, ne tisto, ki sledi zahtevam tovarniškega tekočega traku. Na našo nesrečo nismo izpeljali prilagoditve na informacijsko družbo, vztrajamo pri industrijski. Še vedno pričakujemo, da pridejo ljudje v službo ob osmih in gredo ob petih, čeprav bi lahko v informacijski dobi delali takrat, ko jim ustreza.
Kaj bi se zgodilo, če bi ljudem rekli, da lahko pridejo, kadar želijo, odidejo, kadar želijo, in da jim bodo, kot se le da, pomagali, da delajo od doma? V nekaterih službah to ni mogoče. Receptor v hotelu mora priti v službo. Natakar v restavraciji tudi. Marsikje morajo delati, ko so tam stranke. Ampak v številnih podjetjih zaposleni nimajo stika z njimi. Pomembno je, da se srečujejo s kolegi na sestankih, ampak to lahko počnejo tudi virtualno. Lahko torej rečemo, da imajo stranke vedno prednost, da imajo prednost tudi nujni sestanki s sodelavci. V vseh drugih primerih pa lahko s svojim časom delajo, kar želijo. Zaradi mene lahko delajo v nedeljo zvečer v skednju, če ga imajo.
Morda se bojijo zlorab?
Seveda se lahko vprašamo, koliko ljudi bo to zlorabilo. Za tak odnos potrebuješ določeno stopnjo zrelosti in predanosti. Pripravljen sem staviti, da v nekaterih organizacijah ljudje tega ne bi zlorabili, v nekaterih pa mogoče. Ampak dati ljudem toliko svobode, kolikor je možno, glede na delo, ki ga opravljajo, je dejavnik, ki zvišuje kreativnost in zadovoljstvo na delovnem mestu.
Kaj se ljudje sprašujejo, ko se odločajo za neko delovno mesto? Najprej razmislijo, ali imajo radi to delo. Nato, kakšen odnos bodo imeli z nadrejenim in ali bo temu kaj pomenilo, da imajo radi svoje delo. Potem razmišljajo o tem, kakšen odnos bodo imeli s sodelavci. Kakšen smisel bodo našli v svojem delu? Vse to so parametri, ki jih v raziskavah naštevajo kot pomembne. Šele potem je na vrsti plača. Čez njo se seveda pritožujejo, ampak ne toliko.
Ali se sploh lahko pogovarjamo o sreči oziroma zadovoljstvu na delovnem mestu v času, ko je brezposelnost tako velika, da so delavci pripravljeni privoliti v poljubno zmanjševanje pravic, samo da imajo delo ali obljubo plačila?
Seveda lahko rečemo, da sreča in zadovoljstvo nista pomembna, in smo do zaposlenih vzvišeni ali pokroviteljski, češ, dajemo vam službo, nismo dolžni skrbeti še za vaše zadovoljstvo. V panogi, kjer je veliko brezposelnih, bodo ljudje sklenili glavo in sprejeli vašo ponudbo. Ampak recimo, da zaposlite nekoga. Bo dobro delal, če mu ponudite majhno plačo, ker to trg dovoljuje? Ali pa bo dal več od sebe, če boste poskrbeli za njegovo zadovoljstvo?
Na svetu sta dva tipa dela. Nekatere službe so algoritmične: rutinske, ponavljajoče se, opravite jih lahko samo na en način, v skladu s protokolom, in pri njih ni veliko prostora za izboljšave. Tako je denimo delo blagajničarke v supermarketu. In so hevristične službe, ki zahtevajo od zaposlenih, da rešujejo probleme, da so samoiniciativni, da uporabljajo svojo domišljijo in presojo, da imajo radi svoje delo.
Najboljša »politika sreče« je, da v podjetju ustvarite ozračje, kjer se lahko vsi zaposleni osebno razvijajo in rastejo. Dejstvo je, da je težje poiskati načine, ki bi pomagali do izboljšav pri algoritmičnih zaposlitvah, a tudi to je mogoče narediti. Vendar je za to potrebnega več časa. Tu pomagajo premišljene spodbude, tudi denarne. Toda za hevristične službe je najpomembnejši izziv samo delo; potem pa tudi priznanje in nagrada, če smo ga dobro opravili.
