Z odstopom Mateja Narata smo hoteli razelektriti ozračje okoli Save

Čeprav je njegovo imenovanje na vrh SDH dvignilo veliko prahu, Marku Jazbecu ni žal, da je sedel na enega najbolj vročih stolov v državi. Očita se mu, da je med letoma 2009 in 2012 sedel v upravi NLB in podeljeval posojila. A Jazbec pravi, da četudi bi vedel, kako zelo ga bo NLB zaznamovala in kaj bo tam doživel, bi sprejel povabilo za to funkcijo. Zase pravi, da nerad hiti in da si je za odločitve treba vzeti čas.

Na javni predstavitvi ste dejali, da bo ena od pomembnejših nalog nove uprave Slovenskega državnega holdinga (SDH) privatizacija NLB, ki jo je treba prodati do konca leta 2017. Strategija upravljanja kapitalskih naložb države predvideva prodajo prek javne ponudbe delnic, pri čemer bi država ohranila četrtinski delež, ki ga ne bo smel preseči noben drug lastnik. To naj bi vas pri prodaji preveč omejevalo. Kaj boste predlagali vladi?

Eno od glavnih vodil privatizacije NLB bo, da poskušamo davkoplačevalcem povrniti čim več denarja, ki so ga vložili v sanacijo bank. Zato upamo, da bo vlada prisluhnila našim predlogom, da ponudimo še druge možnosti prodaje: poleg javne ponudbe delnic na borzi, tudi prek klasičnih postopkov M&A [združitve in prevzemi], torej prek prevzema. Glede maksimiranja vrednosti je dokaj omejujoča tudi določba strategije o prepovedi koncentracije lastništva. Zato bi bilo dobro celotno poglavje o privatizaciji NLB znova premisliti in odpreti vse možnosti, da lahko banko dobro prodamo, hkrati pa sledimo cilju, da bo NLB dobila lastnika, pod katerim bo lahko uspešno servisirala tako prebivalstvo kot podjetja.

Ampak strategija se bo spreminjala šele poleti ali jeseni, to pa pomeni, da s privatizacijskimi postopki ne boste mogli začeti prej?

Glede tega bi se želeli z vlado že prej dogovoriti, da lahko začnemo postopke in izberemo svetovalce.

Pa ste z vlado o tem že opravili kakšne pogovore, saj vemo, da je privatizacija vselej občutljiva tema? Predvsem pa se sedanji načrt prodaje razume kot način, da bo država ohranila večinski vpliv.

Ti pogovori potekajo. Legitimno je, da država poskuša prek strategije dolgoročno ohraniti vpliv v največji slovenski banki, ampak to je znova treba dati na tehtnico v smislu maksimiziranja cene pri sami privatizaciji. O vseh teh različnih možnostih prodaje se bo treba razmeroma hitro dogovoriti, saj bo od tega odvisen obseg postopka in mandata za iskanje svetovalcev.

Bi lahko ta vladni signal dobili že z letnim načrtom upravljanja za NLB, ki ga mora potrditi še vlada?

Te nastavke smo v načrt upravljanja že vključili, tako da bomo ta signal dobili razmeroma kmalu. Je pa to treba nato še vgraditi v strategijo.

Med privatizacijo se načeloma ne menjuje nadzornikov in uprave družbe. Zato me zanima, ali v NLB takšne spremembe morebiti načrtujete pred začetkom prodajnega postopka?

SDH lahko kot skupščina razširi nadzorni svet, da bo lahko normalno deloval.

... s sedanjih šest na devet članov ...

Da. To podpiramo. Od tod naprej pa je vse drugo v pristojnosti nadzornega sveta.

Kdaj pa bi lahko bila ta skupščina? Kadrovski postopki na NLB so že stekli.

Kadrovski postopek teče, tako da je skupščino realno pričakovati v drugi polovici januarja.

Kako ste sicer zadovoljni z upravljanjem naše največje banke?

Kot komitent sem zelo zadovoljen, še vedno uporabljam njihove storitve. Drugače pa sem bil v zadnjih letih preveč odmaknjen od sodelovanja z NLB, da bi lahko objektivno sodil. Še vedno obstaja resen problem slabih kreditov. Težko sodim, ali bi bilo mogoče pri tem v preteklosti narediti več. Osebno menim, da ima banka kot večina drugih problem pri pridobivanju novih poslov in modernizaciji produktov, ki bi generirali dodatne prihodke. V Sloveniji imamo zdaj večinoma prekapitalizirane banke, ki lastnikom s svojimi prihodki in stroškovno rigidnostjo ne uspevajo zagotavljati zadovoljivega donosa na kapital.

Torej od nadzornikov ne pričakujete zamenjave vodstva NLB?

Kot rečeno, mi bomo poskrbeli za dopolnitev nadzornega sveta s kompetentnimi in neodvisnimi člani, presojanje ustreznosti uprave pa je nato njihova pristojnost in odgovornost.

V kakšnih odnosih pa ste z Jankom Medjo? Upravo NLB ste zapustili, potem ko je prevzel vodenje banke.

Nisva imela stikov. Jaz sem takrat sporazumno odšel iz uprave in bil še nekaj časa zaposlen v NLB, dokler nisem našel novega izziva v gospodarstvu.

Torej ni nobenih starih zamer?

Ne.

Ob vašem imenovanju v upravo SDH je bilo veliko vznemirjenja prav zaradi vaše vloge v upravi NLB med letoma 2009 in 2012, kjer ste bili odgovorni tudi za dodeljevanje kreditov. Se vam ne zdi, da bi se pri upravljanju zdaj lahko znašli v konfliktu interesov?

Upravljanje NLB je jasno opredeljeno v zakonu, strategiji, politiki upravljanja in v letnem načrtu upravljanja, kjer so določeni cilji banke. Glede dodeljevanja kreditov pa sem že nekajkrat rekel, da smo v tistih letih delovali bolj kot gasilska brigada. Ko smo prišli v banko v okviru ekipe Boža Jašoviča, smo bili soočeni s portfeljem, ki nam je že »gorel«. Še najbolj se čutim odgovornega, da nismo »pogasili še kakšne hiše več«, kot nam jih je uspelo. Šlo nam je za to, da smo z reševanjem podjetij poskušali reševati tudi portfelj banke. V 95 odstotkih je šlo večinoma za obnavljanje posojil, pretežno smo se ukvarjali s prestrukturiranji, refinanciranji in dozavarovanji obstoječih kreditov, ter skrbi, da se je osnovni posel nadaljeval tam, kjer je to bilo ekonomsko smiselno.

Pogodba za prodajo NKBM je bila sklenjena junija letos, a kupnina še ni bila plačana. Kdaj bi lahko Apollo postal lastnik mariborske banke?

Zelo si prizadevamo za zaključek transakcije. Eden od pogojev je, da je treba prej srbsko banko izločiti iz skupine. Tukaj je zelo dejaven tako SDH kot tudi Apollo, NKBM in svetovalci. Drugi sklop je pridobivanje soglasij regulatorjev na trgih, kjer banka deluje, ter izpolnitev drugih odložnih pogojev, skladno s pravili evropske komisije. Prizadevamo si za čimprejšnjo izpolnitev vseh pogojev in za sklenitev transakcije.

Že nekaj časa se govori o oblikovanju slabe banke za slaba posojila malih in srednjih podjetij, ki so še na bankah. Podpirate to rešitev?

Nisem prepričan, da je oblikovanje nove entitete, ki bi bila v delni zasebni lasti, najboljša rešitev. Menim pa, da bi lahko rešitev iskali znotraj DUTB, ki se ji bosta najbrž pripojili tudi Probanka in Factor banka.

Napovedali ste, da drugo leto še ne boste ponovili prodajnega postopka za Telekom Slovenije, ampak ga boste najprej prestrukturirali in mu poskušali dvigniti ceno. Kaj konkretno naj bi se spremenilo?

SDH spremlja delo uprave. V pripravi je nov strateški dokument Telekoma Slovenije za obdobje 2016 do 2020. Domnevamo, da bo šlo to prestrukturiranje v tri smeri: prva je inovativnost na tradicionalnih storitvah, druga digitalizacija produktov, tako da se padanje na tradicionalnih izdelkih nadomesti z novimi, in tretja je iskanje vseh pozitivnih učinkov na poslovanje in sposobnost investiranja. Poleg tega pa ne smemo zanemariti – in pri tem ne želim špekulirati glede privatizacije Telekoma Srbije – internacionalizacije družbe. S tem bo po mojem mnenju mogoče ustvariti dodatno vrednost družbe, ki v zadnji privatizaciji ni bila prepoznana.

Kdaj bi lahko prišel na vrsto za prodajo?

V letu 2016 proaktivnosti SDH pri prodaji ni pričakovati. Če pa se bodo na nas obrnili morebitni kupci, bomo to resno preučili.

Kako pa gledate na poskus nakupa Telekoma Srbija skupaj z Apollom? To bi vendarle lahko bila delna privatizacija.

Poslovni izračuni domnevno kažejo na velik potencial sinergijske dodane vrednosti za deležnike takšne zgodbe. Vendar mora SDH pri tem odgovorno razmišljati in se odločati o ohranjanju likvidnosti naše naložbe in začrtane poti privatizacije Telekoma Slovenije. Z Apollom glede tega projekta nismo naredili nobenega resnega koraka. Če bo zadeva aktualna, pa jo bomo preučili in postavili tudi naše pogoje.

Za prihodnje leto ste napovedali privatizacijo več kot 20 družb. Lahko poveste, katerih?

Vsekakor bi želeli skleniti zgodbo Adrie Airways in skupaj z DUTB tudi Cimosa. Z izčlenitvijo infrastrukture iz skupine Geoplin in zamenjavo delnic z ostalimi deležniki naj bi v Plinovodih dosegli 50-odstotni delež in posledično zmanjšali delež v Geoplinu. Potem je tu privatizacijski postopek NLB. Želim tudi uspešno skleniti dokapitalizacijo in privatizacijo Palome. Pri Polzeli načrtujemo resno sanacijo in nato konec leta 2016 tudi začetek privatizacije. Za Unior Zreče smo skupaj z bankami upnicami ocenili, da želimo najprej skupino prestrukturirati na osnovni posel in nestrateški del, da bomo lahko s prodajo maksimizirali vrednost.

Unior je že v postopku finančnega prestrukturiranja. Ali začetek prodaje takoj po potrditvi letnega načrta upravljanja pomeni, da je družba zrela za prodajo?

Menimo, da s prodajo Uniorja ne velja hiteti, ker bomo s tem dosegli prenizko vrednost. Zato se s konzorcijem bank dogovarjamo, da bi z reorganizacijo samega podjetja izčlenili turistični del od osnovne dejavnosti, da bomo lahko nato maksimizirali vrednost. Menim, da je leto 2016 treba izkoristiti za pripravo Uniorja na prodajo in da bi bila privatizacija potem aktualna leta 2017.

Velik del portfelja, ki ga upravlja SDH, predstavlja energetika. Kakšni so vaši načrti s Holdingom Slovenskih elektrarn (HSE), ki se je zaradi projekta Teš 6 znašel v zelo zaostreni finančni situaciji?

V energetiki vidimo kar nekaj izzivov v prestrukturiranju proizvodnega in distribucijskega dela in ne toliko v trgovalnem delu. Glede HSE je, kratkoročno gledano, ključno zagotoviti določeno finančno stabilnost, da bo skupina lahko refinancirala del svojih dolgov tako, da bo mogoče izvajanje nujnih investicij v vseh delih skupine, hkrati pa po načrtu prestrukturiranja izvajati resne ukrepe pri obvladovanju stroškov in naložb. HSE je poleg padajočih cen elektrike zelo občutljiv tudi na cene kuponov za izpuste CO2. Zato poskušamo skupaj z nadzornim svetom in upravo začrtati jasne cilje, kako narediti HSE bolj prilagodljiv glede tveganj.

Racionalizacija in spremembe, ki jih vodstvo HSE pod taktirko Blaža Košoroka uvaja v družbah HSE, pogosto naletijo na odpor. Trenutno so na nogah v Dravskih elektrarnah Maribor, kjer HSE očitajo izčrpavanje in centralizacijo ter grozijo celo s stavko. Ali ima vodstvo HSE vašo podporo?

HSE mora čim prej doseči finančno stabilizacijo. Neodgovorno bi bilo, če kot upravljavec ne bili dovzetni za kritike preveč drastičnega poseganja v podjetje, saj lahko to do neke mere ogroža finančno stabilizacijo. To pa ne pomeni, da v SDH ne mislimo, da je mogoče to prestrukturiranje peljati še bolj intenzivno in smelo, predvsem pa pregledno do vseh notranjih deležnikov. Zato menimo, da bo treba poslovno prestrukturiranje in racionalno porabo denarnega toka še bolj intenzivno nadaljevati. Navsezadnje je HSE določene ukrepe naložilo tudi računsko sodišče.

Torej podpirate prizadevanje vodstva HSE?

Podpiramo vsa prizadevanja v družbah, ki vodijo v povečevanje donosnosti in stabilnejšo oskrbo z električno energijo.

V Sloveniji imamo sicer več ponudnikov energetskih storitev in proizvodnje, a večina jih je v državni lasti ali solasti. Pojavljale so se tudi ideje o ponovnem združevanju stebrov. Je to še aktualno?

Osebno menim, če odmislimo področje konkurence, je o tem mogoče razmišljati, ko dosežeš že visoko stopnjo stabilnosti sistemov, ki jih združuješ.

V letnem načrtu za upravljanje Geoplina predlagate, da Geoplin po lastniških spremembah, ki ste jih prej omenili, ne bi bil več pomembna, ampak le še portfeljska naložba. Zakaj?

V SDH menimo, da je infrastruktura tista, ki je strateški interes države. Pri trgovalnem delu pa menimo, da bi bilo to smiselno bolj prepustiti zasebnemu kapitalu. Iz trgovalnega dela izvirajo tudi določena tveganja, ki bi jih želeli ločiti od infrastrukture.

V težavah je tudi Adria Airways, za katero SDH išče novega lastnika. Menda se o tej možnosti pogovarjate s finančnimi skladi, katerih imen ne želite razkriti. Je zdaj že jasno, ali bo država sodelovala pri dokapitalizaciji te letalske družbe?

Glede na obseg državne pomoči iz leta 2011 mora SDH delovati previdno in skrbno ter v transakciji iskati načelo zasebnega vlagatelja. To pomeni, da moramo na podlagi tehtanja realnih scenarijev stečaja ali likvidacije družbe prestati test, da sta dokapitalizacija in kasneje prodaja manj slaba rešitev in da je tudi sodelovanje zasebnega vlagatelja, ki pod istimi pogoji vstopa v kapital Adrie, vzdržno. Možnega vlagatelja poskušamo nagovoriti, da se čim bolj angažira s svojim kapitalskim vložkom, čemur bi sledila tudi država. To je zagotovilo, da bi Adria lahko živela naprej. Celotna zgodba privatizacije Adrie je zelo vezana na to, da jo poskušamo privatizirati brez večjih tveganj, da bi lahko prišlo do nedovoljene državne pomoči. Odločitve o tem še ni.

Tehtala se je tudi možnost stečaja Adrie. Je to možen scenarij?

To je še vedno realna opcija, vsi pa se trudimo, da bi s privatizacijo našli boljšo rešitev. Naš cilj je, da država vloži čim manj denarja. Ne vem pa še, koliko.

SDH je tudi 30-odstotni lastnik Polzele, ki je prav tako kot Adria v preteklosti že dobila državno pomoč, a je spet v težavah. Je na obzorju kak scenarij za njeno preživetje?

Polzela ima kar nekaj dobrih strani: dober izdelek, poslovne partnerje, ki jih je mogoče spodbuditi k dodatnim nakupom, in sposoben menedžment, ki se zaveda potrebe po prestrukturiranju. Polzela ima problem s kapitalsko ustreznostjo in nelikvidnostjo, zato se skupaj z vlado ukvarjamo s scenarijem, da bi Polzelo v letu 2016 stabilizirali in prestrukturirali, nato pa jo privatizirali.

Pa bo lahko Polzela to prestrukturiranje izvedla brez dodatne finančne injekcije? Na decembrski skupščini ni predvidene točke o dokapitalizaciji družbe.

Težko. Predvideva se določena državna pomoč, ki bo spet pogojena z drugimi deležniki in aktivnostmi. Menim, da lahko ta vložek s privatizacijo povrnemo nazaj. O konkretnih številkah še ne morem govoriti.

Ena bolj razvpitih zgodb prestrukturiranja je kranjska Sava. Splošna pričakovanja so bila, da bo z vašim prihodom v upravo SDH zdaj že nekdanji šef Save Matej Narat dobil zaveznika, a je nato prav na zahtevo SDH in Kada odstopil. Zakaj ste mu predlagali umik?

Celotna zgodba okoli Save in DUTB je po sodni in sami poslovni plati prišla do ekstremne točke, ko smo ocenili, da bi bilo dobro razelektriti celotno situacijo. Zato sem Mateju Naratu predlagal, naj razmisli o odstopu. Dejal mi je, da je tudi sam o tem razmišljal, saj se zaveda, da je prestrukturiranje Save s prisilno poravnavo lahko le v prid upnikom. S tem se strinjam. Menimo, da bi lahko bila tako poplačljivost upnikov v primerjavi s stečajem mnogo višja. Za temi upniki, predvsem za DUTB, je namreč spet davkoplačevalski denar. Sava je prav zaradi turistične infrastrukture in produktov v strategiji upravljanja opredeljena kot pomembna naložba in v tem kontekstu sta se SDH in Kad angažirala v pogovorih tako z vodstvom Save kot z DUTB in drugimi upniki, da najdemo rešitev. Zadrega je v tem, da imamo v tem trenutku dva pola upnikov, in mi v enem scenariju zagovarjamo vsaj to, da se upniki vendarle dogovorijo za skupni načrt finančnega prestrukturiranja. V drugem scenariju pa iščemo načine, kako bi s ponovnim kreiranjem kapitala v prisilni poravnavi lahko ohranjali delež v Savi, kot nam to nalaga strategija. Trenutno so opcije povsem odprte in upamo, da bodo upniki našli dovolj modrosti, da bodo Savo prek prisilne poravnave pripeljali do točke, da bomo lahko ustvarili vrednost na turistični infrastrukturi, ki je v lasti Save.

Ko govorite o upnikih Save, je razumeti, da so ti razklani – na eni strani DUTB, na drugi ostali upniki. Na kateri strani je SDH?

Predvsem zagovarjamo, da se je z zornega kota davkoplačevalskega denarja dobro potruditi, da je prisilna poravnava uspešna. Izhajam iz turističnega posla Save. Poznavajoč panogo, v kateri sem donedavnega delal, menim, da lahko ta davkoplačevalski vložek s preživetjem Save bolje oplemenitimo kot v morebitnem stečaju. Mnogi mislijo, da je stečaj najboljša rešitev, ker se bodo stvari hitreje izkristalizirale. Jaz trdim, da imamo dovolj znanja in možnosti, da del te vrednosti, ki bi jo sicer ustvarili zasebni vlagatelji, poskušamo doseči za davkoplačevalce.

O kakšnem konkretnem programu finančnega prestrukturiranja se potem pogovarjate z upniki? Sava zdaj predlaga podaljšanje roka, ki se sicer izteče 16. decembra.

Ne moremo si privoščiti, da bi nas tako kratki časovni roki silili v dejanja, ki nimajo trdne ekonomske in pravne podlage. Tukaj se moramo zelo jasno opredeliti do morebitnega problema nedovoljene državne pomoči. Imamo tudi zelo jasne postopke do nadzornega sveta in vlade. Za začetek pozivamo vse upnike, ki imajo v prisilni poravnavi možnost, da poskušajo rok za oddajo kredibilnega in konsistentnega načrta podaljšati. V tem času pa si želimo aktivno sodelovati v kontekstu, ki nam ga nalaga strategija, kot morebitni solastnik neke nove Save. O tem se pogovarjamo z upniki, a za zdaj ne morem povedati kaj več.

Kot vas je bilo nedavno razumeti, SDH in Kad ne bosta konkurirala za odkup teh terjatev po tržnih cenah. Ali to pomeni, da od tega nakupa odstopate?

Menimo, da je znotraj družb, ki so v 100-odstotni lasti države, dopustno izvajati transakcije le na podlagi poštene vrednosti. In ker je le poštena vrednost terjatev do Save že pripoznana v knjigah DUTB, je to edina cena, o kateri smo se pripravljeni pogovarjati. Če bi mi konkurirali zasebnim vlagateljem, bi bilo to za SDH in Kad sporno. Tukaj imamo resne omejitve.

Mislite predrago?

Da. Če bi zasebni vlagatelj ponudil več, mi v tej tekmi ne bi sodelovali.

Vlada je ob sprejemu strategije upravljanja napovedala, da bi lahko prihodnje leto ta dokument prenovila. Napovedali ste, da boste vladi predlagali določene spremembe. Lahko poveste, kakšne, poleg tiste, ki zadeva NLB?

Dobršen del časa v letu 2016 bi želeli nameniti sektorskim usmeritvam. Menimo namreč, da bo donos na kapital osmih odstotkov do leta 2020 težko doseči, če se ne bo nič spremenilo v smislu resnih prestrukturiranj in nadaljevanja privatizacije. In v tej luči – prej sva se pogovarjala o energetiki, pa Dars, veliko je tudi izzivov za slovensko logistično platformo – bi želeli v to strategijo vnesti čim več panožnega znanja pri prestrukturiranjih. Ta namreč ustvarjajo donos. Za nas je pomembno, da so ti industrijski poudarki prestrukturiranja vgrajeni v strategijo upravljanja. To bodo nato naša orodja za nadzorne sveta in uprave, da bomo čez nekaj let lahko rekli, da SDH bolje in bolj aktivno upravlja s svojim premoženjem kot v preteklosti.

Donos državnih in SDH družb je lani znašal komaj 1,46 odstotka. Je potem sploh realno, da bi letos lahko dosegale kar 5,9 in drugo leto 6,3 odstotka, kot to predvideva strategija?

Ni nedosegljivo, ampak se bo treba ukvarjati z resnimi prestrukturiranji in ambicioznimi cilji.

Kaj pa politično soglasje za takšno prenovo strategije? Vemo, da je to vedno občutljivo vprašanje.

Mi kot upravljavska institucija lahko poskušamo z argumenti prepričevati vladno stran. Težko pa napovem, kakšen bo izid.

Strategija upravljanja predvideva, da mora SDH pred začetkom privatizacije preveriti tudi možnosti notranjega odkupa. Če prav razumem, naj bi bili ti o prodaji obveščeni pred drugimi. Toda ali to ne pomeni neenakopravne obravnave morebitnih kupcev, predvsem pa predstavlja možnost zlorabe notranjih informacij?

Pred vsakim začetkom privatizacijskega postopka bo tako ali tako že znano, kateri postopki so ali bodo v teku. Tako da težko rečem, da širša javnost na to ne bo pripravljena. Vsekakor pa bomo ob začetku postopka upravo prosili, naj o tem obvesti svoje zaposlene, da bodo tudi oni morebiti izkazali interes za lastništvo. Tukaj ne vidim večje zadrege.

Napovedali ste reorganizacijo SDH, ker da sedanji ustroj ne omogoča optimalnega upravljanja. Lahko poveste kaj več o tem?

SDH je poleg nalog, ki jih je podedoval od Soda, z zakonom o SDH dobil pomembno nalogo in v tem kontekstu bo njegov dolgoročen posel upravljanje. Vodil bo določene postopke privatizacije in dezinventiranja, verjetno tudi prestrukturiranja ali pridobivanja deležev, a ključen poudarek je treba dati predvsem upravljanju, ki ga je treba okrepiti.

SDH ima zdaj približno 440 milijonov dolga, delno iz obveznic, večinoma pa za posojila. Napovedali ste refinanciranje teh obveznosti. Bo šlo za posojilo ali razmišljate o novi izdaji SDH obveznic?

Do te točke še nismo prišli. Želimo si bodisi na podlagi državnega poroštva bodisi pridobitve bonitetne ocene – vsaka pot ima svoje pluse in minuse – do polovice prihodnjega leta zagotoviti čim bolj ugodno predfinanciranje obveznosti, ki zapadejo leta 2017. Razmere so glede obrestnih mer in stopenj tveganja samega slovenskega dolga ugodne, a ker se bojimo, da se bo to razmeroma ugodno okno zaprlo, želimo te priložnosti izkoristiti že v letu 2016.

Kot ste rekli, je dolžniški kapital trenutno ugoden, a tudi tega bo treba z nečim poplačati. Strategija upravljanja je s klasifikacijo »zamrznila« prodajo večjega dela premoženja SDH. Se z vlado morebiti pogovarjate o kakšnih zamenjavah tega nelikvidnega premoženja za likvidno, kot se je to omenjalo ob sprejemu omenjenega dokumenta?

V zasledovanju krepitve kapitalske ustreznosti in zagotovitve sredstev, ki bodo na dolgi rok omogočale redno servisiranje vseh obveznosti SDH, bomo ministrstvu za finance predlagali določene zamenjave. Trenutno sem težko bolj konkreten. Gotovo pa je, da bomo na naši aktivi glede na klasifikacijo in strategijo potrebovali nekoliko bolj likvidno premoženje, ki bo lahko prek prodaj rabilo za servisiranje obveznosti SDH. Tako za denacionalizacijo, kjer nas po sedanjih ocenah čaka še za približno 200 milijonov evrov obveznosti v štirih do petih letih, kot za poplačilo dolga.

Z vsako zamenjavo v vodstvu SDH se ustvarijo tudi pričakovanja, da bodo sledile prevetritve nadzornih svetov državnih družb. Se bo to zgodilo?

Tam, kjer nadzorni sveti in uprave delajo dobro, bi po mojem mnenju vsako predčasno poseganje v nadzorne svete pomenilo resno motnjo za podjetje. Predčasno poseganje v nadzorne svete je skrajni ukrep, ki ga mora SDH ustrezno in strokovno utemeljiti. Na tem področju želimo uvesti profesionalni standard kakovosti in preglednosti dela nadzornih svetov, predvsem zaradi nadzora nad upravami za izvajanje poslovnih načrtov in ciljev podjetij.