Tiskane izdaje
Menim, da je pomembno govoriti o najglobljih vzrokih protestov, saj lahko le tako ugotovimo svojo vlogo in nalogo.
Živimo v čudnih časih. Nikoli toliko bogastva in toliko informacij, razvojnih možnosti, groženj in nevarnosti. Enotnih pogledov nanje ni videti ne pričakovati. Vse pogosteje se poskušamo dokopati do vzrokov za težave in oblikovati poti za nadaljnje povečanja blagostanja. Glavni problem in potemtakem tudi rešitev je po mojem skromnem mnenju odnos med državo in posameznikom. Od sprejetja deklaracije o človekovih pravicah se zavest o varovanju in uresničevanju človekovih pravic razvija in postavlja v ospredje. Če je v 19. stoletju šlo za »pravično plačilo za pošteno delo« gre zdaj za sodelovanje pri upravljanju. Ljudje ne želijo biti upravljani.
Ko sem napisal ta stavek, sem se spomnil svojega prijatelja, s katerim sva pogosto igrala šah. Včasih so bili njegovi komentarji boljši od partije. Ko mi je nastavil zanko in z žrtvijo konja dosegel zmago, je rekel: »Konja gledaš? Konju jedan!«. Če kakšen dan nisem sestavil nikakršne lepe kombinacije, je ponavadi dejal: »Kaj zdaj? Ali po šahovnici premikaš polena ali figure?«. In za to gre. Za iskro, ki iz kosa lesa, oblikovanega v figuro naredi FIGURO, ki napada, brani, beži, gradi in uničuje.
Za to gre. Ljudje ne pristajamo na to, da nas obravnavajo kot bolj ali manj elastične številke. Ki se pod pritiskom prilagodijo in se pričakovano odzovejo. Hočemo uresničiti iskro, ki živi v nas. To je možno samo v demokratični družbi. Takšno družbo lahko oblikuje in vodi samo kompetentna državna uprava. Naša ni. In mnoge po svetu tudi ne. Vendar se pogovarjajo o tem in poskušajo najti rešitev, ne po načelu »kdor ni z nami, je proti nam«, temveč v mobilizaciji vseh ljudi, v oblikovanju vizije bodočnosti, sprejemljive za večino.
Kompetence je vedno težko definirati. Velja ločiti predvsem tri različne zahteve, ki jih uprava mora izpolniti. To so: vodenje (leadership), upravljanje (management), nadzor (supervision).
Kompetence vodje se razlikujejo od kompetenc nadzornika ali upravljavca. Če mora nadzornik imeti jasna merila in postopke za nadzorovanje procesov, je upravljavec že bolj odvisen od taktike in pogajanj z deležniki v procesu zagotavljanja z ustavo določenih ciljev. Vodja na skupnih vrednotah postavi vizijo. Našteto lahko preberemo (še lepše utemeljeno) v desetinah knjig o menedžmentu ali upravljanju. Kljub neštetim knjigam in univerzitetnim programom lahko z žalostjo ugotovimo, da imajo naši nadzorniki slaba in meglena merila, da imamo premalo dobrih upravljavcev in še manj vodij. Nadzornikov se ljudje bojimo, upravljavce sabotiramo, vodjem sledimo. Nočemo upravljavcev. Hočemo vodje. Nočemo biti »polena«, ki jih premikajo levo ali desno »za« zlato pravilo ali »proti« njemu. Hočemo možnost, da zgradimo boljši svet za vse.
Peter Drucker v knjigi »Post capitalist society« v poglavju »The productivity of New work force« govori o korenitih spremembah produktivnosti, ki so nujne v prihodnosti. Če se je produktivnost fizičnega dela (železarne, kovinsko-predelovalna industrija, gradbeništvo ...) v 20. stoletju povečala za več kot petdesetkrat, se bo morala enako povečati tudi produktivnost umskih delavcev; učiteljev, uradnikov, delavcev v storitvenih dejavnostih ... Glavno razliko med fizičnim in umskim delo P. Drucker vidi v tem, da je fizično delo »dano«, dirigirano od stroja ali procesa. Pri umskem delu naloga ni tako jasno izoblikovana. Vprašanje, bistveno za umsko delo: »Kaj so pričakovani rezultati tega dela?« se pri fizičnem delu redko postavlja. Prav zato je produktivnost umskega dela ključna za nadaljnji razvoj družbe. Med tem, ko se je produktivnost fizičnega dela povečevala, je produktivnost umskega dela ostajala enaka ali celo nazadovala. Vprašanje, ki ga P. Drucker postavlja je: »Koliko je v letu 1990 produktivnost učitelja večja od produktivnosti učitelja v letu 1930?«
Produktivnost ima dva vidika: količino in kakovost. Količina je lahko merljiva in je pogosta osnova za izračune in različne programe. Kakovost je težko merljiva in pogosto subjektivna, spremenljiva. Prav zato je za bodočnost ključna kakovost, ne pa količina. Kaj to pomeni? Dober uradnik bo zlahka postavil merljiv in uresničljiv program. Dobri učitelji s težavo razložijo, kako vedo, KAJ morajo narediti, da bodo njihovi učenci razvili svoje potenciale. Še težje bodo to svoje znanje in izkušnje prenesli v merljive številke. Mogoče preveč govorim o učiteljih, podobne primerjave lahko naredimo za mnoge umske delavce. Učitelje pač občudujem, saj oblikujejo tisto, ker ima največjo vrednost: otroke.
Vse navedene misli sem prebral neštetokrat v različnih člankih in knjigah, podkrepil bi jih z enim znanim primerom: Švedska in Danska imata status uspešnih držav. Dosegata nadpovprečne rezultate predvsem v uspešnosti investicij v razvoj. Kako? Kaj imajo pri tem državne uprave?
Leta 1995 sta vladi Danske in Švedske ustanovili podjetje, ki je začelo z gradnjo mostu med državama. Oresund, najdaljši most v Evropi, je bil dokončan leta 1999. Za gradnjo je podjetje najelo kredit z državnim poroštvom, ki bo poplačan v naslednjih 30 letih. Leta 2010 je most uporabilo 35 milijonov potnikov. Ocenjujejo, da bo cestnina zadoščala za poplačilo kredita. Most je bil ključni pogoj za ustanovitev Medicon Valley (MV), verjetno najuspešnejše raziskovalne regije v EU. Pogovori o ustanovitvi MV so potekali od leta 1992. Zaključek gradnje mostu je bil načrtovan za leto 2000, zato so s pomočjo EU programa Intereg II leta 1997 ustanovili MV. S tem programom so omogočili univerzam in bolnišnicam v regiji, da ustvarijo veliko koncentracijo znanja in raziskovalnih zmogljivosti. V tej regiji so gradili razvoj na znanju. Čeprav v začetku marsikaj ni bilo jasno in dorečeno, so švedski in danski umski delavci stopili skupaj in izpeljali uspešen projekt, ki omogoča zaposlovanje, raziskovanje in nadpovprečno ustvarjanje dodane vrednosti. Nadzorni odbor so sestavljali največji strokovnjaki s tega področja. Vodilo ni bil dobiček, ampak razvoj regije, v kateri živi nekaj več kot tri milijone ljudi. Korist in ekonomska upravičenost mostu sta vprašljiva. Okrog ideje Medicon Valley deluje 300 organizacij. Med njimi so tudi majhne; kot na primer univerzitetna pisarna za prenos tehnologije (Tech transfer Office -University of Copenhagen) ki na leto prejme 75 zadev. Vlaganja javnih organizacij v Medicon Valleyu so že preplačana, čeprav mnogi krediti še niso odplačani.
Sedanja kriza ni kriza bank, je kriza vodenja. Ni vizije, ni poti, ki bi umskim delavcem omogočila povečanje produktivnosti. Brez te produktivnosti gremo po poti naših propadlih podjetij. Ne vemo, kaj nas čaka v prihodnosti.
Zagotovo pa vemo, da otroke, ki so danes v vrtcih in šolah, čakajo težke preizkušnje.
Ali bomo omogočili razvoj? Zgradili sistem, ki bo omogočil življenje v sodobni demokratični družbi?
Ali bomo dovolili, da nas upravljajo nespodobne elite? Nam omejile možnosti za razvoj zato, da poplačamo njihove napačne odločitve?
Se zadovoljili s premikanjem »polen«?
