Tiskane izdaje
Gorenje je z 1,1 milijarde evrov lanske prodaje na tujih trgih največji slovenski izvoznik. Čeprav kar devet desetin prodaje doseže na evropskem trgu, ki je močno zaznamovan z gospodarsko krizo, naraščajočo brezposelnostjo in padanjem kupne moči, namesto stokanja nad razmerami vodi strategijo, ki prinaša pozitivne učinke.
Dosega jih z ukrepi, kot so zmanjševanje zadolženosti, s selitvijo proizvodnje z dražjega evropskega severa v cenejšo Slovenijo in Srbijo, s prodajo nepotrebnih nepremičnin in močnejšim vstopanjem na ruski trg in prekomorske trge. Tudi na spremenjene navade in okus kupcev se odziva s prožnostjo tako v ponudbi in oblikovanju gospodinjskih aparatov kot tudi v prodajnih poteh, ki prinašajo presenetljivo visoke rasti prodaje Gorenjevih aparatov prek spleta.
Dobra odzivnost na spremembe v poslovnem okolju ni edina značilnost Gorenja. Velik vpliv na poslovno politiko te družbe s sedežem v Velenju ima tudi občutek za ohranjanje socialnega miru in delovnih mest. Ko so lani stavkali zaposleni zaradi selitve proizvodnje, so uprava in sindikati sklenili, da ne bo odpuščanja. Je to pravilna ali neracionalna poteza? Predsednik uprave Gorenja Franjo Bobinac na vprašanje odgovori posredno: »Pomemben je tudi socialni kapital, ne samo finančni.« V pogovoru o multinacionalki Gorenje, kot jo imenuje z neprikitim ponosom, je razen socialnih in poslovnih dimenzij podjetja povzel pričakovanja gospodarstva od politike pri izhodu iz krize.
Gospod Bobinac, najbolj sveža poteza Gorenja je skorajšnja izdaja komercialnih zapisov. Kakšen je namen te izdaje in katere vlagatelje zanima nakup?
To vprašanje bi postavil v širši kontekst financiranja prek slovenskih in evropskih finančnih subjektov. Pomembno je, da podjetje skrbi ne samo za kupce in poslovanje, ampak tudi za optimalno strukturo finančnih virov. Že lani smo zmanjšali zadolženost, in sicer se je bruto zadolženost Gorenja znižala za več kot 50 milijonov evrov. In ta je najnižja od izbruha svetovne gospodarske krize. V odnosu z bankami moramo biti po eni strani precej aktivni, hkrati pa moramo razmišljati o drugih inštrumentih, ki kratkoročno lahko pomenijo bolj optimalno upravljanje denarnih tokov Skupine Gorenje. Komercialni zapisi gredo v to smer, da kratkoročno uredimo poslovanje tako, da omogočimo več sredstev za financiranje obratnega kapitala, da nismo toliko odvisni od bank.
Koliko dolga je potem še ostalo?
Neto finančni dolg je še nekaj več kot 380 milijonov evrov, je pa tudi kapitala okrog 400 milijonov evrov. Pri nas je razmerje med dolgom in kapitalom približno ena proti ena, kar ni slabo. Leta 2008 smo se zadolžili, ker smo najeli 90 milijonov evrov kredita za nakup nizozemske družbe Atag. Poleg kredita smo del kupnine poravnali z zamenjavo lastnih delnic. Po letu 2008 pa vsako leto zmanjšujemo našo zadolženost in to je za Gorenje najbolj pomembno. Razmerje med neto dolgom in kosmatim denarnim tokom iz poslovanja pred amortizacijo, tako imenovanim Ebitdajem, še naprej pomembno znižujemo. Lani smo prešli na raven 4,2. V letu 2014 želimo priti na raven 3 ali kasneje še pod 3, kar bi nas pripeljalo še v trdnejši položaj.
Kaj pomenijo ti kazalci, če se primerjate s podjetji iz vaše panoge, recimo z Boschem?
Gorenje v primerjavi s povprečjem panoge dosega primerna razmerja, še vedno pa imamo glede na nekatera najboljša in največja podjetja v panogi preveč dolga, zato ga moramo še znižati. Dolg pa lahko znižujemo tako, da ustvarjamo dobiček, da pametno investiramo, da odprodamo poslovno nepotrebno premoženje, kar tudi počnemo, in seveda da dobro upravljamo z obratnim kapitalom, tako z zalogami kot terjatvami. Ko delamo primerjave, se vedno primerjamo z najboljšimi podjetji v panogi, kot so Bosch-Siemens, Electrolux in Whirlpool.
Je pridobivanje sredstev z izdajo osemmesečnih zapisov pogojeno s tako imenovanim vplivom sezone, ko je pomladi in poleti prodaja manjša, konec leta pa je na vrhuncu?
Natanko tako. To je sezonska zadeva. V zadnjem kvartalu ustvarimo večino prostega denarnega toka. V lanskem zadnjem kvartalu smo ga ustvarili kar 90 milijonov evrov in tako pokrivali minuse iz prvih treh kvartalov.
Koliko sredstev nameravate zbrati s komercialnimi zapisi?
Ocenjujemo, da bi izdali zapise v vrednosti med 20 in 25 milijoni evrov.
So med zainteresiranimi vlagatelji predvsem finančne ustanove?
Z interesom vlagateljev smo zadovoljni in je skladen z našimi pričakovanji, o imenih pa ne bi govoril. Počakajmo do prodaje. Vsekakor pa predstavlja ta prva izdaja komercialnih zapisov šele začetek uresničevanja strategije Gorenja po večjem deležu financiranja na nebančnem sektorju. Opažamo namreč, da se po izbruhu bančne krize čedalje več mednarodnih korporacij financira prek nebančnega sektorja, in to predvsem z izdajo različnih vrst komercialnih zapisov, obveznic ... Temu nameravamo v prihodnje slediti tudi sami. Zainteresiranim vlagateljem smo na predstavitvi 10. aprila povedali, da Gorenje načrtuje tudi dokapitalizacijo za približno 40 milijonov evrov. Ne trdim, da dokapitalizacijo nujno potrebujemo. Včasih se podjetje dokapitalizira zato, ker preprosto ne zmore več. Vendar Gorenje ni v takšni situaciji, skušamo pa delovati proaktivno, da se ne bi znašli v položaju, ko bi bili preveč odvisni od bank. Izredno dobro sodelujemo s SID banko, ki je še ena redkih slovenskih bančnih institucij, ki res dobro deluje tako pri kreditiranju vlaganj v razvoj, izvoza kot tudi pri zavarovanju tveganj. Banka SID je za nas zato zelo pomembna pri osvajanju novih trgov. Gorenje na srečo pri drugih bankah, ki so v slovenski lasti, nima veliko kreditov. Največje bančne skupine, s katerimi sodelujemo, so tuje.
Govorite o ruski Sberbanki?
Tudi, seveda. V Sloveniji je bila to prej Volksbanka. Velik kreditodajalec Gorenju je tudi Svetovna banka prek Mednarodne finančne korporacije IFC. Leta 2010 je IFC investiral 25 milijonov evrov kapitala in s tem so postali naš 12-odstotni lastnik. Zelo smo ponosni na to, da imamo IFC v lastniški strukturi. Kolikor vem, v zadnjih desetih letih ni nobenemu slovenskemu podjetju uspelo pridobiti IFC v tako velikem deležu v lastništvo. Med našimi lastniki je na drugem mestu, na prvem pa je Kad.
Na seznamu portfeljskih naložb v okviru Slovenskega državnega holdinga naj bi bil tudi delež Kada v Gorenju, ki bi ga država prodala. Vas to skrbi?
Gorenje je družba v zasebni lasti, ki ima več kot 19.000 delničarjev, od tega 30 odstotkov v tujem lastništvu. Je družba, ki je močno prisotna na tujih trgih. Čeprav se včasih nekaterim zdi, da je državno lastništvo lahko udobno, osebno menim, da Gorenje ne sme biti v pretežni državni lasti. Napovedana strategija umika države iz podjetij je pravilna. Za Gorenje kot največjo industrijsko multinacionalko v Sloveniji tako ni nujno, da država prek Kada ostane pri 22-odstotnem lastništvu. K nameravani dokapitalizaciji bomo povabili vse sedanje delničarje in jim tako omogočili, da zadržijo svoje deleže. Odločili pa se bodo lastniki sami, med njimi tudi Kad, ali bodo sodelovali v dokapitalizaciji.
Velja možnost ohranitve petodstotnega lastniškega deleža tudi za Ingor, družbo, ki je v lasti menedžerjev Gorenja?
To je vprašanje za vodstvo Ingorja. Ocenjujem pa, da Ingor verjetno ne bo zadržal svojega lastniškega deleža, ko bo tekla dokapitalizacija, ker ima omejena finančna sredstva. V lastništvu Ingorja je sicer 172 menedžerjev Gorenja. Naj spomnim, da je bila ta komanditna družba ustanovljena izključno na zahtevo Evropske banke za obnovo in razvoj, ki je leta 2006 pogojevala dokapitalizacijo Gorenja s tem, da tudi menedžment s svojimi lastnimi sredstvi sodeluje v dokapitalizaciji in postane manjšinski solastnik.
Gorenje kot najbolj internacionalizirano slovensko podjetje je neke vrste poslovni barometer za druga slovenska podjetja. Lahko po prvih treh mesecih že napoveste trende za celo leto? Na katerih trgih se kriza še poglablja in kje pojenjuje?
Težko je biti barometer za vsa podjetja ali za celo državo, ker je vsako podjetje zgodba zase. Lansko leto je bilo izredno zahtevno, pričakovali smo, da bo boljše kot leto 2011, ki ni bilo blesteče, vendar se je leto 2012 izkazalo za še zahtevnejše. Lani smo ustvarili skoraj 1,3 milijarde evrov prihodkov od prodaje, kar je 1,5 odstotka manj kot leto prej. Ta kriza se vleče in vleče. Na našo panogo, podobno kot na avtomobilsko industrijo, izredno močno vpliva visoka stopnja brezposelnosti in s tem povezano padanje kupne moči. Ljudje, ki nimajo dela in rednih dohodkov, lahko kupijo samo osnovne življenjske potrebščine, morda še kak priboljšek v trgovini z živili, ne kupujejo pa trajnih potrošnih dobrin. Stopnja brezposelnosti je v nekaterih državah 12-, 15- ali celo 25-odstotna, največja pa je brezposelnost mladih, ki prvič opremljajo stanovanje, in sicer že 25-odstotna v Evropski uniji. Zaradi tega trpi prodaja gospodinjskih aparatov. Gorenje s svojimi lastnimi blagovnimi znamkami vstopa v domove potrošnikov, z globalnimi igralci, ki so skoraj 20-krat večji, tekmujemo ena na ena. Naša bitka za tržne deleže v globalnih okvirih je nepopisno zahtevna. Gorenje danes proda 94 odstotkov aparatov pod lastno blagovno znamko. Na to smo res ponosni. Ta delež je bil še pred petnajstimi leti 65-odstoten, pred desetimi leti pa 75-odstoten.
Za stabilno poslovanje je pomembna tudi socialna slika podjetja. Spomnimo se, da ste imeli decembra lani spontano stavko zaposlenih, ki niso bili zadovoljni s 150 evri božičnice in so nazadnje dosegli 300 evrov. Znane so tudi zahteve sindikata po ureditvi plačnih razmerij. Je dogovor že dosežen? Kolikšna je zdaj povprečna plača v Gorenju?
Od leta 2008 do leta 2012 so se povprečne plače v krovni družbi Gorenju zvišale za 20 odstotkov. Povprečna bruto plača v lanskem letu je znašala 1440 evrov, kar je blizu povprečne plače v Sloveniji. Približno 40 odstotkov zaposlenih v krovni družbi Gorenje je z nižjo stopnjo izobrazbe. V socialnem dialogu za ureditev plačnih razmerij želimo pokazati, da je Gorenje nadstandardno podjetje tako z vidika izobraževanja, varnosti pri delu, dodatkov za delovno dobo in za plače. Socialna komponenta Gorenja se kaže tudi s podpisom sporazuma, da zaradi selitve proizvodnje hladilnikov iz Slovenije v Srbijo ne bomo odpuščali. Odpustiti bi morali 400 ljudi, pa smo jih obdržali. Čakajo na delo, ki bo steklo jeseni, ko bo dokončno prenesena vsa proizvodnja iz Švedske v Velenje.
Ste zaradi prestrukturiranja družbe in preusmeritve na osnovno dejavnost, torej na proizvodnjo gospodinjskih aparatov, prodali obstranske dejavnosti?
Ker smo se osredotočili na osnovno dejavnost, smo prodali energetiko ter proizvodnjo kuhinj in notranje opreme. Po drugi strani pa smo okrepili temeljno dejavnost tako, da smo leta 2010 kupili švedsko podjetje Asko, ki izdeluje pralne, sušilne in pomivalne stroje. S prestrukturiranjem poslovnih področij prehajamo pri prihodkih temeljne dejavnosti na 90 odstotkov vseh prihodkov. Deset odstotkov prihodkov ustvarjamo v drugih dejavnostih, kot so ekologija s storitvami zbiranja in predelave sekundarnih in nevarnih odpadkov, potem so tu še orodjarstvo, strojna oprema, gostinstvo, inženiring ...
Kako se prestrukturiranje kaže v prihodkih?
Prihodke smo v zadnjih desetih letih povečali za skoraj 50 odstotkov, če upoštevamo še načrt za letos. Skoraj 50-odstotna rast prihodkov je brez energetske družbe Gorenje Istrabenz, ki smo jo prodali pred dvema letoma. V letu 2015 načrtujemo 1,5 milijarde evrov prihodkov. Lani smo imeli 3,6-odstotno maržo iz poslovanja oziroma 45 milijonov operativnega dobička, leta 2015 pa načrtujemo petodstotni operativni dobiček. Danes predstavlja blagovna znamka Gorenje 70 odstotkov v strukturi prodaje, imamo pa še Asko, Moro, Atag in še nekaj manjših. Blagovno znamko Asko, ki jo razvijamo kot premijsko globalno znamko, s katero konkuriramo najboljšim igralcem, želimo v naslednjih letih postaviti na raven 20 odstotkov naše celotne prodaje. Če je Gorenje dober volkswagen, potem je Asko porsche, če si sposodim primerjave iz avtomobilizma. V Avstraliji ustvarimo 40 milijonov evrov prometa z Askovimi pomivalnimi, pralnimi in sušilnimi stroji.
Proizvodnjo Aska zdaj selite v Slovenijo. Je že stekla?
Pralne in sušilne stroje te znamke že delamo v Velenju, proizvodnjo pomivalnih strojev pa bomo preselili v poletnih mesecih tako, da bo tu stekla proizvodnja septembra. S prestrukturiranjem proizvodnih lokacij oziroma s selitvami iz Švedske v Slovenijo in iz Slovenije v Srbijo želimo doseči višjo konkurenčno sposobnost in prihranke. Prihranki izvirajo predvsem iz različnega nivoja plač. Stroški dela na Švedskem so trikrat večji kot v Sloveniji, v Sloveniji pa so dvainpolkrat do trikrat višji, kot so v Srbiji. Razlika med stroškovno različnimi proizvodnimi lokacijami prinaša 15 milijonov letnega prihranka.
Kolikšni so stroški selitve proizvodnje v Srbijo?
Ne gre samo za selitev, ampak tudi za investicijo v novo tovarno za hladilno-zamrzovalne aparate in podvojitev proizvodnih kapacitet, zato ne moremo govoriti le o stroških. Iz 500.000 kosov letne proizvodnje v Valjevu prehajamo na proizvodnjo do milijon kosov. Tam smo dodatno zaposlili približno 400 ljudi. V približno letu in pol se bodo celotne investicije iz naslova selitev praktično pokrile s prihranki.
V Srbiji ste za odpiranje novih delovnih mest pridobili tudi državne subvencije. Jih je bilo za pet milijonov evrov?
Subvencije so bile znatne. Za delovna mesta so znašale med 2000 in 10.000 evrov, v Valjevu za zaposlitev v novi tovarni pa izključno 10.000 evrov za delovno mesto. K neposredni subvenciji je treba prišteti še to, da je država poskrbela za cesto in železnico, skratka za infrastrukturo. Tu v Sloveniji pa se samo pogovarjamo o hitri cesti do Velenja. Od tega nima gospodarstvo nič. V Gorenje vsak dan po cesti skozi Šaleško dolino pripelje in odpelje 150 kamionov vlačilcev. Nekje sem prebral izjavo nekega politika, da Koroška nima potenciala, zato je tudi nova cesta brez pomena. Takšno nesprejemljivo razmišljanje kaže na to, kako vsak gleda samo na svoj vrtiček.
Sodijo prodaje nepremičnin v koncept obvladovanja stroškov? Kolikšen je ali pa še bo izkupiček?
V nestabilnem okolju, v katerem smo, in glede na krč, v katerem so banke, je treba zmanjševati dolg. Prodaja poslovno nepotrebnih nepremičnin je pomemben element pri ustvarjanju prostega denarnega toka. To nam je lani zelo pripomoglo k 50-milijonski razdolžitvi. Lani smo prodali za prek 13 milijonov evrov poslovno nepotrebnega premoženja. Letos pričakujemo iz tega naslova za 20 milijonov evrov prilivov. V teh dveh letih naj bi prodali za približno 35 milijonov evrov premoženja.
Kaj boste prodali?
Ko smo na Finskem zaprli tovarno, smo jo prodali, prav tako prodajamo tovarno na Švedskem. V Ljubljani smo prodali logistični center na Brnčičevi ulici, ker bomo združevali logistiko med Slovenijo in Hrvaško na neki drugi lokaciji.
Ste zaradi vstopa Hrvaške v EU premaknili logistični center iz Ljubljane na lokacijo, ki je bližja Hrvaški?
Drži. Razmišljamo tudi, da bi z vstopom Hrvaške v EU združili podjetji na Hrvaškem in v Sloveniji in tako optimirali stroške administracije, logistike, servisiranja. Jasno pa je, da bomo na eni in drugi strani zadržali vrhunske komercialiste. S temi ukrepi generiramo določene prihranke zato, da smo lahko še bolj učinkoviti.
Slovenski kupci primerjajo cene Gorenjevih aparatov doma s cenami vaših aparatov v tujini, recimo v Nemčiji, in ugotavljajo, da so tam cenejši. Zakaj?
Nihče med proizvajalci v nobeni panogi nima enotne cenovne politike, ker upošteva razlike v trgih, v razpoznavnosti blagovne znamke, ugleda in tržnega deleža. Razlike v cenah so navsezadnje tudi posledica različnih davkov na dodano vrednost, različnih stroškov logistike in potem so tudi še razlike glede poprodajnih storitev, kot je servis, ki jih lahko ponudimo na posameznih trgih. V Nemčiji je Gorenje največja nenemška blagovna znamka, kjer imamo približno štiriodstotni tržni delež, kar je največ med nenemškimi blagovnimi znamkami, se pravi, da je za Boschem, Siemensom, AEG in Mielejem že Gorenje. Cenovni indeks naših aparatov v Evropi raste iz leta v leto. To pomeni, da dvigujemo povprečno ceno. Na trgih centralne in vzhodne Evrope, vključno z Rusijo in Ukrajino, je naša povprečna cena večja, kot je povprečje na trgu. V Rusiji je Gorenje pozicionirano v najvišjih cenovnih razredih.
So kupci gospodinjskih aparatov danes drugačni kot pred desetletjem ali več?
Končni porabnik je danes bolj zahteven, bolj izobražen in informiran. Spremenila se je tudi kvaliteta življenja. Za nas je pomembno, da razumemo končnega porabnika zato, da potem vemo, katere izdelke in funkcije naj razvijamo. Naši kupci so sicer trgovske verige, toda ves čas imamo pri snovanju izdelkov pred očmi končnega porabnika. Najbolj očitna razlika med nekoč in danes pri kupcih pa je v tem, da danes veliko kupujejo prek spleta. Splet je spremenil končnega porabnika. Skoraj 13 odstotkov naše celotne prodaje gospodinjskih aparatov prodamo prek spleta.
So vaši aparati prek spleta cenejši kot v trgovinah?
Te razlike so bile včasih velike, zdaj pa ne več. Cene aparatov se asimptotično približujejo. To pa je zato, ker si nihče izmed klasičnih trgovcev ne more privoščiti, da ne bi imel online ponudbe. Po drugi strani pa je vedno več trgovskih verig, ki skušajo kombinirati klasično in spletno prodajo. Tipičen primer je v Nemčiji kataloška prodaja. Otto Versand, na primer, je bil nekoč izrazita kataloška prodaja, danes večino izdelkov proda prek spleta. Temu se ne bomo mogli izogniti. Ugotavljamo, da smo kot ponudnik bele tehnike neverjetno zanimivi za internetno distribucijo. Zakaj? Verjetno tudi zato, ker imamo določene mlade blagovne znamke, ki dišijo po inovativnosti in čudovitem dizajnu. V Nemčiji imamo v segmentu hladilnikov pod blagovno znamko Gorenje v spletni prodaji 12-odstotni delež. Kot zanimivost: na prvem mestu v Evropi v prodaji prek spleta je Češka, na drugem pa Anglija. Na Češkem imamo pri kuhalnih aparatih 32-odstotni delež prodaje vseh kuhalnih aparatov prek spleta.
Kateri trgi so najbolj obetavni glede na napovedi gospodarske rasti?
Če bi narisali sliko sveta, bi hitro ugotovili, da se bo rast v naslednjih letih generirala zunaj Evrope, da bo v Evropi ničelna rast ali celo negativna v nekaterih državah. Nemčija je v okviru Evrope skoraj še edina lokomotiva, ki ima pozitivno rast. V naši strategiji smo se odločili, da bomo skušali graditi na rasti tržnih deležev v Evropi, predvsem z novimi izdelki in funkcijami. Zunaj Evrope je gospodarska rast hitrejša. Rastejo predvsem Daljni vzhod, Latinska Amerika, tudi ZDA, čeprav se je tam najprej začela kriza v finančnem sektorju. Gorenje je v zadnjem času odprlo razstavne salone v Izraelu, Šanghaju, Sao Paulu in v Indiji. Prisotni smo tudi v Mongoliji, Saudski Arabiji, Iraku, Iranu, Libanonu in številnih drugih državah na vseh kontinentih. Med hitro rastočimi trgi ne velja zanemariti Azerbajdžana, Kazahstana, Uzbekistana in Kirgizije. V teh državah poskušamo biti še hitrejši od konkurence. Naša primerjalna prednost tudi v primerjavi z drugimi igralci v panogi je ravno ta, da smo po eni strani dovolj veliki, da imamo neko ekonomijo obsega, ki je pomembna v zreli panogi, hkrati pa smo dovolj majhni, da smo lahko fleksibilni. Če se pošalim, si včasih lahko privoščimo tudi gverilsko taktiko.
V gospodarski zbornici, kjer ste v predsedstvu, ste konec januarja izdali apel, namenjen političnim strankam, naj čim prej nekaj ukrenejo, da ne bi še globlje padli v gospodarsko krizo. Je z nastopom nove vlade kaj drugače?
Objektivno je situacija v Sloveniji tako slaba, da lahko vpliva na ugled vseh podjetij. Problem je v tem, da Slovenija zdaj nima več veliko časa, preiti mora v akcijo. Messi ne bi bil najboljši nogometaš, če ne bi na vsaki tekmi zabil gola. Mi pa že nekaj let ne zabijemo nobenega gola.
Se tudi za Gorenje v odnosih s poslovnimi partnerji nakazujejo posledice negativnega mednarodnega ugleda države?
Ker se Gorenje ne financira toliko doma, ampak več v tujini, poslabšano stanje v Sloveniji občutimo manj kot nekdo drug. Gorenje od 400 milijonov evrov nabave eno tretjino te vrednosti kupi v Sloveniji. Podjetniške gazele in malo gospodarstvo živijo v sožitju z velikim gospodarstvom. Predvsem mala in srednja podjetja, ki imajo zdrave programe, so konkurenčna in ki niso pretirano zadolžena, nimajo druge možnosti kot te, da jih financirajo slovenske banke, ki pa so v velikih težavah in tudi zdravih podjetij pogosto ne zmorejo več kreditirati. Me je pa zelo zaskrbelo, ko me je pred kratkim pomemben partner v tujini vprašal, ali bodo dobave normalno potekale, če se v Sloveniji zgodi to ali ono. Ugled je namreč zelo plaha ptica, ki počasi pride in hitro odleti. Ko se Gorenje pogaja s tujimi partnerji in investitorji za vrednostne papirje, si včasih nekateri zastavljajo različna vprašanja, pa ne zaradi Gorenja, ampak zaradi okolja, iz katerega prihajamo. Upravljanje državnih deležev, slaba banka, zapis fiskalnega pravila v ustavo, o vsem tem naj se politiki končno dogovorijo in potem naj dogovorjeno tudi izvajajo. V gospodarstvu ne rabimo čisto nič drugega kot stabilno okolje, ki določa znana pravila igre tako glede davčne zakonodaje, delovno pravne zakonodaje in potrebnih strukturnih reform.
Če bi Slovenija zaprosila za evropsko pomoč ali če bi vstopila trojka, kaj bi to pomenilo za Gorenje? Bi se vam poslabšala konkurenčnost na pomembnih trgih? Imate pripravljene scenarije?
To je skrajna posledica, ki bi nas vse prav gotovo prizadela, tudi z vidika konkurenčnosti in višjih stroškov zadolževanja. Ko v Gorenju pripravljamo letne ali večletne strateške načrte, razmišljamo tudi o različnih scenarijih. Tako smo na primer, ko se je začela grška kriza, razmišljali tudi o scenariju padca območja evra. Na različne scenarije pa moramo biti pripravljeni tudi tokrat, saj je poslovno okolje še vedno zelo nepredvidljivo, Slovenija pa v dokaj slabi formi in predvsem s slabšim ugledom. Mednarodne finančne javnosti, ki nas tiščijo v nesmiselne primerjave, bi bilo potrebno takoj prepričati z nekaj pozitivnimi signali, da mislimo resno. Na primer s privatizacijo kakšnega velikega državnega podjetja. Predvsem pa se moramo Slovenci poenotiti s ciljem, da moramo postati bistveno bolj uspešni in da smo za ta cilj pripravljeni stopiti skupaj in več ter bolje delati. Če smo se znali poenotiti pri vstopu v EU, Nato in območje evra, bi morali tudi zdaj doseči nacionalni konsenz in začeti ukrepati, da se rešimo iz krize. Treba je preseči začarani krog in videti, kaj so vzvodi za to, da se zadeve poženejo. Zame je eden najpomembnejših vzvodov prav slovensko izvozno gospodarstvo. Gorenje kot največji izvoznik vsako leto v proračun plača 60 milijonov evrov davkov in prispevkov, pri čemer ne upoštevam DDV. Prav zato menim, da je za državo in za proračun koristno, da ima uspešne izvoznike, in zato jim mora znati tudi prisluhniti. Zadnje srečanje, ki smo ga imeli pred dnevi s predsednico vlade in njenima ministroma na Gospodarski zbornici Slovenije, je bil pomemben in vzpodbuden korak v pravo smer.
Letos poleti se vam izteka drugi petletni mandat predsednika uprave Gorenja. Že oktobra lani je nadzorni svet potrdil vaš naslednji, tretji mandat. Zakaj je odločal o tem tako zgodaj?
V naših pogodbah je zapisano, da se približno devet mesecev pred iztekom mandata mora nadzorni svet opredeliti do novega mandata predsednika uprave. To klavzulo imamo v Gorenju že dolgo, pomembna pa je zato, da se ob morebitnih spremembah v vodstvu podjetje lahko pravočasno pripravi nanje. Če pa gre za kontinuiteto, potem se nihče preveč ne ukvarja z nekim vmesnim obdobjem negotovosti. Gorenje je tako pomembno podjetje, ki deluje v zahtevni in nepredvidljivi panogi na globalni ravni, da si ne sme in ne more privoščiti, da bi se preveč ukvarjalo samo s sabo, kot si to včasih lahko privošči politika.
V Gorenju imate mednarodno sestavo nadzornega sveta, v njem so Anglež, Francoz in Nizozemec. Zakaj je to dobro?
Gorenje danes ni le velik izvoznik, temveč mednarodna skupina podjetij, ki ima 95 odstotkov svojih kupcev v tujini, tretjino zaposlenih, ki delujejo izven Slovenije, 30 odstotkov vseh naših delnic imajo v rokah tujci. V nadzornem svetu, ki je za upravo izjemno pomemben tudi kot posvetovalni organ, trije od devetih članov prihajajo iz mednarodnega okolja. Nova lastniška struktura, predvsem z vstopom IFC, je prinesla veliko pozitivnega vetra in še več zavedanja, da smo v globalnem okolju in da je treba delovati po najboljših mednarodnih standardih. Imamo res dobro vzpostavljeno korporacijsko upravljanje, po mojem mnenju najboljše v Sloveniji. Njegovo ogrodje delovanja predstavljata uprava in nadzorni svet s številnimi komisijami, hkrati pa celotno mrežo prek sedemdesetih prodajnih in proizvodnih podjetij doma in v tujini sistematično nadziramo in upravljamo prek upravnih in nadzornih odborov ter poslovnih svetov. ¾
