Toni Balažič: Cena postaja pomembnejša kot kakovost

Pogovor s prvim človekom Mercatorja Tonijem Balažičem.

sob, 18.08.2012, 09:00
»Kar se bo v prihodnje dogajalo z Mercatorjem, bo imelo vpliv tudi na dobavitelje, vendar se morajo oni prav tako zavedati, da morajo biti primerljivi z najuspešnejšimi prehrambnimi multinacionalkami, s katerimi si dejansko konkurirajo.«

Po nekaj več kot treh mesecih na čelu Mercatorja predsednik uprave Toni Balažič ugotavlja, da bo treba sprejeti nekaj hitrih odločitev, ki bodo prekinile večletni negativni trend poslovanja najboljšega soseda. Za dolgoročnejšo stabilnost pa bodo morali izpeljati nekatere strukturne spremembe. In šele potem bo naš največji trgovec pripravljen za prodajo in bodo lastniki zanj iztržili maksimalen izkupiček.

Na vrhu Mercatorja ste tri mesece. Kako globoko v drobovje družbe vam je uspelo pogledati?

Spustili smo se kar globoko, saj razmere v družbi in okolju zahtevajo, da se podrobno seznanimo s stanjem v podjetju in takoj ukrepamo. Le tako smo lahko sprejeli kratkoročne ukrepe, s katerimi bomo lahko obrnili negativne trende. S srednje- in dolgoročnimi ukrepi pa želimo povečati vrednost Mercatorja in omogočiti lastnikom maksimizacijo vrednosti, kupcem pa kakovostno ponudbo cen.

Nekateri analitiki so ob menjavi vodstva napovedovali, da se bo nova uprava soočila s padcem dobičkonosnosti in prihodkov. Kakšne so napovedi poslovnega rezultata za drugo četrtletje?

S padanjem dobičkonosnosti se ni srečala samo ta uprava, ampak že prejšnja. Če malo analiziramo, vidimo, da Mercator že od leta 2008 izgublja relativno dobičkonosnost. Mercator je bil v zadnjem desetletju usmerjen predvsem v rast, kar je seveda dobro. Le tako je lahko dejansko postal največji trgovec v regiji. Slaba stran pa je, da je bila zaradi tega nekoliko zapostavljena dobičkonosnost podjetja, ki za lastnike ustvarja vrednost. Tudi s tem se zdaj intenzivno ukvarjamo.

Lahko bolj konkretno opišete, v kakšni kondiciji je Mercator?

Poslovnega rezultata prvega polletja še ne morem razkriti, ker smo kot delniška družba zavezani k predpisanemu načinu komuniciranja zaradi borze in delničarjev. Lahko pa povem, da bo načrte, ki jih je prejšnja uprava postavila za letos, težko doseči. Razlog lahko iščemo tudi v še slabših makroekonomskih trendih. Verjamemo pa, da bo z izvajanjem zastavljenih ukrepov druga polovica boljša kot prva.

Kako nezavidljivo makroekonomsko stanje v Sloveniji vpliva na poslovanje podjetja?

Makroekonomsko stanje je, tako v Sloveniji kot tudi v regiji, družbe postavila pred zelo zahtevne izzive. Vse države v regiji se ubadajo z enakimi problemi, to je visoko stopnjo zadolženosti, nizko stopnjo gospodarske rasti ali celo recesijo. Na Hrvaškem so zato dvignili stopnjo DDV, kar je povzročilo, da potrošniki kupujejo manj in cenejše izdelke. To vpliva na dobičkonosnost vseh v panogi. Srečujemo se z občutnim padcem povpraševanja. Poleg potrošniškega krča pa čutimo kreditni krč. Povsod v regiji je problem likvidnosti bančnega sistema, zato je dostop do denarja bistveno težji in ne zagotavlja nekega normalnega poslovanja. Denar pa je tudi vse dražji. Tretji dejavnik, ki se ga lahko še najbolj bojimo, pa je dvigovanje cen kmetijskih izdelkov in hrane. Že lani so bile cene kmetijskih surovin zelo visoke, letos pa se je ta trend še okrepil. Pšenica, koruza, soja imajo vpliv na pekovske in mesne izdelke. Vse to negativno vpliva na naše poslovanje. V Mercatorju bomo naredili vse, da se bomo z dobavitelji pogajali v korist potrošnika, vendar bo posledica dviga teh cen vidna tudi v strukturi povpraševanja.

Poleg tega se dviguje cena nafte, kar povečuje še transportne stroške.

Absolutno. Smo v zelo zahtevni situaciji. Glavne surovine se že nekaj let dražijo, kar negativno vpliva na višanje stroškov poslovanja podjetij in na povpraševanje na trgu.

Ali zaradi teh razmer opažate kakšen zasuk pri potrošnikih? Ali so kupci pripravljeni plačati nekoliko več za izdelke slovenskega porekla ali se selijo v diskontne prodajalne, v katerih je teh izdelkov manj?

Zanimivo je, da se oba trenda krepita. Zadnja potrošniška raziskava je pokazala, da se delež Slovencev, ki želi kupovati domačo hrano, malenkostno povečuje. Dejstvo je, da je kriza privedla do padca kupne moči. Zato čedalje več Slovencev kupuje cenejše izdelke v diskontih, v katerih je delež slovenske prehrane bistveno manjši. Cena postaja pomembnejša kot kakovost. Normalno je, da se potrošnik vede vedno bolj racionalno, zato se bo Mercator v prihodnje še bolj potrudil, da bo njegova ponudba konkurenčna vsem drugim ponudnikom in da bo ponudil več kot diskont. Mnoge izdelke, ki jih kupci lahko dobijo drugod, jih lahko tudi pri nas, vendar je v Mercatorju ponudba mnogo širša. Mercator ostaja zvest tudi lokalnim izdelkom, ki do polic nimajo dolge transportne poti.

Kako boste utrdili položaj Mercatorja na domačem trgu? Katere bodo nujne poteze pri ustavitvi padanja tržnega deleža Mercatorja na domačem trgu v primerjavi z drugimi trgovci oziroma kako bo Mercator še vedno ostal najboljši sosed?

Če poenostavim, mislim, da se moramo v Mercatorju znova naučiti vsak dan razveseljevati kupce. Poleg tega moramo našim zaposlenim vrniti nasmeh na obraz in jih vzpodbuditi k vsakodnevnemu boju za potrošnika. To je odgovornost slehernega zaposlenega v Mercatorju. V praksi to pomeni, da moramo nadaljevati ukrepe, ki smo jih že začeli izvajati. Dvigniti moramo kakovost storitve v naših trgovinah, to mora ostati pomembna prednost pred drugimi trgovci. Skrbeti moramo, da delež slovenskega blaga v naših trgovinah, ki je daleč največji v Sloveniji, takšen tudi ostane. Še bolj se bomo osredotočili na sveži program. Zavedamo se, da mora biti Mercator cenovno konkurenčen, zato bomo poenostavili razumevanje vrednosti, ki jo potrošnik dobi v Mercatorju. Kaj to pomeni? Potrošniku veliko dajemo skozi torkove in četrtkove popuste, skozi kartične bonitete in podobno. Dejstvo pa je, da naš kupec preslabo prepozna vse, kar mu Mercator vrne. To moramo v prihodnjih mesecih spremeniti.

Poleg tega moramo jasno opredeliti in bolje upravljati različne formate naših trgovin. Če gledamo razvoj trgovin v zadnjih dvajsetih letih, vidimo, da so se razvijali predvsem hipermarketi. Zanimivo je, da je posledica krize tudi to, da potrošniki manj zahajajo v hipermarkete, v ospredje pa ponovno prihaja mala oziroma srednje velika sosedska trgovina. To je Mercatorjeva pomembna konkurenčna prednost, saj ima več kot petsto trgovin. To je dvakrat več, kot jih imajo vsi drugi trgovci skupaj. S tega vidika smo še vedno najboljši sosed. Več pozornosti pa moramo nameniti prenovi tako ponudbe kot tudi videza teh malih sosedskih trgovin.

Kako vladni varčevalni ukrepi vplivajo na trgovino? Ali je viden upad potrošnje oziroma ali ga pričakujete? Kakšni so trendi v potrošnji in kupni moči prebivalcev?

Statistični urad je ugotovil, da potrošnja v trgovini upada že tretje leto zapored. To občutimo tudi v Mercatorju. Kriza se kaže tako v količini kot tudi strukturi nakupov. Dejstvo je, da vsi varčevalni ukrepi vplivajo na potrošnjo. Na to je vplival tudi dvig DDV na Hrvaškem. Ta ukrep je povzročil več kot petodstoten padec potrošnje. Za državo je zelo pomembno varčevanje za krpanje proračunske luknje in zunanje zadolžitve, po drugi strani pa se je treba zavedati, da je zagon gospodarstva zelo odvisen od potrošnje in da vsi ti ukrepi negativno vplivajo nanjo. Pomembno je, da se tega zaveda vsaka vlada. Mislim, da se slovenska tega zaveda, zato pričakujem ukrepe, ki bodo ponovno zagnali potrošnjo. Med njimi bi poudaril zagon infrastrukturnih projektov in davčne razbremenitve družb in posameznikov. Samo tako bomo lahko zagnali novi gospodarski ciklus. Sicer bomo obstali na začetku spirale.

Signali iz vladne palače so ravno nasprotni.

Mislim, da zavedanje obstaja, upam pa, da bo šla tudi akcija v to smer.

Kakšna je vaša vizija razvoja Mercatorja in zakaj prav takšna?

Mercator je ena najboljših slovenskih družb in lahko predstavlja veliko vrednost za lastnike, poleg tega je lahko hrbtenica razvoja za povezane panoge, saj ima s svojo velikostjo tudi ogromne multiplikativne učinke na celotno gospodarstvo, družbo, zaposlovanje ... Naša vizija je, da bi ostal številka ena v regiji, da bi dejansko postal najboljši trgovec v smislu storitve in ponudbe za potrošnike ter dobičkonosnosti za lastnike. Potencial imamo, vendar je to lažje reči kot doseči. Prve korake do tega cilja pa smo že naredili. Dejstvo je, da tržni delež Mercatorja na ključnem, domačem trgu pada že nekaj let. To moramo ustaviti z ukrepi, ki sem jih prej naštel in smo jih že začeli izvajati. Želimo si povrnitev zaupanja naših kupcev, hkrati lahko tudi drugim deležnikom zagotovimo, da lahko skupaj v kriznih časih dosežemo več.

Ta pada predvsem zaradi diskontnih trgovin?

Za to sta ključna dva razloga. Prvi so gotovo diskonti, spremenjene navade potrošnikov in padanje kupne moči zaradi recesije. Drugi pa je to, da je Mercator v nove prodajne površine investiral manj kot konkurenca. Drugi so odpirali nove površine, Mercator pa ni bil tako agresiven, zato je izgubljal tržni položaj.

Naše prepričanje je tudi, da se moramo lotiti sanacije hrvaškega dela Mercatorja, zato smo že sprejeli nekatere ukrepe, da ustavimo trende. V Srbiji, Črni gori in BiH pa želimo nadaljevati rast prometa in dobičkonosnosti. Še naprej želimo vlagati in na omenjenih ključnih trgih rasti s prevzemi. Za to imamo pripravljene projekte, da bomo dobro zastavljeno pozicijo še okrepili. To so trgi, na katere se želi Mercator v prihodnje osredotočiti.

Družba ima dokaj visoko stopnjo zadolženosti, zato smo sprejeli nekaj kratkoročnih ukrepov. Nekoliko smo spremenili projekt monetizacije, to je odprodaje nepremičnin, in predvidevamo, da se bo lahko Mercator že letos bistveno razdolžil in s tem pomembno pomagal bančnemu sistemu. Ta projekt je tik pred implementacijo. Računamo na to, da bomo v mesecu ali dveh začeli izvedbo. Letošnja monetizacija predvideva dve tranši v skupni vrednosti 250 milijonov evrov, kar predstavlja četrtino zadolžitve Mercatorja in več kot polovico današnje vrednosti družbe na borzi.

Kako je to, glede na nepremičninski trg, mogoče?

Mnogi so bili skeptični, ali je ta projekt v tem času izvedljiv. Ob prihodu v Mercator smo se zavedali, da je monetizacija nujna, predvsem zaradi razmer v bančnem sektorju. Hitro smo analizirali ta projekt in pospešili implementacijo. Predvideli smo več manjših tranš prodaje nepremičnin, katerih celotna vrednost znaša 1,7 milijarde evrov, s tem smo razširili krog potencialnih globalnih investitorjev. Zdaj so velike okoli sto milijonov evrov in moram reči, da se je v zadnjem mesecu kar precej investitorjev odzvalo na naš poziv za oddajo nezavezujočih ponudb. To kaže, da zaupanje v Mercator med tujimi vlagatelji še vedno obstaja in da verjamejo v njegovo prihodnost. Z resnimi projekti in njihovo dobro izpeljavo pa lahko v tujini dobiš nova sredstva za financiranje.

Za kakšne vlagatelje gre?

To so globalni nepremičninski skladi.

Omenili ste prevzeme v Srbiji in BiH. Lahko navedete kakšne konkretne tarče?

Ne še.

Kakšno pa je stanje v Bolgariji in Albaniji? Je za Mercator še smiselno, da vztraja na teh trgih?

Mercator na teh dveh trgih ne posluje pozitivno. V preteklosti se je odločil za strategijo vstopa po malih korakih, strategijo greenfielda. S tem ni dosegel resnega tržnega položaja in dovolj velike moči do lokalnih dobaviteljev. Zato na teh dveh trgih resno proučujemo alternativne možnosti.

Vsak dan lahko beremo, da se Mercator prodaja. Kakšen je odnos uprave do prodaje najboljšega soseda?

Vsi v upravi verjamemo, da je stabilen lastnik nujen za razvoj družbe. Eden od razlogov slabšega poslovanja Mercatorja v zadnjih letih je verjetno to, da sta se družba in menedžment ukvarjala z nenehnimi prodajnimi procesi in zato manj z upravljanjem podjetja. Sam menim, da je stabilno in dolgoročno lastništvo nujno. Dejstvo pa je, da je trenutek za prodajo težak, ker so makroekonomske razmere v regiji zelo slabe in ker Mercator danes preprosto ni pripravljen za prodajo, saj se ubada s težavami na trgu, z visoko zadolžitvijo in neosredotočenostjo. Če želijo lastniki maksimizirati vrednost podjetja, mora menedžment pripraviti Mercator za prodajo. V praksi to pomeni, da Mercator danes ni osredotočeno in učinkovito podjetje, ampak je konglomerat nekih dejavnosti. Od prodaje tehničnih, gradbenih izdelkov, dnevne potrošnje, turističnih dejavnosti do tekstila in po novem goriva, hkrati pa je največje nepremičninsko podjetje v regiji. Poleg vsega je še delno vertikalno integriran v pekarsko industrijo, delno v konditorstvo. Vse to vpliva na visoko stopnjo zadolžitve podjetja in zmanjšuje njegovo vrednost. Prepričani smo, da lahko v prihodnjih dveh ali treh letih najdemo in izvedemo rešitve za vsakega od teh izzivov. Preprosto rečeno, Mercator se mora pripraviti za prodajo in biti pred tem v dobri kondiciji.

Torej, želite vrednost delnice dvigniti nad 221 evrov, kolikor je bila zadnja ponudba?

Mislim, da cena na borzi trenutno ne izraža realne vrednosti Mercatorja. Prepričan sem, da je potencial vrednosti mnogo večji, kar nakazujejo javnosti znane ponujene cene iz bližnje preteklosti. Drugih elementov ponudbe ne poznam in danes, ko še ni novega prodajnega postopka, bi bilo prenagljeno karkoli komentirati.

Prejšnja uprava je med vrsticami dala vedeti, da bi bil Agrokorjev prevzem dejansko sovražni prevzem. Se strinjate s tem mnenjem?

Tako jasnega mnenja prejšnjega vodstva do ponudbe Agrokorja nisem zasledil. Mislim, da je bila v tistem trenutku, cenovno gledano, ponudba Agrokorja korektna.

V konzorciju prodajalcev je veliko bank. Ali pri poslovanju čutite njihovo dvojno vlogo. Na eni strani so lastniki in zahtevajo dividende, na drugi pa vaše kreditodajalke.

Situacija je morda nekoliko nenavadna. Mislim, da so se banke znašle v položaju, ki si ga niso želele. Lastništvo podjetij je odmik od njihove osnovne dejavnosti, zato ga želijo, kljub neugodnemu trenutku, odprodati. Čutimo pa krizo na finančnem trgu, ker so finančni viri vedno dražji in čedalje težje dostopni.

Prej ste dejali, da želite biti prvi v regiji. Verjetno podobno želi tudi Agrokor.

Da. V regiji bo v prihodnosti dinamika konkuriranja drugačna kot danes. Obstajajo trije veliki igralci. Na eni strani je belgijski Delhaize, na drugi pa Agrokor in Mercator. Konkurenčen boj med nami bo zanimiv in pomemben. Poleg tega bodo novi in obstoječi lokalni trgovci spremenili dinamiko konkuriranja. Kot vidimo, nekateri diskonti šele agresivneje vstopajo na trge jugovzhodne Evrope. Z vstopom Hrvaške v EU bodo nekateri trgovci pospešili svoje dejavnosti na njihovem trgu, kar bo vplivalo na panogo v celotni regiji.

Pravite, da Mercator šele čakajo priprave za prodajo. Med te najbrž sodi notranja stroškovna učinkovitost. Kaj konkretno nameravate storiti?

Uprava verjame, da je v prihodnjih dveh do treh letih mogoče prihraniti med 60 in 80 milijoni evrov na leto na račun kratko- in dolgoročnih ukrepov. Vsekakor moramo postati bolj stroškovno učinkoviti, v smislu razmerja med administracijo in zaposlenimi v neposredni prodaji. Postati moramo uspešni pri nabavi, kar ne pomeni zgolj agresivnejših pogajanj, ampak tudi iskanje novih virov. Pri upravljanju naših objektov moramo postati stroškovno učinkovitejši, izboljšati moramo logistiko in upravljanje obratnega kapitala. Vseh teh pet dejavnikov bo prispevalo k temu, da bomo dosegli zastavljene stroškovne cilje. To bo imelo velik vpliv na dobičkonosnost družbe, na drugi strani pa moramo del te dodane vrednosti vrniti kupcem tako, da bodo to znali prepoznati. Nekatere kratkoročne ukrepe smo že začeli. Res pa je, da bomo večje strukturne spremembe začeli izvajati postopoma v prihodnjih mesecih.

Omenili ste Mercatorjevo razpršenost na različne dejavnost (bela tehnika, tekstil, bencinski servisi …). Nameravate kakšne dejavnosti opustiti oziroma kakšne intenzivneje razvijati?

Mercator je najboljši v svoji osrednji dejavnosti. Vsem drugim moramo najti ali izboljšati vsebino. S tem se dejansko ukvarjamo in se bomo do konca leta še ukvarjali. Primer Mercatorja Tehnike je gotovo velik izziv. Podobno kot mama je tudi Mercator Tehnika zelo neosredotočena družba. Pokriva vse, od prodaje avdiovizualnih aparatov do gradbenega materiala in pohištva. Želimo, da Mercator Tehnika najde novo vsebino in kategorijo, na katero se bo znala osredotočiti. Ko bo to storjeno, verjamem, da lahko dobi tudi regijsko dimenzijo. Enako velja za Modiano, ki je regijsko sicer bolj prisotna. Prizadevamo si izboljšali ponudbo, ki bo uspešneje konkurirala vsem prisotnim tekstilnim multinacionalkam. Vzor Modiani je lahko naš Intersport, ki je poslovno in regijsko še uspešnejši. Bencinski servisi so za nas velik izziv. Kupljeni so bili lani. Ideja, da imaš bencinski servis zraven hipermarketa, je smiselna. Dejstvo pa je, da teh osemnajst lokacij, ki smo jih kupili, ni zraven naših nakupovalnih centrov. V bistvu moramo to ponudbo razširiti in testirati, ali daje slovenskemu potrošniku kakšno dodano vrednost. Primeri iz tujine, denimo angleški Tesco ali Carrefour v Franciji, kažejo, da bi ta ponudba lahko bila zanimiva. Je pa trgovina z naftnimi derivati izrazito zahtevna. Skratka, enako kot matična družba se bodo morale tudi hčerinske družbe bistveno bolj osredotočiti na svojo dejavnost in biti bistveno bolj agresivne in učinkovite.

Mercator ima v Sloveniji največ prodajnih površin, od majhnih do velikih. Kakšne so želje z upravljanjem teh trgovin? Kakšno je vaše stališče do franšiznih prodajaln?

Želja in cilj je, da dvignemo prepoznavnost in kakovost ponudbe. Ne glede na to, ali je trgovina v naši lasti ali pa je franšiza. Franšizni sistem je vsekakor zanimiv in s tem lahko dopolnjujemo našo razvejanost. Vsekakor pa je v prihodnosti naša želja franšize še bolj povezati s cilji Mercatorja in še bolje upravljati te prodajne površine. Franšiza, kot sistem upravljanja, bo obstala in jo bomo tudi naprej razvijali. Kar zadeva lastništvo nepremičnin, pa iz tujih zgledov vidimo, da večina trgovin nima lastnih nepremičnin, ampak jih najemajo. To je tudi model, ki mu želimo slediti, zato smo se lotili projekta monetizacije.

Kakšen bo vaš odnos do dobaviteljev, predvsem v luči smiselnosti in možnosti samopreskrbe Slovenije in seveda cenovne konkurenčnosti slovenskih izdelkov?

Mercator je izredno pomemben za obstoj slovenske prehrambne industrije. Sam sem v tej industriji delal [Fructal, Žito] in videl, da je Mercator ključen tako za razvoj kot tudi dobičkonosnost teh podjetij. Kar se bo v prihodnje dogajalo z Mercatorjem, bo imelo vpliv tudi na dobavitelje, vendar se morajo oni prav tako zavedati, da morajo biti primerljivi z najuspešnejšimi prehrambnimi multinacionalkami, s katerimi si dejansko konkurirajo. Mislim, da se bo v Sloveniji živilskopredelovalna industrije nadalje konsolidirala. Če pogledamo bilance teh podjetij, vidimo, da mnogo že nekaj let niso dobičkonosne. Zato verjamem, da se bodo konsolidirale in postale bolj konkurenčne.

Samopreskrba ni samo politični pojem, ampak bo imela tudi ekonomski smisel. Slovenija ima trenutno nizko samopreskrbo, v povprečju nekje okoli 40 odstotkov. Tako smo ranljivi in odvisni od dogajanja na tujih trgih. Zaradi odvisnosti od uvoza je slovenska prehrambna industrija zelo občutljiva za hipna gibanja na borzi. Samo z dolgoročno postavitvijo prehranske verige in odnosa med živilskopredelovalno industrijo in kmetovalci se je tem deviacijam mogoče izogniti. Ne gre pa samo za občutljivost za cene, ampak dejanskega dostopa do surovin. Slovenija je bila v zadnjem letu kar precej tednov brez dostopa do sladkorja, kar je bil velik problem. To daje vedeti, da je preskrba s prehrano strateškega pomena za vsako državo.

Kakšne pa so možnosti, da se lokalno pridelana hrana prodaja v 500 Mercatorjevih trgovinah?

Že v ponedeljek bomo odprli prvo Mercatorjevo tržnico. S tem se želimo izogniti vsem vmesnim členom in lokalno pridelano hrano neposredno pripeljati v lokalno trgovino. Prvo takšno tržnico odpiramo v hipermarketu Šiška v Ljubljani, podobno bomo naredili v vseh naših nakupovalnih centrih v Sloveniji. Ti izdelki bodo posebej označeni, standardizirali smo le embalažo, na katero bodo vsi naši lokalni dobavitelji odtisnili poreklo. Tako bo potrošnik zelo hitro izvedel, kje je bilo kaj pridelano. To bo eden od dokazov dobrega sodelovanja med lokalnimi pridelovalci in trgovino. S tem se bomo izognili dolgim transportnim potem, ki negativno vplivajo na ekologijo in kakovost blaga. V prvem koraku bomo zagotavljali sveže sezonsko sadje in zelenjavo. Mercator lahko postane pomembna hrbtenica razvoja slovenske zelenjavne in sadjarske verige.

Kaj bo to pomenilo s cenovnega vidika?

Zelo različno, na to ni enostavnega odgovora. Ni nujno, da bo lokalno pridelana hrana vedno tudi cenovno najugodnejša. Poskrbeli bomo, da bo potrošnik vedno imel izbiro med cenovno konkurenčnimi izdelki in lokalnimi, bolj ekološko pridelanimi izdelki. Tuji primeri kažejo, da je potrošnik pripravljen plačati več za lokalno pridelano hrano. Ta ima prednosti, ker prinaša ekonomske učinke lokalnim pridelovalcem in je bolj ekološka. V Sloveniji imamo zelo stroge predpise, predvsem za integrirano pridelano hrano. Tam je dovoljena manjša uporaba fitofarmacevtskih preparatov in gnojil, zato so izdelki bolj zdravi. Delal sem v dveh velikih prehrambnih podjetjih in povedati moram, da absolutno zaupam slovenski prehrambni industriji. V njej obstaja visoka stopnja zavesti o pomenu kakovosti hrane. Prav lepo je videti oddelke, pristojne za kakovost in razvoj, kako so s tem obsedeni.

Prej ste sedeli na drugi strani pogajalske mize, ko ste se s trgovci borili za višje odkupne cene. Ali zdaj ta pogajanja razumete drugače?

Razumem jih popolnoma enako. Ne glede na to, na kateri strani mize si, moraš skrbeti za poslovno bilanco svojega podjetja. Prej sem se boril za uspešnost prehrambne industrije, zdaj se bom za uspešnost trgovine. Izkušnja iz prehrambne industrije pa mi bo koristila, da bomo z njimi še bolj tesno sodelovali. Prepričan sem, da tesno sodelovanje med dobavitelji in trgovcem lahko pripelje do boljših poslovnih rezultatov pri obeh in večjih koristi za potrošnika. Do konca leta bomo dobavitelje še bolj vključili v naše trženjske aktivnosti.

Bili ste na čelu Fructala. Tega so prodali srbskemu Nektarju, ki je v nekaj mesecih napovedal, da bo v Ajdovščini ostala le proizvodnja za slovenski trg, preostalo bodo preselili v Srbijo in Makedonijo. Zamenjali so nekaj dobaviteljev sadja, obdržali pa dobavitelja tetrapaka, ker je imel Fructal ugodnejše pogoje. Ali za Fructal res ni bilo drugega poslovnega modela kot prodaja?

To je zelo kompleksno vprašanje. Vsekakor ima lastnik legitimno pravico, da optimizira svoje premoženje. Nektar je bil v regiji dejansko Fructalov največji konkurent in med temi je praviloma največja stopnja prekrivanja, a hkrati veliko možnosti za optimizacijo poslovanja. V primeru kakšnega drugega lastnika, ki ne bi bil iz regije, bi bil rezultat verjetno drugačen.

To najbrž velja še za prodajo kakšnega drugega podjetja?

Lastnik vedno maksimizira svoje premoženje.

Prijavi sovražni govor