Prilagodljivost in sposobnost hitrega usvajanja novih znanj in veščin sta v sedanjem svetu ključni valuti zaposlenih. Spremembe, ki jih v podjetjih sprožajo predvsem nove tehnologije na čelu z umetno inteligenco, so namreč del vsakdana. Zato tudi strategija kupovanja kadra na trgu sama po sebi ne ponuja rešitev; prioriteta podjetij je nenehno vlaganje v zaposlene, da ohranjajo ustrezna znanja in kompetence. In tudi, da ne odidejo – še posebno talenti.

Kako energetika lovi mlade talente

Vendar imajo pri tem velike težave. Po Linkedinovih podatkih kar 86 odstotkov podjetij na globalni ravni sploh ne zmore pravočasno prepoznavati, katera znanja in veščine imajo zaposleni, katera bi na svojih delovnih mestih potrebovali, ter na podlagi tega poskrbeti, da bi z izobraževanji ta neskladja odpravili.

Prav tako imajo težave pri mobilizaciji talentov. Devet od desetih delodajalcev skrbi odhajanje zaposlenih, pri čemer jih tri četrtine tudi pove, da imajo na trgu dela velike težave pri rekrutiranju, ne najdejo namreč kandidatov s specifičnimi znanji in veščinami, ki jih potrebujejo. Kar sicer ni zelo presenetljivo, ker se te potrebe zelo hitro spreminjajo in želenih profilov na trgu morda sploh še ni. Najbolj smiselno si jih je zagotoviti z vlaganji v zaposlene ter sistematičnim razvojem talentov.

Razvoj talentov je temeljni del sistema

Vzgoja lastnega kadra, vlaganje v talente – bodoče vodje kot temelj prihodnosti vidijo tudi v naših podjetjih, ki delujejo v energetski panogi. Kot pojasnjujejo v Gen energiji, je načrtovanje nasledstev za Gen energijo in skupino Gen pomemben del kadrovskega razvoja, saj delujejo v panogi, kjer sta dolgoročno ohranjanje znanja ter razvoj ustreznih kompetenc ključna za varno in zanesljivo izvajanje dejavnosti.

»Posebno pozornost namenjamo prepoznavanju zaposlenih z razvojnim potencialom ter učinkovitemu prenosu znanja med generacijami.« To so do zdaj razvijali predvsem prek razvojnih programov, mentorstva, vključevanja zaposlenih v zahtevnejše projekte in načrtovanega pridobivanja izkušenj na različnih področjih dela, z uvedbo formaliziranega procesa načrtovanja nasledstev pa bosta prepoznavanje ključnih delovnih mest in kompetenc ter pravočasna priprava prihodnjih nosilcev posameznih funkcij še bolj celovita.

Tudi Hana Čuček, direktorica kadrovske službe za Slovenijo v podjetju Danfoss Trata poudarja, da pri načrtovanju nasledstev ne gre le za vodstvene vloge, ampak za kontinuiteto poslovanja, prenos znanja in razvoj ključnih kompetenc. »Talente prepoznavamo zgodaj med zaposlenimi in novimi sodelavci ter jih razvijamo skozi pogovore z vodji, razvojne načrte, mentorstvo, zahtevnejše projekte, interno mobilnost in mednarodne priložnosti. To ni enkratna formalnost, ampak živ proces, povezan s poslovno strategijo,« je poudarila.

Nujno pravočasno prepoznavanje talenta

Kadrovsko načrtovanje v elektrodistribucijskih podjetjih ni pomembno le za podjetja sama, ampak tudi za družbo, opozarja predsednik skupščine Gospodarskega interesnega združenja distribucije električne energije in predsednik uprave Elektra Gorenjska, dr. Ivan Šmon. To je namreč eden ključnih pogojev za zanesljivo preskrbo z električno energijo in izvedbo energetskega prehoda.

»Omrežje prihodnosti bodo gradili in upravljali ljudje z znanjem, izkušnjami in razumevanjem elektrodistribucijskega sistema. Zato veliko pozornost namenjamo pravočasnemu prepoznavanju talentov, prenosu znanja ter razvoju strokovnjakov za ključna tehnična, operativna, razvojna in vodstvena področja.«

Inženirka leta 2025 je Eva Pirc iz Dewesofta

V Gen-I prepoznavajo talente in močna področja vseh zaposlenih ter razvijajo talente ob podpori projekta Kulture vrlin. Uporabljajo razvojne razgovore za načrtovanje kariernega razvoja in mentorski program za prenos znanj ter krepitev interdisciplinarnega sodelovanja. V preteklih letih so se intenzivno ukvarjali z razvojem vodij, zdaj pa pozornost usmerjajo k strokovnjakom. »Hočemo jim pokazati, da vodenje ni edina pot do razvoja, odgovornosti, avtonomnosti in izzivov,« razmišljajo.

V Alpacem Cementu kot edini cementarni v Sloveniji je načrtovanje nasledstev ključno za zagotavljanje dolgoročne stabilnosti poslovanja, pravi vodja kadrov v skupini Alpacem Slovenija dr. Igor Novak. Poseben poudarek namenjajo prenosu znanja, razvoju kompetenc in ustvarjanju notranjega nabora kandidatov. »S tem izzive, povezane z demografskimi spremembami oziroma upokojevanjem zaposlenih, spremenimo v priložnosti za podjetje, kar krepi tudi motivacijo vseh zaposlenih, če vidijo, da najbolj prodorni lahko napredujejo tudi znotraj podjetja.«

Po izkušeni kader tudi na trg

Podjetja pri skrbi za nasledstva prednostno prepoznavajo lastne talente ter vlagajo vanje, strokovnjake pa iščejo tudi na trgu. »Želimo omogočiti razvoj kariere in prevzemanje zahtevnejših nalog tistim, ki se najbolj izkažejo,« pojasnjuje Novak in dodaja, da so zaposleni zelo pripadni, kar pripisuje tudi temu, da jih dve tretjini prihaja iz ožjega lokalnega okolja. Za zelo specifična področja pa v podjetje vabijo tudi vrhunske strokovnjake s trga. »Stalnica je stimulativno nagrajevanje zaposlenih, ki širijo znanje in prevzemajo dodatne odgovornosti,« pojasnjuje.

Prednostna usmeritev Danfossa Trate je razvoj internih zaposlenih, »saj verjamemo, da na ta način lahko najbolje ohranjamo znanje, organizacijsko kulturo in kontinuiteto poslovanja«, se strinja Hana Čuček. Zaposlovanje že izkušenih strokovnjakov s trga dela pa je učinkovitejše predvsem takrat, ko v podjetju potrebujejo zelo specifično znanje, ki ga sami še nimajo, ali pa ga potrebujejo zelo hitro. »Pri tem pristopu pa je potrebna prilagoditev na kulturo podjetja, način sodelovanja, procese in pričakovanja,« opozarja.

Nove tehnologije dolgotrajnega shranjevanja energije

Veliko je odvisno predvsem od potreb posameznega delovnega mesta in razmer na trgu dela, pa pravijo v Gen energiji. Razvoj lastnih kadrov prinaša pomembne prednosti, saj zaposleni dobro poznajo organizacijo, njene procese, kulturo in strateške cilje. Hkrati lahko njihove kompetence načrtno razvijajo v skladu s prihodnjimi potrebami družbe. Strinjajo se, da takšen pristop krepi pripadnost zaposlenih ter prispeva k ohranjanju ključnega znanja znotraj organizacije.

»Po drugi strani je pri določenih profilih smiselno, včasih pa tudi nujno, pridobiti izkušene strokovnjake s trga. Ti lahko prinesejo nova znanja, sveže poglede ter dragocene izkušnje iz primerljivih projektov in panog. To je še posebno pomembno na novih razvojnih področjih ali tam, kjer potrebujemo zelo specifične kompetence.«

Oba pristopa imata svoje izzive, še poudarja. Razvoj lastnih kadrov zahteva čas in dolgoročno načrtovanje, medtem ko je pri zaposlovanju izkušenih strokovnjakov pogosto omejujoč dejavnik njihova razpoložljivost na trgu dela.

Uvajanje je včasih predolgotrajno

Razvoj lastnih kadrov je za elektrodistribucijo zelo pomemben, saj zaposleni dobro poznajo omrežje, teren, procese, varnostne zahteve in odgovornost do uporabnikov, poudarja dr. Ivan Šmon ter dodaja, da tega znanja ni mogoče hitro pridobiti na trgu.

»Hkrati se zaradi digitalizacije, avtomatizacije, kibernetske varnosti, podatkovne analitike in novih energetskih rešitev pojavljajo potrebe po novih kompetencah, zato v določenih primerih zaposlujemo izkušene strokovnjake s trga.« Najboljši rezultat daje povezovanje obeh pristopov.

Gen-I je za številne na novo zaposlene prvi delodajalec, zato veliko vlagajo v interni razvoj. »Da kar najbolje podpremo razvoj potencialov in spoznamo nove sodelavce, imamo dobro izdelano uvajalno obdobje. Ta pristop nam omogoča dolgoročno gradnjo kompetenc in pripadnosti, vendar zahteva čas in prinaša določena tveganja, saj so mladi naklonjeni preizkušanju in menjavam zaposlitev. Pomembno je, da njihov zagon usmerimo v delo.«

Vendar pa si za vse vsebine ne morejo privoščiti dolgega uvajalnega obdobja, zato iščejo izkušene kadre iz drugih podjetij, ki prinašajo drugačne poglede in prakse, kar je pomembna obogatitev okolja.