Sodelavci potrebujejo le priložnost

Zavzetost zaposlenih je pomemben dejavnik, ki močno vpliva na poslovne rezultate podjetja, saj spodbuja iskanje izboljšav pri individualnem in timskem delu ter pomaga zadržati najboljše kadre v podjetju. Vendar je takšno zavzetost mogoče doseči samo s stalnim delom z zaposlenimi, njihovim vključevanjem v procese in pristnim odnosom med zaposlenimi in vodstvom, pri tem pa so ključni ustrezno usposobljeni vodje, pravi dr. Igor Novak, vodja kadrov v skupini Alpacem Slovenija, ki je del skupine Wietersdorf.

Iz lanske globalne raziskave o talentih v cementni industriji izhaja, da se že 80 odstotkov podjetij srečuje s pomanjkanjem talentov, 17 odstotkov pa jih to pomanjkanje občuti že neposredno pri poslovanju. Kako je pri vas?

Podobne trende opažamo tudi pri nas, čeprav to ne vpliva kritično na tekoče poslovanje. Drugače je, če pogledamo dolgoročno, z vidika naših razvojnih ambicij, torej nasledstev in ključnih vlog v podjetju. V tem primeru se jasno pokaže, kako pomembno je delo z obstoječimi talenti, nasledniki v podjetju ter z visoko učinkovitimi posamezniki.

Odprta vrata zunanjim obiskovalcem podjetju le koristijo

To vidim kot dolgoročno rešitev in je tudi naš cilj. Na drugi strani pa bo treba spremeniti način privabljanja kadrov, iskati nove poti, kako jih najti in tudi kakšne oblike dela jim ponujamo. Generacija Z jasno postavlja nove kriterije in temu se moramo prilagoditi.

Ali se povezovanje z izobraževalnimi in raziskovalnimi institucijami zelo spreminja tudi glede na vstopanje novih generacij ter na drugačne razmere na trgu dela v primerjavi s preteklostjo?

Fakultete, srednje in osnovne šole z območja severne Primorske vidimo kot naše ključne partnerje, vendar je to dvosmeren proces. V podjetju omogočimo predvsem dijakom, njihovim staršem, učiteljem, da se seznanijo s proizvodnjo, z delovnimi procesi ter znanjem in kompetencami, ki jih zaposleni potrebujejo. Po drugi strani pa tudi oni iščejo odgovore, katera delovna mesta bi bila zanje zanimiva.

Pomemben vidik je štipendiranje, ki je že utečena praksa našega povezovanja. Danes imamo več kot 40 štipendistov, večinoma v naravoslovno-tehničnih poklicih. To je tudi ena izmed baz za našo prihodnost. Bazo naših bodočih kadrov želimo graditi predvsem s sodelovanjem v različnih projektih tako s fakultetami in inštituti kakor tudi s srednjimi šolami.

V preteklosti ste delovali na kadrovskem področju v precej drugačnih panogah. Kaj je posebnost kadrov v cementni industriji v primerjavi z drugimi industrijami?

Tu gre za unikatno kombinacijo stabilnosti, ki jo daje podjetje, zahteva pa se ogromno tehnične poglobljenosti in prilagodljivosti. V naši industriji je zelo pomemben okoljevarstveni vidik, veliko gradimo na kulturi varnosti pri delu in v primerjavi z drugimi industrijami imamo dolge investicijske cikluse, pri čemer se tehnologije spreminjajo enako hitro, trajnostni prehod pa zahteva specifično delovanje.

Prenos znanja med generacijami je ključen za motivacijo tistih, ki prihajajo v podjetje, tistim, ki se upokojujejo, pa da občutek vrednosti. FOTO: Jože Suhadolnik/Delo

Vse to terja sistemsko razmišljanje, tesno povezanost vseh služb, procesno disciplino. In še enkrat bi poudaril prenos znanja med generacijami. Ta se mi zdi ključen za motivacijo teh, ki na novo prihajajo, tistim, ki se upokojujejo, pa da občutek vrednosti. Lani smo merili organizacijsko klimo v podjetju in rezultati so pokazali zelo močno zavzetost zaposlenih.

Po Gallupovih raziskavah je zavzetost zaposlenih velika težava svetovnega gospodarstva, v Evropi je zavzetih najmanj, samo 12 odstotkov. Kako jo spodbujate pri vas?

To je odsev dolgoletnega dela na tem področju, zlasti pa v zadnjih letih. Plače so v našem podjetju bistveno nad povprečjem v regiji in so zelo primerljive s slovenskim povprečjem. Prednost je tudi, da več kot tri četrtine od 350 zaposlenih prihaja iz lokalnega okolja in marsikdo pove, da je druga ali celo tretja generacija v družini, ki je zaposlena v Alpacemu. Ta tradicija je pomemben dejavnik.

Posebej pa bi omenil odnos do zaposlenih. Uprava in vodje imajo do njih pristen, odprt, jasen in transparenten odnos, prav tako pa sta pomembna spoštljiv odnos in dialog s socialnimi partnerji, sindikatom in svetom delavcev. Vsako leto se začne s pogajanji za dvig plač, dvakrat na leto je organizirano srečanje med vodstvom in zaposlenimi, na katerem vodstvo predstavi aktualno dogajanje v podjetju in smer razvoja, vsako leto podjetje obiščejo lastniki in uprava skupine podjetij Alpacem iz Avstrije ter nas seznanijo z rezultati poslovanja, razmerami v naši industriji in pogledom naprej.

Lahko se pohvalimo, da iz našega podjetja odide zelo malo talentov in naslednikov. Eden od vzrokov je gotovo tudi to, da je podjetje majhno in zato kot talent lahko zelo hitro dobiš priložnost, da se izkažeš, vodstvo te pri tem podpira in spodbuja. Na primer, da zastopaš podjetje v nekem združenju, da kot strokovnjak sodeluješ na okrogli mizi, predavaš na fakulteti, da v podjetju sprejmeš skupino študentov s tvojega strokovnega področja.

Kateri so trendi v vaši panogi, ki narekujejo razvoj kadrov?

Trajnost, močno vlaganje v razvoj ter digitalizacija proizvodnje in vzdrževanja. Zelo velike so tudi demografske spremembe. Staranje delovne sile ima na nas velik vpliv, vsak peti zaposleni se bo upokojil v prihodnjih petih letih. Vse to zahteva določen nabor kompetenc.

Veliko se bomo ukvarjali z digitalizacijo, optimizacijo proizvodnje in procesov – tudi tistih v podpornih službah. Z mojega – kadrovskega – vidika so ključne sposobnosti spreminjanja, učenja in sodelovanja med oddelki. To sodelovanje se mi zdi še posebej zanimivo in smo ga v zadnjih dveh letih močno krepili z različnimi timbildingi, srečanji ter z dvigovanjem učinkovitosti posameznega tima.

S katerimi ključnimi ukrepi pa spodbujate zaposlene; kakšna je vloga kadrovske službe?

Ključ je, da imajo zaposleni celovito izkušnjo s podjetjem in predvsem, da razumejo, kam gremo. To je pomembno že čisto na začetku, pri uvajanju novih sodelavcev. Ko sem prišel v podjetje, sem najprej prejel analizo Great Place to Work, ki je pokazala, da se je treba temeljito lotiti področja nagrajevanja zaposlenih.

Povezali smo se s strokovnjaki za to in ti so nam pomagali pripraviti temeljite analize, na podlagi katerih smo lani dvignili plače več kot 40 odstotkom zaposlenih. Vse sodelavce smo tudi vključili v kolektivno zdravstveno zavarovanje, organiziramo številne dogodke tako na področju varnosti in zdravja pri delu kot družabne in povezovalne, v katere se vključujejo tudi družine zaposlenih.

Iz podjetja odide zelo malo talentov in naslednikov. Eden od vzrokov je gotovo, da lahko zelo hitro dobijo priložnost, da se izkažejo, vodstvo jih pri tem podpira in spodbuja. FOTO: Jože Suhadolnik/Delo

Ko smo lani po dveh letih ponovno merili organizacijsko klimo in zavzetost zaposlenih, smo z veseljem ugotovili, da se jih je odzvalo 84 odstotkov ter da je zanje zelo pomembno, kaj se v podjetju dogaja. Stopnja zavzetosti je zelo visoka in primerljiva z zelo uspešnimi podjetji v slovenskem prostoru.

Nismo pa se ustavili samo pri predstavitvi rezultatov. Za nas je bilo zelo pomembno, da jih pravilno in kakovostno predstavimo sodelavcem. Povabili smo jih k sodelovanju in jim postavili pomembno vprašanje: kje vidite izziv in kaj boste vi v svojem oddelku naredili, da bi se to spremenilo? Sodelavci so nas res pozitivno presenetili, dobili smo izredno zanimive vpoglede v razmišljanje in tudi zelo dobre ideje.

Do želene kariere ne vodi samo ena pot

Zdaj je najpomembneje, da držimo tempo – da predloge spravimo v prakso in nato merimo učinke. Septembra nas čaka tretje merjenje klime v okviru certifikata Great place to work, ki ga z veseljem pričakujemo, in cilj je, da znova potrdimo, da je sodelovanje z zaposlenimi dodana vrednost v našem podjetju, in to tako za podjetje samo kot za lastnike in seveda zaposlene. Naš moto je: dajmo vsakemu sodelavcu priložnost. Torej, pomembno je vključevanje vseh.

Za kulturo vključevanja pa so ključni vodje.

Da. Ker se toliko sodelavcev upokojuje, je pomembno delo s tistimi, ki v podjetju ostajajo, še bolj pa s tistimi, ki prihajajo. Pri tem imajo največji vpliv vodje. S predsednikom uprave sva v končni fazi priprave večletnega programa za vodje skupine Alpacem. Pripravljen pa je že priročnik za vodje. Program jim bo zagotavljal dovolj časa, da pridobijo kompetence – znanje in izkušnje – na treh ključnih segmentih. Prvič, kako kot vodja vodijo sebe; drugič, kako vodijo svoj tim; in tretjič, kako vodijo organizacijo in posel.

Vse to na koncu vpliva na to, koliko vodja vlaga v zaposlene in njihov razvoj, na katerih področjih, kako se to kaže v poslovnih rezultatih podjetja. Delo z vodji je zame eno ključnih področij, kajti oni so tisti, ki bodo popeljali ekipe k rezultatom in sodelovanju, k reševanju izzivov in bodo tudi dali pobudo za skupno kavico. Tudi trenutki sproščenosti so pomembni.

Pri delu s kadri sodelujemo s široko ekipo zunanjih strokovnjakov za različna področja, kajti če želiš voditi neki celosten program, potrebuješ takšno podporo. Ponosen sem na to koalicijo odličnosti – podjetja, ki so res pravi partner Alpacema pri uresničevanju vizije prihodnosti.

Vodjem je treba najprej ustrezno pojasniti, kaj želimo doseči in zakaj, sledi individualno delo, kajti vsak vodja je drugačen, imajo različne kompetence in izkušnje, podpreti jih je treba na področjih, kjer so priložnosti za rast velike. Ključno je, da je v področje razvoja vodij in organizacijske kulture vključen sam predsednik uprave Tomaž Vuk.

S proaktivnostjo, znanjem in izkušnjami opozarja na prave izzive in pri tem ne popušča, deluje strateško in dolgoročno. Veseli me, da postavlja visoke zahteve, prava, izzivalna vprašanja ter področju razvoja kadrov namenja velik poudarek. Gradimo svoj, našemu podjetju primeren program.

V takšnem okolju tudi kadrovska funkcija pridobiva prepoznavnost in ima svoje mesto znotraj podjetja. Priložnosti za kadrovske izboljšave ne zmanjka. Potrebna sta pogum in pravi fokus, da bomo uspešni tudi pri uresničevanju strategije podjetja 2026–2030.