Tehnologija deluje samo, če jo zaposleni podpirajo

Prihodnost ne bo pripadala nujno organizacijam z največjimi naložbami v tehnologijo, ampak tistim, ki bodo vlagali v svoje ljudi, ob vse večjih vložkih podjetij v generativno umetno inteligenco opozarjajo v Boston Consulting Group (BCG).

»Tehnologija sama po sebi nima prave vrednosti – njen učinek se pokaže šele takrat, ko jo zaposleni sprejmejo, jo pomagajo oblikovati in ji dajo namen. Ljudje so tisti, ki umetni inteligenci vdihnejo življenje ter jo spremenijo v orodje za rast, inovacije in trajnostni razvoj podjetja,« poudarja Melanie Seier Larsen, generalna direktorica in partnerica pri BCG.

Podjetja pospešeno iščejo priložnosti za izboljšanje produktivnosti in pri tem pozornost usmerjajo predvsem na avtomatizacijo, vendar pa ni ključno vprašanje, kaj zmorejo stroji, ampak kakšen je potencial zaposlenih, če ima podjetje pravo strategijo, zaposleni pa ustrezna orodja za njeno uresničevanje ter spodbudno organizacijsko kulturo.

Raziskave BCG kažejo, da najuspešnejša podjetja manjši del prizadevanj na področju umetne inteligence usmerjajo v algoritme in podatkovno infrastrukturo, kar 70 odstotkov pa v ljudi in procese. V teh podjetjih namen uporabe umetne inteligence ni samo povečevanje obsega dela, ampak ustvarjanje bolj vzdržnega in prijetnega delovnega okolja.

Skrb za človeški kapital, vključno s strategijo za talente, je strateško pomemben za organizacije, za njihovo odpornost v času gospodarskih nihanj, geopolitičnih napetosti in hitrega razvoja umetne inteligence. BCG tako poziva vodstva in kadrovske direktorje, naj se odpovejo togim modelom načrtovanja delovne sile ter sprejmejo strategije upravljanja talentov, ki dajejo prednost agilnosti.

Trikotnik talentov

»Talent ni strošek, ki ga je treba upravljati – je množilnik, ki določa uspeh,« menedžerje nagovarja Melanie Seier Larsen. Delo s talenti naj temelji na treh enakovrednih komponentah, ki so iskanje ter zaposlovanje talentov, uvedba umetne inteligence za modernizacijo delovnih procesov ter razvoj kompetenc. Model trikotnika talentov poudarja, da noben od teh vzvodov sam po sebi ni dovolj – vrhunske organizacije morajo delovati na vseh treh področjih hkrati. Podjetjem pa omogoča oblikovanje prilagodljivih, medfunkcijskih timov, ki se znajo odzvati na motnje in izkoristiti nove priložnosti.

Praksa kaže, navajajo v BCG, da je uspešnost umetne inteligence neposredno povezana z izkušnjo zaposlenih. Če jih je strah, da bodo zaradi tega izgubili delovno mesto, če ne zaupajo v orodja in ne sodelujejo pri vzpostavljanju tehnologije v podjetje, ta postopek zastane, vrednost teh tehnologij pa izpuhti.

Nujna je radikalna osredotočenost na zaposlene, poudarjajo v BCG. Vodje spodbuja, da se osredotočijo na čustvene potrebe zaposlenih, na soustvarjanje tehnologij skupaj s tistimi, ki jih bodo uporabljali v delovnih procesih ter na preoblikovanje dela tako, da bodo zaposleni v njem videli smisel in bo zanje prijetno.

»Zadovoljstvo pri delu ni pomembno le za dobro počutje – je tudi poslovna prednost,« je poudarila Deborah Lovich, višja partnerica in sodelavka programa BCG Future of Work. »Zaposleni, ki v delu uživajo, so bolj motivirani, manj verjetno zapustijo podjetje in veliko hitreje sprejmejo nova orodja, zlasti umetno inteligenco.«