Kako postati boljši navigatorji sprememb

O tem teče razprava na seminarskem vozlišču projekta Delove podjetniške zvezde, ki se bo sklenil z razglasitvijo zmagovalca.
Fotografija: V pridobivanje in analizo informacij mora biti vključen čim širši krog ljudi, so menili udeleženci okrogle mize. FOTO: Leon Vidic/Delo
Odpri galerijo
V pridobivanje in analizo informacij mora biti vključen čim širši krog ljudi, so menili udeleženci okrogle mize. FOTO: Leon Vidic/Delo

Ljubljana – Letošnji projekt Delove podjetniške zvezde bo medijska hiša Delo zvečer zaokrožila s podelitvijo prestižnega kipca enemu izmed desetih nominiranih podjetij. Uvod v prireditev je spletno seminarsko vozlišče, kjer je programska partnerica Ina Kukovič Borovnik iz podjetja Bela voda odprla tematiko kako postati boljši navigatorji sprememb.




»Največji problemi sveta so, kako narava deluje in kako ljudje razmišljajo, je dejal začetnik kognitivne znanosti in kompleksnega razmišljanja Gregory Bateson. Živimo v času neprecedenčne hitrosti in razsežnosti sprememb. Naš planet še nikoli v zgodovini ni bil tako množično poseljen, tako povezan in naš obstoj tako ogrožen,« je uvodoma na seminarskem vozlišču poudarila Ina Kukovič Borovnik iz podjetja Bele vode, programskega partnerja.

Živimo v času neprecedenčne hitrosti in razsežnosti sprememb, pravi Ina Kukovič Borovnik. FOTO: Leon Vidic/Delo
Živimo v času neprecedenčne hitrosti in razsežnosti sprememb, pravi Ina Kukovič Borovnik. FOTO: Leon Vidic/Delo
Po njenih besedah je izziv, kako po tem razburkanem morju sprememb ne le preživeti, ampak uspešno navigirati pot življenja in razvoja naprej kot posamezniki, kot organizacije, kot človeštvo. Kako o spremembah ne samo govoriti, ampak jih tudi uresničevati - to je tudi vodilo za letošnjo temo, kako postati boljši navigatorji sprememb.

Prilagodljivost, odprtost za nove stvari, upoštevanje potreb trga, potrošnika in širše družbe so odlike, ki v okoliščinah, kot so letošnje, delajo presežke, ustvarjajo napredek in dajejo upanje, je izpostavil Luka Podlogar, predsednik uprave Generali Investments. FOTO: Leon Vidic/Delo
Prilagodljivost, odprtost za nove stvari, upoštevanje potreb trga, potrošnika in širše družbe so odlike, ki v okoliščinah, kot so letošnje, delajo presežke, ustvarjajo napredek in dajejo upanje, je izpostavil Luka Podlogar, predsednik uprave Generali Investments. FOTO: Leon Vidic/Delo


Luka Podlogar, predsednik uprave Generali Investments, je v pozdravnem nagovoru udeležencem seminarskega vozlišča med drugim poudaril, da v družbi upravljajo danes s približno 1,3 milijarde evrov premoženja, vedno pa so bili družba, ki napredku ne sledi, temveč ga soustvarja. »Skozi našo 26-letno zgodovino smo se morali večkrat prilagoditi velikim spremembam in enako je bilo letos spomladi, ko smo brez težav prešli na 100-odstotno digitalen način poslovanja z našimi strankami.«

Prilagodljivost, odprtost za nove stvari, upoštevanje potreb trga, potrošnika in širše družbe so odlike, ki v okoliščinah, kot so letošnje, delajo presežke, ustvarjajo napredek in dajejo upanje, je izpostavil Luka Podlogar.

Sklad Generali Growth Equity je po besedah Luke Podlogarja v prvem letu delovanja uspešno vstopil v štiri mala oziroma srednje velika podjetja; ta podjetja so v marsičem podobna nominirancem za Delovo podjetniško zvezdo 2020 in že pišejo zgodbe o uspehu kljub trenutnim izzivom. FOTO: Leon Vidic/Delo
Sklad Generali Growth Equity je po besedah Luke Podlogarja v prvem letu delovanja uspešno vstopil v štiri mala oziroma srednje velika podjetja; ta podjetja so v marsičem podobna nominirancem za Delovo podjetniško zvezdo 2020 in že pišejo zgodbe o uspehu kljub trenutnim izzivom. FOTO: Leon Vidic/Delo
»Generali Investments se vedno znova trudimo ustvarjati presežke. Tako smo lani ustanovili sklad zasebnega kapitala, s katerim izpolnjujemo tudi poslanstvo odgovornega finančnega posrednika. Omogočamo prenos sredstev od slovenskih vlagateljev v ambiciozna, rasti željna podjetja, ki želijo svojo uspešno zgodbo rasti še nadgraditi in pospešiti.«
 
Sklad Generali Growth Equity je po Podlogarjevih besedah v prvem letu delovanja uspešno vstopil v štiri mala oziroma srednje velika podjetja. »Ta podjetja  so v marsičem podobna nominirancem za Delovo podjetniško zvezdo 2020 in že pišejo zgodbe o uspehu kljub trenutnim izzivom. Naj bo to spodbuda vsem nam za prihodnost,« je še dejal predsednik uprave Generali Investments Luka Podlogar.
 

Finančni vlagatelji v podjetje


Direktor sektorja zasebnega kapitala pri Generali Investments, Simon Mastnak, je predstavil ugotovitve ekipe, ki analizira zainteresirana mala in srednja podjetja, v katera bi potencialno lahko vlagal sklad zasebnega kapitala Generali Growth Equity Fund. Namen sklada, ki so ga v Generali Investments ustanovili decembra lani in razpolaga s 65 milijoni evrov sredstev, je podpreti podjetja s potencialom rasti in nuditi podporo poslovodstvu pri doseganju dolgoročnih ciljev.

Strokovnjaki s sklada zasebnega kapitala Generali Growth Equity so obiskali in preučili več kot 70 podjetij in se za zdaj odločili za naložbo v štirih. Eno je s Hrvaške, po desetih mesecih dela z njim pa so prvi rezultati že vidni, je pojasnil Simon Mastnak, direktor sektorja zasebnega kapitala pri Generali Investments. FOTO: Leon Vidic/delo
Strokovnjaki s sklada zasebnega kapitala Generali Growth Equity so obiskali in preučili več kot 70 podjetij in se za zdaj odločili za naložbo v štirih. Eno je s Hrvaške, po desetih mesecih dela z njim pa so prvi rezultati že vidni, je pojasnil Simon Mastnak, direktor sektorja zasebnega kapitala pri Generali Investments. FOTO: Leon Vidic/delo


»Podjetniki, ki želijo pritegniti finančnega vlagatelja, si morajo v prvi vrsti znati odgovoriti na vprašanje, ali so v resnici pripravljeni prodati podjetje oziroma kolikšen delež. Največkrat smo se srečali z dvema primeroma: prvič, ko so podjetniki želeli v celoti izstopiti iz podjetja ali prodati veliko večino deleža, in drugič, večinoma v partnerskih organizacijah je želel izstopiti eden od solastnikov, ali pa so vsi želeli prodati del svojih deležev in ostati zelo aktivni še naprej,« je Mastnak povedal, da je morebitne pomisleke v povezavi s tem bolje razjasniti pri sebi še preden se prodajni proces sploh začne.

Za finančnega vlagatelja je tudi pomembno, da ima zagotovilo, da bo lahko uveljavljal ukrepe, ki jih ocenjuje kot potrebne. Pomembna je kultura podjetja in njegova organiziranost, ki velikokrat odseva podjetnikov značaj, ugotavljajo v Generali Investments.

»V podjetnih, ki smo jih analizirali, smo srečali podjetnike, ki so zelo strukturirani, analitični in v njihovih podjetjih večinoma zbirajo veliko podatkov o poslovanju, opravljajo tržne analize, veliko razmišljajo o strategiji. Na drugi strani spektra pa so takšni, ki živijo veliko bolj z danes na jutri, ne razmišljajo toliko o strategiji in so lahko bili uspešni v času, ko je podjejte iz garažnega zraslo do neke omejene velikosti. Z dodajanjem kompleksnosti pa takšno poslovanje postaja čedalje težje.

Ključno vprašanje je, ali je podjetnik, ki odloča o vsem od toaletnega papirja do informacijskega sistema, ki ga uporabljajo, sposoben in pripravljen sodelovati z vlagateljem. In, ali je pripravljen spremeniti kulturo podjetja tako, da bo bolj strukturirano,« je Mastnak poudaril, da kot vlagatelj težko pristanejo, da bi odločitve sprejemal samo ustanovitelj, in še to bolj po občutku kot na podlagi strukturiranih informacij.

Ob vstopu v lastništvo vlagatelj posveti vse sile zbiranju podatkov in kadrom. Za sprejemanje boljših poslovnih odločitev in napredek podjetja so ključne kar najbolj urejene zbirke podatkov. Na podlagi tega digitalizirajo procese, če še niso, ter odločajo o možnih izboljšavah.

Pogosto se izkaže, da so organizacijske strukture, pogodbe o zaposlitvah in nagrajevalne sheme na osnovnih ravneh, napredovanje in nagrajevanje sta v veliki meri odvisna od subjektivnih ocen ustanovitelja, ugotavlja Simon Mastnak. FOTO:Leon Vidic/delo
Pogosto se izkaže, da so organizacijske strukture, pogodbe o zaposlitvah in nagrajevalne sheme na osnovnih ravneh, napredovanje in nagrajevanje sta v veliki meri odvisna od subjektivnih ocen ustanovitelja, ugotavlja Simon Mastnak. FOTO:Leon Vidic/delo
Pogosto se izkaže, da se odločitve sprejemajo na podlagi ocen, mnenj in po Mastnakovih ocenah to ne pripelje nujno do tega, da bi podjetje lahko talente, znanja in resurse, ki jih ima, povezalo in uporabilo najbolj učinkovito, kar se da.

»Ne glede na panogo, dodano vrednost, in bilančne podatke so zaposleni vedno ključ, ki podjetje skozi naše lastništvo pripelje do večje vrednosti,« je ocenil pomen kadrov, na tem področju tovrstna podjetja morajo narediti korak naprej, je na podlagi izkušenj poudaril Mastnak.

Pogosto se namreč izkaže, da so organizacijske strukture, pogodbe o zaposlitvah in nagrajevalne sheme na osnovnih ravneh, napredovanje in nagrajevanje sta v veliki meri odvisna od subjektivnih ocen ustanovitelja. Z vstopom v podjetje in informacijsko podlago izdelajo KPI, ki morajo zasledovati cilj povečevanja vrednosti podjetja, prav tako pa mora lasten cilj imeti vsak zaposleni.

»To pospremimo z novo nagrajevalno politiko in morda tudi organizacijsko strukturo, spreminjali smo tudi že pogodbe o zaposlitvah. Vse to s ciljem, da so ljudje, ki z izpolnjevanjem svojih ciljev prispevajo k izpolnjevanju našega skupnega cilja, tudi kar se da objektivno nagrajeni,« je pojasnil Simon Mastnak.
 

Vidni rezultati v letu dni


Podrobneje je pojasnil ukrepe, ki so jih uvedli v hrvaškem Eko papirju, po nakupu tričetrtinskega deleža konec lanskega leta. Podjetje, ki je velik izvoznik na vse ključne evropske trge, je bilo z vidika naložbe zanimivo, ker se ukvarja s perspektivno panogo, proizvodnjo papirnatih vrečk. Glavno gonilo povpraševanja je nadomeščanje plastičnih vrečk s papirnatimi po določilu Evropske komisije.

Načrt ob vstopu v lastništvo je bil povečati proizvodne kapacitete. Sklad je takoj investiral v nakup treh strojev, prihodnje leto bodo strojni park še širili, imeli pa so tudi seznam približno 30 ukrepov, ki so jih začeli izvajati takoj po vstopu. Ker ni bilo na voljo dovolj podatkov, so začeli s preprostimi, kot na primer organizacija dela med malico:

»Samo s tem, ko za stroj ekipe, ki je na malici, med tem poskrbi ekipa, tako da se stroji ne ustavljajo več, se je proizvodnja povečala za sedem odstotkov na leto. S tem, ko smo uvedli planiranje proizvodnje na posameznem stroju glede na dimenzije vrečk, smo zagotovili, da se stroji veliko manj ustavljajo, manj pa je tudi odpadka. Vsakič, ko se na stroju začne proizvodnja drugačne dimenzije vrečk, je namreč treba stroj ustaviti in ponoven zagon lahko traja tudi šest ur. To smo uredili tako, da vsa naročila enakih dimenzij delamo na istem stroju,« je načrtovanje in izboljševanje učinkovitosti opisal Mastnak.

Simon Mastnak: Za finančnega vlagatelja je pomembno, da ima zagotovilo, da bo v podjetju, ki ga kupuje, lahko uveljavljal ukrepe, ki jih ocenjuje kot potrebne. FOTO: Leon Vidic/delo
Simon Mastnak: Za finančnega vlagatelja je pomembno, da ima zagotovilo, da bo v podjetju, ki ga kupuje, lahko uveljavljal ukrepe, ki jih ocenjuje kot potrebne. FOTO: Leon Vidic/delo


Podjetje se covidu ni moglo povesem izogniti, a učinki so bili dokaj kratkotrajni in bolj specifični. Naročila kupcev, ki so bila v epidemiji zaprta, so se zmanjšala, a so veliki trgovski centri imeli večje potrebe kot sicer. Pojavljalo se je veliko novih kupcev, ki so na trgu iskali vrečke 'z danes na jutri', podjetje se je odzvalo tako, da so proizvajali več netiskanih vrečk na zalogo.

Tako so jih lahko morebitnim kupcem lahko takoj zagotovili in s tem pridobili kar nekaj posla. Pojavila pa se je plačilna nedisciplina, a so kupcem dali zelo jasno vedeti, da to ni prava pot in so dosledno ustavljali dobave vsem neplačnikom. Težava je bila hitro odpravljena, na ta račun pa niso izgubili niti enega kupca, je povedal Mastnak.



Izpostavil je še, da  bodo zaposleni letos nagrajeni po novem sistemu, na podlagi kriterijev – projekcije uspešnosti podjetja tudi kažejo, da bodo nagrade lepe –, pomemben premik pa je uvajanje informacijskih tehnologij. Proizvodni informacijski sistem ERP bo zagotavljal številne podatke, na podlagi katerih bodo lahko delali izboljšave in s tem večali produktivnost. Čeprav je na trgu večje povpraševanje kupcev po vrečkah od ponudbe, krepijo prodajni oddelek in iščejo nove kupce ter obstoječim ponujajo nove izdelke. S tem tudi zagotavljajo rast podjetja, kar je cilj ob izstopu iz naložbe.

Del ukrepov, ki so jih uvedli, se nanaša na finančni tok. »Zalog pred našim prihodom niso načrtovali in v primerjavi s podobnimi podjetji so bile prevelike. To smo uredili, vendar se nato tudi prilagodili novim, s covidom povezanim razmeram in zaloge spet nekoliko povečali zaradi nepredvidljivosti dobav papirja in tudi naročil,« je opisal Simon Mastnak.

Pozornost so namenili tudi izterjavam, saj so v preteklosti največji kupci imeli odpustke glede tega in so imeli velike zamude. Tega zdaj podjetje več ne tolerira.

»Vsi ukrepi so podjejte pripeljali do tega, da bo kljub investicijskemu ciklu in manjši zadolženosti že v prvem letu sposobno lastnikom izplačati dividendo. Delo smo v zadnjem letu dni res kakovostno opravili in če bomo tako nadaljevali, si lahko obetamo dobre rezultate. Projekti, ki jih imamo zdaj pod drobnogledom, me navdajajo z velikim optimizmom, damo bomo tudi prihodnje lahko našli zvezde, ki jim bomo pomagali rast v mednarodne ali pa globalne zmagovalce,« je poudaril Simon Mastnak.
 

Izziv je, kako se spreminjati

 
Spreminjati se ni več vprašanje, izziv je, kako, med drugim poudarja Rok Vodnik, svetovalec direktorja družbe FMR, ki je deloval v avtomobilski industriji, energetiki in danes v skupini Kolektor, ki deluje na teh področjih, kakor tudi na področju gradbeništva, tehnoloških rešitev in razvoja digitalizacije predvsem v industriji na področju pametnih tovarn. Na vprašanje, kako se je spreminjalo upravljanje v njegovih letih delovanja na strateških pozicijah in kaj je danes zanj v tem pogledu najpomembnejše pri njegovem delu je Rok Vodnik, odgovoril, da se teorija menedžmenta, koncepti priprave strategij in strateškega planiranja, ki so bili razviti že pred desetletji, še danes v veliki meri uporabljajo.

Ina Kukovič Borovnik je sogovornika Roka Vodnika povprašala, kaj točno naj podjetja spreminjajo v poslovnih modelih. FOTO: Leon Vidic/Delo
Ina Kukovič Borovnik je sogovornika Roka Vodnika povprašala, kaj točno naj podjetja spreminjajo v poslovnih modelih. FOTO: Leon Vidic/Delo


Se je pa ob tem najbolj spremenila količina podatkov, s katerimi se srečujejo in zato je izziv, kako strukturirati te podatke in kako jih ustrezno filtrirati. »So se pa določeni koncepti nadgradili že zaradi samih družbenih sprememb in ekonomija se temu prilagaja. V menedžmentu se vsako leto srečujemo tudi z novimi termini,« je povedal Vodnik in dodal, da pa cilji ostajajo podobni, izziv je le to, da se spremembe dogajajo hitreje in »da se srečujejo z veliko količino podatkov, ki jih moramo znati ustrezno filtrirati, presoditi kateri so pravi in na podlagi tega sprejeti odločitve, ki pa morajo biti hitrejše«. »Cikli teh odločitev so krajši, moramo jih večkrat preverjati - preverjamo jih tekom leta, preverjamo strategijo vsako leto posebej, če še velja ali ne. Na novo pišemo strategije že po dveh letih, jih tudi nadgrajujemo. Dinamika preverjanja, ali barko peljemo v pravo smer, je postala bistveno hitrejša,« pravi Rok Vodnik. Sedaj se petletni plani zdijo že dolgoročni in vse napovedane spremembe se v realnosti zgodijo veliko hitreje od napovedi.
 

Idealnega časa za spremembe ni

 
Spreminjati se ni več vprašanje, izziv je, kako, med drugim poudarja Rok Vodnik, svetovalec direktorja družbe FMR. FOTO: Leon Vidic/Delo
Spreminjati se ni več vprašanje, izziv je, kako, med drugim poudarja Rok Vodnik, svetovalec direktorja družbe FMR. FOTO: Leon Vidic/Delo
Na vprašanje, kdaj je čas za spremembo in kako bi glede pravega trenutka za spremembe svetoval podjetnikom in organizacijam, je Rok Vodnik odgovoril, da pravega odgovora in idealnega časa pravzaprav ni. »Pravi odgovor je, da se moramo začeti spreminjati danes, sedaj, ker če bomo to začeli takoj, bomo imeli možnost delati manjše spremembe, manjše korake in se bomo imeli možnost učiti in bomo zmanjšali tveganja pri spremembah. Imeli bomo evolucijo podjetja, se pravi postopne spremembe v pravo smer. Imeli bomo možnost preverjati sproti, ali so bile naše odločitve prave ali ne ter jih korigirati in navigirati v pravo smer. Drugače nas čaka revolucija, če bomo prepozni,« pravo Vodnik in dodaja, da imaš tekom evolucije poslovni model, ki podjetju prinaša denarni tok in s tem možnost financiranja razvoja in implementacije sprememb. »Ko pride podjetje do točke, ko je čas samo še za revolucijo, je lahko velikokrat že prepozno.«
 
Kot pravi Ina Kukovič Borovnik, je po statistiki možnost preživetja podjetja v revoluciji nekje sedemodstotna, kar je res zelo majhna možnost za spremembo. Zato je sogovornika vprašala, kaj točno naj podjetja spreminjajo v poslovnih modelih, ali smo pri tem že boljši in ali znamo bolje posodabljati/spreminjati poslovne modele glede na trende, geografijo kupca, produkt storitev? Po mnenju Roka Vodnika smo že boljši v zavedanju tega. Vsak subjekt pa to zelo različno počne; eni so pri tem uspešnejši, eni pa čakajo predolgo.
 
»To ni problem samo v Sloveniji, ampak je to globalni problem. Srečujemo se s podjetji, ki izvedejo uspešno transformacijo in s podjetji, ki so te tranformacije zamudili. Vprašanje je, kaj spreminjati - najlažje, še vedno pa je zahtevno, da gremo v smeri sprememb tja, kjer imamo domensko znanje, kjer imamo kompetence. S tem vstopamo na nek način na področja - tudi če so spremembe večje -, ki so nam znana. Lažje navigiramo na znanem terenu, kot na popolnoma neznanem. Obenem so tveganja pri tem manjša in imamo večjo možnost samega uspeha. Iti v spremembo, ki je popolnoma nekaj novega, je bolj tvegano. Poznamo sicer tudi take modele, vendar v osnovi gredo podjetja po bolj varni poti, če iščejo spremembe v smeri, ki jih do neke mere poznajo.«
 

Manj poguma za ekosistemske spremembe

 
Statistika po metodi Chief Reinvention Officer kaže, je pojasnila Ina Kukovič Borovnik, da je večina podjetij v polu manjših sprememb, tj. sprememb znotraj podjetij, znotraj industrije in da je manj poguma za bolj revolucionarne, ekosistemske spremembe. Pa vendar je morda sedaj čas za to, še pravi Ina Kukovič Borovnik in se pri tem naveže na dva vsem znana primera: podatki in informacije so danes ključ, zato so tudi najbolj uspešna podjetja Apple, Google, Amazon tista, ki trenutno kraljujejo na vrhu. »In Apple je postal banka, Amazon pa trdi, da bo v naslednjem desetletju prisoten v vseh industrijah - to so zelo radikalne spremembe. Kaj pa nam manjka za take korake? Ali se vam zdi, da bi lahko bili bolj radikalni v tem?«
 
Že danes se moramo začeti spreminjati, ker če bomo to začeli takoj, bomo imeli možnost delati manjše spremembe, manjše korake in se bomo imeli možnost učiti, s tem pa bomo zmanjšali tveganja pri spremembah, pravi Rok Vodnik, svetovalec direktorja družbe FMR. FOTO: Leon Vidic/Delo
Že danes se moramo začeti spreminjati, ker če bomo to začeli takoj, bomo imeli možnost delati manjše spremembe, manjše korake in se bomo imeli možnost učiti, s tem pa bomo zmanjšali tveganja pri spremembah, pravi Rok Vodnik, svetovalec direktorja družbe FMR. FOTO: Leon Vidic/Delo
V odgovoru na to vprašanje je Rok Vodnik poudaril, da smo danes res priča razvoju velikih ekosistemov in gre podjetje lahko tudi v popolnoma nove poslovne modele, ki so mu mogoče manj znani, vendar v obsegu, ki ni preveč tvegano zanj. »Imamo podjetja, ki si to lahko privoščijo in je prav, da investirajo tudi v nova področja, ki so jim manj znana, vendar tako, da to ne ogroža samega poslovanja in prinaša končno celo sliko ekosistema - tako kot vidimo danes pri večih podjetjih, ki postajajo globalni ekosistemi.« Ni pa to nekaj zamujenega tudi v našem primeru, pravi Vodnik in dodaja, da podjetja lahko razvijajo tudi regionalne, nišne ekosisteme. Že sama nadgradnja produkta s storitvijo je nek nov kompleksnejši sistem, ki prinaša večjo dodano vrednost in večjo lojalnost kupca, kar prinaša v celoti večjo vrednost za deležnike. Po njegovem priložnosti niso zamujene. »Spremembe, tudi če jih nismo storili danes, smo zaradi tega mogoče kakšno priložnost izpustili, vendar lahko danes še začnemo s spremembami. Vsak mora najti na svojem trgu in svoji regiji poslovne modele, nadgradnjo kompleksnejših modelov, t.i. ekosistemov, ki jih lahko gradi v nekem svojem okolju in tržišču.«
 

Za spremembe so ključne kompetence

 
S kom iti v spremembe znotraj organizacije? Kaj so kompetence, ki jih morda šele razvijamo, zato da se bo lažje odločati in navigirati? Za spremembe so ključne kompetence, so ključni ljudje, ki jih imamo, in so ključna znanja ljudi, ki jih imamo, poudarja Rok Vodnik in dodaja, da pa to ni edini pogoj. »Drugi pogoj je kultura podjetja, ki je pripravljena na spremembe, ki zaposlenim, tudi ker so vključeni v odločitve pri spremembah, gradi zaupanje. To pomeni, da ključni in kompetentni zaposleni v te spremembe verjamejo, da delajo v smeri sprememb, jih sprejemajo in to zaupanje je izredno pomembno.« Kot tretji pomemben del pa je Vodnik navedel dovoljevanje napak. »Vemo, da se bomo pri spremembah soočali tudi z napakami, s kakšno napačno odločitvijo - pomembno je pa, da imamo kulturo ljudi, da se te napake pokažejo in čim hitreje razkrijejo, da se ne skrivajo in da jih ni strah to razkriti. Na podlagi napak se moramo nekaj naučiti in sprejeti boljše odločitve ter napak ne ponavljati.« Pomembni so zaposleni, njihova kultura, zaupanje in sprejemanje napak, ker le tako bodo ključni ljudje te spremembe izvajali.
 

Že otroke treba učiti sposobnosti prilagajanja na spremembe

 
Juval Harari, slaven zgodovinar, katerega dela so pesimistična za naše človeštvo, ampak obstaja en delček, ki, kot je povedala Ina Kukovič Borovnik, zanjo predstavlja upanje, saj govori o tem, da naj otrok ne učimo pretirano kodiranja, ampak predvsem reinoviranja oziroma sposobnosti prilagajanja na spremembe. Turbulenca in hitrost sprememb bo namreč povzročala, da bomo morali imeti v življenju vsaj 5 do 6 karier - karier in ne služb! Na vprašanje, kako se glede njihove poklicne prihodnosti pogovarja z otroki, je Rok Vodnik odgovoril, da se kot oče treh otrok v različnem obdobju velikokrat pogovarjajo o tem, vendar so na koncu odločitve o tem, v katero smer bodo šli, njihove.
 
»Moje sporočilo njim je, da je danes tudi sistem šolanja in grajenja kariere drugačen in da tudi odločitev, ki jo sprejmejo, ni usodna. pomembno je, da odločitev sprejmejo, da vanjo vložijo maksimalen trud, ker sam še vedno verjamem, da moramo biti inovativni, vendar tudi pridni, da brez truda ne dosežemo uspeha.« Če pa se jim bodo v nekem obdobju interesi spremenili, bo še vedno čas za spremembe. Danes je tudi že univerzitetni študij drugačen in omogoča več fleksibilnosti, v podjetjih so večje rotacije in menim, pravi Vodnik, da se bo ta tempo oziroma fleksibilnost samo še povečevala. »Imamo več multidisciplinarnih študijev, ki so zelo popularni in verjamem, da bodo imele generacije naših otrok veliko priložnosti in da nobena odločitev ne bo tako usodna kot je bila mogoče naša. Kljub temu pa bodo morali trdo delati, saj bo še več konkurence, da bodo v svojih poklicih tudi uspeli in bili zadovoljni.«
 

Kako iz poplave informacij


Vodilno temo letošnjih Delovih podjetniških zvezd – Kako postati boljši navigatorji sprememb – so pod taktirko programske partnerice projekta Ine Kukovič Borovnik na okrogli mizi vsak iz svojega zornega kota analizirali direktor sektorja zasebnega kapitala v Generali Investments Simon Mastnak, svetovalec direktorja družbe FMR Rok Vodnik,  vodja trajnostnega razvoja v Iskraemecu Mojca Markizeti in direktor strateškega inoviranja v Gen-I Dejan Paravan.

Pandemija je globoko zarezala v gospodarsko in zasebno življenje, njene posledice nas bodo, ob negativnih vplivih klimatskih sprememb, spremljale še desetletja. Da bi obrnili negativne trende, potrebujemo prave informacije, pri čemer je največji izziv, na kaj se fokusirati. Udeleženci omizja so najprej izmenjali izkušnje o tem, kako in od kod črpajo informacije, kako in na katerem nivoju jih obdelujejo.

Generali Investments je po besedah Simona Mastnaka tu v posebnem položaju, saj kupuje podjetja iz različnih panog in uporablja specifične podatke iz panoge, v kateri podjetje posluje. Ključna sprememba, ki jo kot finančni vlagatelj vnaša v podjetja, je večji poudarek na strateškem planiranju, pridobivanju podatkov o proizvodnji, na prodajnih in nabavnih trgih, kar omogoča podjetju bolje informirane odločitve.

V globalnem podjetju FMR se pri pripravi strateških načrtov ukvarjajo tako z megatrendi, kot z aktualnim dogajanjem na trgu. Izziv pri tem je, kako informacije filtrirati, analizirati, odbrati poglavitne. »Pomembno je,« je poudaril Rok Vodnik, »da je v pridobivanje  informacij, pa tudi v analizo in pripravo načrtov, vključen čim širi krog ljudi, ne samo ožje vodstvo podjetja.«

V pridobivanje in analizo informacij mora biti vključen čim širši krog ljudi, so menili udeleženci okrogle mize. FOTO: Leon Vidic/Delo
V pridobivanje in analizo informacij mora biti vključen čim širši krog ljudi, so menili udeleženci okrogle mize. FOTO: Leon Vidic/Delo


Dejan Paravan je v kontekstu zbiranja informacij pokazal na razliko med kratkoročnimi tveganji, ki se nanašajo na tekoče poslovanje, in dolgoročnimi tveganji, ki nastajajo zaradi sprememb v okolju in v dejavnosti. Gen-I ima kot trgovec z elektriko in drugimi energenti odnos do kratkoročnih tveganj in upravljanja z njimi vtkan v svoj DNK, zelo natančno razdelan, ima veliko virov informacij in močno analitsko podporo. Kar zadeva dolgoročna tveganja, pa je odgovornost predvsem na vodstvu, da z različnih nivojev sprejema in zaznava trende in na podlagi teh informacij sprejema težke odločitve o tem, kaj bo zaznamovalo poslovanje, kako ravnati, da bo dolgoročno vzdržno. V energetiki je to zaradi podnebne krize in zelene transformacije še toliko bolj prisotno, saj bo treba povsem spremeniti način rabe in proizvodnje predvsem električne energije. Covid-19 je te procese samo pospešil.

Iskraemeco je s svojimi storitvami del energetskega menedžmenta, ki se čuti soodgovornega za uresničitev začrtanih ciljev pri zmanjševanju ogljičnega odtisa. Časa za nujne poteze je čedalje manj, ključ je povečanje energetske učinkovitosti. Mojca Markizeti je soglašala s predhodniki, da mora biti v spremljanje sprememb vključen širši krog deležnikov znotraj in zunaj hiše, pa tudi, da je za oblikovanje ustreznih rešitev nujno razumevanje in razlikovanje med kratkoročnimi in dolgoročnimi rešitvami. Opozorila je, da vsakršne spremembe (tehnološke kot tudi okoljske) izvirajo iz družbe.


Hitrejše spremembe – večja tveganja


Spremembe se danes dogajajo bliskovito. Poslovni cikli poslovnih modelov, izdelkov, storitev, celo kultur, se krajšajo (v 30 letih se je skrčil s 15 na manj kot tri leta), kar otežuje načrtovanje, napovedi so čedalje manj zanesljive, na nekaj let so že prava loterija, tveganja pa vse večja. Podjetja jih občutijo različno. Markizetijeva je med tveganji izpostavila veščine, sposobnosti, potrebne, da podjetje preživi, deluje in napreduje. Globalno so med najpomembnejšimi veščinami analitično in kritično razmišljanje, ustvarjalnost, originalnost, iniciativnost, aktivno učenje in standardi učenja, reševanje kompleksnih problemov … štirje od petih se nanašajo na hitrost in reševanje problemov. Jih bomo zmogli osvojiti, z njimi opolnomočili mlade? Markizetijeva je s prstom pokazala na naš izobraževalni sistem, ki teh veščin ne daje. Zato bo imela po njeni oceni čedalje večjo vlogo pri pridobivanju potrebnih veščin družina, odgovornost zanje pa bo še bolj kot doslej padla tudi na podjetja.

Po Paravanu je v ospredju okoljsko tveganje; pandemija je razkrila, da je še bolj nevarno, kot smo mislili. Vemo, da ukrepi ene same države ne štejejo nič, rešitve terjajo globalni pristop, brez informiranja vseh in brez složnega delovanja ne bo rezultata. »Zdravstvena kriza je razgalila, kako težko je dopovedati ljudem, zakaj je nekaj nevarno in kako je treba ukrepati. Pokazala pa je tudi, kako gospodarstvo trpi, ko rešujemo krizo.« Zdravstvena kriza nas je torej udarila, okoljska nas počasi »kuha«, a imamo kljub temu še kup nejevernih Tomažev, ki ovirajo odločnejše ukrepanje. Priložnost vidi Paravan v tehnologiji, če jo bomo znali pravilno uporabiti, spremeniti pa bo treba tudi odnos ljudi do energije, demokratizirati energetiko.

Uspešno bo podjetje, ki bo sposobno obvladovati tveganja. FOTO:Jure Eržen/Delo
Uspešno bo podjetje, ki bo sposobno obvladovati tveganja. FOTO:Jure Eržen/Delo


Po Vodniku je največje tveganje, če se ne odločimo za spremembe. Po njegovem pri ekonomiji in okolju nimamo izbire, delati bo treba konkurenčne, kvalitetne izdelke in storitve ter zmanjšati emisije v skladu z znanimi cilji. »Večje tveganje predstavljajo izbira tehnologije in družbene spremembe,« je dejal Vodnik in kot primer za prvo navedel trende v avtomobilski industriji. Se usmeriti v pogon na elektriko ali vodik? Imamo resurse za oboje in kakšno je tveganje, da se bomo odločili za rešitev, ki bo prevladala? Veliko negotovost pomenijo tudi spremembe v politiki, razmah populizma, ne vemo, kako se bo družba odzvala na trenutne krize, na politične krize v posameznih državah, vse to vpliva na naše življenje, tudi na družino.

Za finančnega vlagatelja je sprememba v resnici največji prijatelj, pa je navrgel Mastnak: »Skladi kot je naš, obstajajo ravno zato, ker so spremembe tako hitre.« Kupujejo podjetja s potencialom za izboljšanje življenja ljudi v prihodnjih nekaj letih. S spremembami, ki jih vnašajo v odločanje, v kulturo podjetja, povečajo vrednost podjetja. A to ne gre samodejno, ampak s pomočjo vlagateljevega znanja, veščin, s pravilnim razumevanjem podjetja, s spoštovanjem njegove kulture. Zunaj poslovnega življenja pa je za Mastnaka največje tveganje polarizacija družbe, populizem na vseh polih. »Včeraj smo se kregali, ali so v drugi svetovni vojni zmagali partizani ali domobranci, danes pa, ali je treba nositi masko. Slovenija, svet, Evropa se v vsem razdeli na dva ekstremna pola, ljudje se zapiramo v svoje mehurčke istomislečih. Vse navedene izzive, od ekologije do transformacije, bo težko reševati, dokler bomo mislili, da imamo samo mi prav, drugi so pa vsi idioti.«


Brez merjenja ne bo šlo


Udeleženci omizja so se razgovorili tudi o merjenju uspeha oziroma neuspeha. Strinjali so se, da brez merjenja ne gre, vsi po vrsti zagovarjajo merjenje. Vendar se ne more meriti vsega z enakimi vatli in za vsako ceno. Finančni rezultati ali doba povračila investicije denimo niso vedno ustrezno merilo, pri posebej inovativnih projektih, ki jih ni mogoče izmeriti s klasičnimi pokazatelji, posežejo po alternativnih kriterijih (Paravan). Po Vodniku je eden od kriterijev uspešnosti projekta tudi, kakšne kompetence smo pridobili, kakšen ima potencial, čeprav ni prinesel ekonomskega rezultata, kakšne napake smo pri tem naredili in ali smo se iz njih kaj naučili.

Merjenje uspeha je nujno, so se strinjali govorci, a je treba ob klasičnih pokazateljih v posebnih primerih uporabiti tudi alternativne kriterije. FOTO: Leon Vidic /Delo
Merjenje uspeha je nujno, so se strinjali govorci, a je treba ob klasičnih pokazateljih v posebnih primerih uporabiti tudi alternativne kriterije. FOTO: Leon Vidic /Delo


Markizetijeva je opozorila, da bo treba dvigniti ozaveščanje o tem, kaj meriti, pri čemer je pomembno razumevanje sprememb, njihova večplastnost. Kot npr. pri e-mobilnosti; morda je taka, kot je zastavljena, ta hip še nekoliko problematična, a brez tega koraka ne bomo mogli naprej. Tudi Mastnak si (investicijskega) posla brez merjenja ne more predstavljati. Investitor pač pričakuje in meri nek donos, je pa pomembno, da se obnaša kot normalen, pozitiven lastnik. Poleg donosnosti pa je za Generali Investments kriterij za vstop v podjetje spoštovanje načela trajnostnega razvoja; ne vlaga v panoge ali podjetja, ki bi razlikovala po socialnem statusu ali spolu ali bi imela slab vpliv na okolje.




 

Komentarji: