Vodenje kadrov skozi kulturo dialoga
Podjetja se morajo veliko ukvarjati s tem, da bodo zanimiva za vodstveni kader, ki zaseda zahtevna delovna mesta. Različni izzivi, prav tako tudi situacije zahtevajo ljudi s posebnimi izkušnjami, znanji in osebnostnimi lastnostmi. Je pa v Sloveniji mogoče res pogumnih ali drznih vodij oziroma vodstvenih kadrov manj kot v tujini, je v intervjuju povedala magistrica ekonomije Simona Špilak, lastnica kadrovske agencije BOC Institute, ki deluje na področju iskanja vodstvenih kadrov, in mednarodno uspešna executive coachinja, z dolgoletnimi izkušnjami v mednarodnem poslovnem okolju.
Sogovornica je za programe razvoja posameznika, organizacij in vodstvenih kompetenc akreditirana coachinja s certifikatom Erickson Coaching International®, coaching metodologije, ki jih akreditira International Coaching Federation (ICF), in certificirana uporabnica orodja za individualno in timsko merjenje učinkovitosti na delovnem mestu Saville Assessment® ter licencirana uporabnica orodja za osebnostno profiliranje Process Communication Model® (PCM profiliranje). Tudi kot gostja že več kot desetletje predava pri predmetu Mednarodno poslovanje na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani.
Gospa Špilak, ste svetovalka za vodenje, iskanje in selekcijo vodstvenih kadrov, razvoj timov in coaching z mednarodnimi izkušnjami. Glede na vaše izkušnje, kako poiskati prave kadre za vodstvene pozicije? Je to lažje v Sloveniji ali v tujini? Kakšne so razlike?
Ne glede na to, za katero funkcijo iščemo kadre, to vedno pomeni veliko izzivov. Tako v Sloveniji kot v tujini pa pri iskanju vodstvenih kadrov še zmeraj velja pravilo osebnega pristopa.
Ni pomembno namreč samo, kakšen plačni paket lahko nekomu ponudimo na novem delovnem mestu, ampak štejejo še drugi dejavniki. Tudi zelo izkušeni posamezniki na višjih pozicijah zamenjajo službo oziroma začnejo razmišljati o menjavi bodisi zaradi izziva, ki ga novo delovno mesto predstavlja, bodisi zato ker prepoznajo svoj prispevek k novi poziciji. Torej, je to delovno mesto lahko takšno, da bodo imeli možnost, da bolj vplivajo na rezultate in počutje ljudi, ali bodo lahko naredili več dobrega za podjetje, industrijo in okolje ter njihovo lokalno skupnost. Velikokrat gre tudi za globalni vpliv. Zato je vsaka odločitev za novo službo povezana predvsem z notranjo motivacijo posameznika – kaj je tisto, s čimer lahko pripomore k razvoju.
Ali smo Slovenci ali kadri iz katere druge države po čem specifični? Kaj nam je najbolj pri srcu oziroma kaj je prioriteta pri menjavi službe?
Ne bi rekla, da je to povezano z narodnostjo, državo ali trgom, ampak je to povezano s posameznikom. Tako z njegovimi preteklimi izkušnjami in osebnostnim profilom kot tudi s tem, v kateri fazi življenja in kariere se nahaja in česa si želi zase v prihodnje. Na primer, če je nekdo ravno dobil otroka, mu morda menjava službe ne bo šla tako hitro izpod rok; če pa se bo že odločil za ta korak, potem si bo želel več stabilnosti in ravnovesja med službenim in zasebnim življenjem.
Obstajajo pa seveda splošna pričakovanja in želje posameznikov – določeni gredo za izzivi, za nekatere so najbolj pomembni odnosi, vrednote in kultura, tretji se želijo ukvarjati s strategijo podjetja in razvojem produktov ali storitev, četrti želijo v podjetju narediti spremembo z dolgoročnim učinkom na zaposlene in rezultate.
Osebno bi jih razdelila na ljudi, ki sledijo izzivom, in na posameznike, ki so usmerjeni v razvoj kulture podjetja, v zavzetost zaposlenih. Gre torej za usmerjenost v dolgoročno vizijo, za celovit, strateški pristop ali za bolj operativen pristop. In to je v vseh državah enako.
Se pa posamezniki po državah razlikujejo glede vrednot in pričakovanj, ko razmišljajo o novem delovnem mestu in tem, kar jim pozicija lahko ponudi. V tujini so posamezniki pogumnejši ter poudarjajo uspehe in to, kaj lahko naredijo, kako bo njihovo delo vplivalo na celotno industrijo in na globalni trg. Hkrati so precej bolj mobilni in pripravljeni na selitev. V Sloveniji pa še vedno razmišljamo, kako bo naše delovno mesto vplivalo najprej na razmere v naši državi in šele potem na zunanji trg. Ne glede na to, da imamo mednarodna podjetja, ki so zelo uspešna na tujih trgih, je mogoče res pogumnih ali drznih vodij oziroma vodstvenega kadra, ki se zna pohvaliti z vplivom svojega dela in rezultatov, manj kot v tujini.
Torej smo Slovenci preskromni?
Seveda. Ali veste, koliko je Slovencev oziroma slovenskih podjetij, katerih uspešnih zgodb sploh ne poznamo? Menim, da gre za osebne odločitve teh posameznikov in podjetij. Za njihovo skromnost. Če pa želja po izpostavljenosti obstaja samo zato, da zadovoljuje naš ego, potem je to nekaj, čemur se je bolje izogniti. In Slovenci pač menimo, da je bolje ne pokazati, da si premožen, uspešen in dober. Večkrat se tudi na globalni ravni zelo uspešni ljudje sploh ne želijo izpostavljati v javnosti.
Se je pa dobro izpostaviti zato, ker lahko postanete mentor drugim in ker se iz dobrih praks, vrednot in kulture, ki ste jo ustvarili v podjetju, ter rezultatov, ki ste jih dosegli in načina uspešnega vodenja, tudi drugi lahko veliko naučijo. Pa ni nujno, da se izpostavite v medijih, lahko prek različnih združenj, klubov, osebnih srečanj, saj ostali nekako morajo izvedeti za vašo uspešno zgodbo.
Sicer pa se morajo podjetja zelo truditi, da bodo zanimiva za vodstvene kadre, ki so na zahtevnih delovnih mestih. Tako se tudi za zelo težavne situacije podjetij najde pravega vodjo, ker so se določeni posamezniki izoblikovali v izjemne krizne menedžerje. Spet drugi so izjemni motivatorji, zato lahko podjetje popeljejo do rasti; tretji pa so taki, da vzdržujejo tisto, kar je podjetje že naredilo za to, da lahko organsko raste še naprej. Različni izzivi, in tudi situacije, zahtevajo ljudi s specifičnimi izkušnjami, znanji in osebnostnimi lastnostmi.
In ko pridemo na vrh, smo nenadoma sami za vse in osamljeni?
To je zgodba o tem, kako osamljeni smo, ko smo na vrhu. Ko se vzpenjamo po lestvici navzgor, imamo v službi zmeraj nekoga, kolege, nadrejene, tudi kadrovsko službo, ki nam pomaga in je zato lažje deliti kakšno napako, zadržek, strah, pričakovanje, tudi vizijo. Ko pa se ljudje znajdejo na vrhu, na primer na poziciji generalnega direktorja ali predsednika uprave, jim pomaga, da se lahko pogovarjajo s kolegi v industriji o viziji, strategijah, gibanjih na trgu.
O svojih individualnih izzivih, notranjem zavedanju sebe, tega, kako sprejemajo odločitve, dvome, uspehe ali svojo energijo, se nimajo s kom pogovarjati. In zato ponavadi pridejo zelo prav coachi oziroma ljudje, s katerimi lahko najvišji vodstveni kadri delijo svoje profesionalne izzive.
Skoraj ne poznam zelo uspešnega direktorja, vodje, vizionarja, ki ne bi imel poleg sebe coacha; nekoga, s katerim se lahko zaupno pogovarja o največjih profesionalnih izzivih, najglobljih strahovih, tudi osebnih stvareh. Coach ima najbolj nevtralno uho za poslušanje in vodi posameznika na način, da sam oblikuje in najde rešitve zase. Nekaterih od zgoraj omenjenih stvari vodje in menedžerji včasih ne morejo govoriti niti s kolegi v službi niti s partnerjem ali s prijatelji, ker so pričakovanja do njih drugačna.
In pričakovanje do posameznikov na najvišjih pozicijah je, da vse, kar povedo, odraža ne samo njih kot generalnega direktorja, ampak dejansko celotno podjetje. In ukvarjanje s samim sabo, da lahko ustvarimo rešitve z lastnimi resursi in znanjem, da lahko delujemo drugače, torej si prizadevamo za osebno spremembo – to je coaching. To je voden proces, ko posameznik pripravi različne možnosti zase in jih je sposoben najti tudi pozneje.
Ali se podjetja v Sloveniji že v dovoljšnji meri zavedajo pomembnosti postavitve zaposlenih na zanje prave pozicije?
Že pred 15 leti, ko smo med mojo korporativno kariero začeli opravljati letne razgovore, nismo govorili samo o kvantitativnih ciljih, ampak tudi o tem, kako delamo, in preverjali smo karierna pričakovanja zaposlenih. Podjetja pa so že spoznala, da združena razgovor o uspešnosti in razvojni razgovor kvečjemu spravlja v stisko zaposlenega in tudi vodjo, saj se večinoma pogovarjata o tem, kaj vse je posameznik dosegel, ter o nagradi za uspešnost.
Nikoli ne smemo pri procesu letnih razgovorov pozabiti, da je ta sestavljen tudi iz razvojnega razgovora, ki je ločen od razgovora o uspešnosti. Pri razvojnem razgovoru lahko sodelavec sam pove o svojih kariernih pričakovanjih in se uskladi z vodjo glede tega. Rezultate razvojnega razgovora kadrovska služba uporabi za načrte treningov, izobraževanje in so zelo dobra informacija za to, da lahko načrtujemo razvoj zaposlenih. Le tako lahko dejansko razvijamo tiste kompetence in veščine, ki so ključne za razvoj podjetja.
Vodje morajo vzgojiti kulturo stalnega dialoga, kjer nenehno poteka interakcija med zaposlenim in vodjem, ko razpravljata o rezultatih, o načinu, kako delati bolje, drugače, kakšne razvojne želje ima sodelavec, in predvsem deliti povratne informacije. Tako lahko podjetje že znotraj organizacije razvija prave ljudi zanje prave pozicije.
Za ključne, tudi vodstvene pozicije, ni vedno treba iskati kandidatov na trgu. Vodje lahko vzgajajo svoje sodelavce, da ti prevzamejo odgovornost za lastni karierni razvoj na način, da spodbujajo samoiniciativnost in stalno učenje.
