Tiskane izdaje
V podjetjih – sploh v uspešnejših – se čedalje bolj zavedajo, da lahko ostanejo konkurenčni in uspešni samo, če se nenehno prilagajajo. In to ne le trgu, kupcem, pomembno je prilagajanje organizacije dela, iskanje novih rešitev na tem področju, in to v kombinaciji z nenehnim izobraževanjem in usposabljanjem zaposlenih.
»Trende, novosti, spremembe na trgih, digitalizacijo, avtomatizacijo – vse to je treba razumeti in uporabiti, zato podjetja potrebujejo usposobljene delavce z ustreznimi kompetencami,« je dejal Aleš Vidmar z Javnega sklada RS za razvoj kadrov in štipendije, kjer so v letih 2010–15 skupaj z ministrstvom za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti podprli vzpostavitev in delovanje kompetenčnih centrov za razvoj kadrov. Z dvema razpisoma je bilo ustanovljenih 19, izvedenih je bilo toliko izobraževanj, kot bi vsak koledarski dan od leta 2011 usposabljali poln razred zaposlenih.
Ne na izobraževanje zaradi izobraževanja
Strokovnjaki sicer opozarjajo: stalno strokovno izpopolnjevanje posameznika mora organizaciji koristiti. Podjetje s tem, da je poslalo enega ali peščico delavcev na izobraževanje ali usposabljanje, še ni opravilo svoje naloge. Ne le zato, ker je zaradi večjega razumevanja v podoben tečaj smiselno vključiti celoten tim, da posameznik ne bi izpadel čudno, če bi pod vtisom odličnega predavatelja sodelavcem pojasnjeval, kaj vse bi bilo treba spremeniti.
Rezultat izobraževanja mora biti korak naprej, sicer je denar za kotizacije in čas zaposlenih vržen stran. Naj bodo predavanja, ki se jih udeležijo, še tako zanimiva in udeleženci v njih vidijo smisel, če novih znanj ne prenesejo v organizacijo in se v delovnih procesih ne spremeni nič, učinka ni. To mora biti cilj, torej, kaj bo dan potem.
Zanimiva je primerjava z vožnjo avtomobila: velik del učenja vožnje z avtomobilom je praktično učenje. Kar hočemo v celotnem procesu doseči, pa je, da dobimo odličnega in odgovornega voznika, in ne odličnega poslušalca o vožnji.
Aleš Vidmar pojasnjuje, kako se je v petih letih spremenila perspektiva: »Na začetku, leta 2010, smo govorili o primanjkljajih znanj zaposlenih v določeni panogi, danes vedno bolj izpostavljamo funkcionalni, strateški in razvojni vidik, rast obsega poslovanja, povišanje dodane vrednosti in števila delovnih mest. Globalizacija in drugi gospodarski trendi narekujejo nadaljnjo optimizacijo delovnih procesov, zasledovanje kakovosti. Posameznik bo moral narediti več, bolje, hitreje in ceneje. K temu cilju pomaga strateški razvoj zaposlenih.«
Privabiti predelovalce ter mala in srednja podjetja
Pomen usposabljanja je Vidmar podkrepil s podatkom, da smo v Sloveniji od leta 2008 izgubili skoraj 100.000 delovnih mest, pri tem pa BDP ni padel v enakem deležu. Za uspeh, tudi odpiranje novih delovnih mest, je ključen preboj v višji cenovni razred, tekmovanje s kakovostjo, ugledom znamk, izjemnim dizajnom, razumevanjem uporabniške izkušnje, inovativnostjo, prilagodljivostjo ter drznostjo.
Vse to zahteva poslovne izboljšave in razvoj zaposlenih. Povečati je treba produktivnost predelovalne industrije, ki zaposluje več kot tretjino delavcev v državi ter prispeva približno štiri petine razvojno-raziskovalnih aktivnosti v poslovnem sektorju.
Druga velika ciljna skupina so po Vidmarjevih besedah mala in srednja podjetja s potencialom rasti. Priznava sicer, da predvsem mala podjetja nimajo veliko rezerv, »zaposleni so večopravilni in večkrat zasedeni. Nimajo zaposlenih kadrovikov, in v teh primerih je vloga sofinanciranih kadrovskih projektov dobrodošla. Direktor še tako majhnega podjetja lahko vidi prednosti v takih ukrepih«, meni sogovornik.
Majhni ostanejo tudi, ker se organizacijsko ne prilagodijo
Kot ugotavlja Peter Metlikovič z zavoda Ptica, ki se ukvarja s svetovanjem, ravno neprilagajanje organizacije in načina dela rasti podjetja velikokrat povzroči, da podjetje zastane, čeprav bi imelo na trgu vse možnosti za rast in razvoj.
Pojasnjuje: v manjših obratih z do deset zaposlenimi, med katerimi so pogosto tudi lastnikovi družinski člani, ne potrebujejo veliko strukture. Odločevalci so na tekočem z vsemi pomembnimi informacijami na vseh stopnjah dela, vloge in načrtovanje se prepletajo. Ob 20 zaposlenih takšen način dela ni več obvladljiv. Na eni strani prihajajo novi zaposleni za določen namen in ne obvladajo celote, niti niso zraven pri sprejemanju odločitev.
»Če so proaktivni, naredijo zaradi pomanjkanja informacij napake, če niso, jih slišijo od lastnikov. Zato se nujno oblikujejo oddelki. Sočasno pa so lastniki še navajeni, da vsi delajo vse, ter s tem naredijo fantastično zmedo. Ponavljajoče napake in boleči konflikti bodo najbolj učljive naučili, da je treba delitev dela spoštovati.
Ker se temu pridružijo še generacijske razlike v družini lastnikov, si ni težko predstavljati, kakšna zmeda je lahko, in to leta dolgo. Kjer bodo z leti učenja nekako začeli funkcionirati v oddelkih, bodo imeli možnost za nadaljnjo rast. Ogromno podjetij te stopnje ne preraste, večinoma zaradi notranjih razlogov, ne zaradi pomanjkanja priložnosti na trgu,« povzema Metlikovič.
Od razmisleka o potrebah do izvedbe s pomočjo države
Kot dodaja Vidmar, je spodbuda države in usposobljenih strokovnjakov učinkovit mehanizem, s katerim tudi mala podjetja z minimalnimi vložki naredijo velik korak naprej. S sodelovanjem v kompetenčnih centrih ne pridobijo le novih znanj, s čimer izboljšajo delovanje in učinkovitost, ampak jim sodelujoča velika podjetja iz panoge lahko tudi odpirajo nova vrata, primeri dobrih praks pa pritegnejo tudi druga podjetja, da se vključijo.
Marjan Velej, vodja Kompetenčnega centra za trajnostno prihodnost: »V kompetenčnih centrih smo sofinanciranje upoštevali kot investicijo države, ki jo lahko nameniš za razvoj zaposlenih v podjetju. Podprta podjetja in ambiciozni vodje so začeli zelo gospodarno in razvojno razmišljati o tem, katere teme so zanje pomembne, kje so izzivi, kaj lahko rešujejo v okviru projekta. Sofinanciran je bil razmislek o razvoju, ki se je z usposabljanji razširil z vodstvene ravni na zaposlene.«
Kot pravi Vidmar, nekatera podjetja, ki se prijavljajo na projekte, kjer so na voljo evropska sredstva, napačno vidijo profit (tega v resnici ni), namesto priložnosti za razvoj ali signala, kaj je zaželeno stanje, ki ga moramo doseči. Prav tako podjetja včasih pozabljajo, da je treba za dosego ciljev vložiti dodatno delo. »Če podjetje ne najde časa za to, da bi se seznanilo s primeri dobrih praks, spoznalo različne ponudnike storitev, definiralo svoje težave in cilje ter v skladu s tem načrtovalo usposabljanja, tudi izvedba ne more biti dobra,« še pojasnjuje sogovornik.
Razpisi, s katerimi država podpira usposabljanje in izboljševanje delovnih procesov, so objavljeni na spletni strani www.eu-skladi.si, sklada za razvoj kadrov in štipendije www.sklad-kadri.si in na resornih ministrstvih oziroma njihovih izvajalskih institucijah, kot sta zavod za zaposlovanje in Spirit.
