Tiskane izdaje
Razvoj kadrov je naloga, ki jo kadroviki postavljajo na zelo visoko, če ne najvišje mesto med svojimi nalogami. Tudi zato, ker v svoje vrste dobivajo čedalje manj kadrov z izkušnjami na relevantnih delovnih področjih, ker vpeljujejo čedalje več tehnologije, za katero je treba kadre usposobiti, in nenazadnje, ker je pridobivanje dodatnih znanj in veščin osnova za napredovanja v podjetjih.
Podobnih zgodb, kot jo je predstavil zaposleni v enem od proizvodnih podjetij, ki je pred dvema letoma prvič prestopil vrata podjetja kot študent in sedel za stroj v proizvodnji, pred kratkim pa je že postal izmenovodja, je veliko. »Imel sem željo po učenju in ambicijo po napredovanju, nenazadnje tudi po kakšnem evru v žepu več, delodajalec pa je vse to prepoznal in mi omogočil osvojitev ustreznih znanj in kompetenc. In zdaj sem tu, kjer sem,« je opisal.
Merila morajo biti jasna
Jelica L. Lajovic, kadrovska menedžerka leta 2017, sicer direktorica kadrov v Iskratelu, poudarja, da mora biti napredovanje posledica posameznikove uspešnosti pri delu skozi daljše časovno obdobje. »Podjetja morajo opredeliti merila za vertikalno in horizontalno napredovanje. Na zadnjega prepogosto pozabljamo in napredovanje povezujemo le s premiki po lestvici navzgor, na višja delovna mesta.
Z vsakim napredovanjem posameznika sporočamo celotnemu internemu okolju, kaj je merilo uspeha v podjetju. Ustvarjamo 'zglede' in postavljamo standarde uspešnosti. Zato je treba imeti oblikovane ustrezne kriterije uspešnosti pri delu, ki se vežejo na doseganje ciljev, in upoštevati tudi posameznikova vedenja (vedenjske kompetence),« je povedala Lajovčeva ter poudarila pomen povezanosti sistemov nagrajevanja in napredovanja.
Rezultate in vedenja ter aktivnosti, ki vodijo do ciljev, zastavljenih na letni ali četrtletni ravni, je treba nagrajevati. Pomembno pa je tudi, da oba sistema podpirata kulturo podjetja. Če je vrednota podjetja na primer sodelovanje, potem zgolj individualno nagrajevanje ni ustrezno. Spodbujati je treba tudi skupinsko uspešnost in timsko delo, poudarja kadrovica v Iskratelu, kjer letos prenavljajo sistem nagrajevanja in napredovanj.
Kakšni pa so sistemi razvoja kadrov in napredovanj v banki NLB in v Lidlu, ki sta tudi letošnja prejemnika certifikata Inštituta Top Employers s sedežem na Nizozemskem, ki potrjuje odličnost kadrovskih praks od leta 1991?
»NLB namenja izjemno pozornost razvoju vseh svojih zaposlenih. Razvoj poleg izobraževanja seveda vključuje tudi napredovanja, tako horizontalna kot vertikalna.
Ugotavljamo, da mlajše generacije razvoja kariere ne vidijo kot vertikalno napredovanje, pač pa možnost delati čim več različnih aktivnosti. Treba je namreč ločiti napredovanje, ki je vezano na povišanje osebnega dohodka, torej plače, kot tudi napredovanje na višja, odgovornejša delovna mesta. Začetnik na kateremkoli delovnem mestu lahko napreduje na oba načina.,« je poudarila Vesna Vodopivec, direktorica Upravljanja kadrov in razvoj organizacije v NLB.
Sto dva po stopnicah navzgor
Lidl Slovenija izstopa po učinkovitih praksah pri razvoju kadrov in pošteni obravnavi zaposlenih. Posebej so bili pohvaljeni za program razvoja kompetenc zaposlenih, prepoznavanja talentov in številne možnosti za napredovanje oziroma razvoj kariere. Od prodajalca do direktorja - v Lidlu to ni nemogoč karierni skok. Zgodil se je sicer v enem od sestrskih Lidlov, a tudi v Sloveniji so primeri kariernega napredovanja za štiri do pet stopnic. Za toliko se je denimo povzpel njegov generalni direktor Gregor Kosi. In ni izjema.
Lani sta v Lidlu Slovenija napredovali 102 osebi. To je, pripoveduje Lea Tkalec, vodja tamkajšnjega kadrovskega področja, impresivna številka za podjetje z več kot 1500 zaposlenimi. Kdo lahko napreduje? Vsakdo, od začetnikov do obstoječih kadrov, na vseh ravneh. Pomembno je, pravi Tkalčeva, da si zaposleni tega resnično želi.
Da bi razrešili slovenski gordijski vozel - ne morem dobiti službe, ker nimam izkušenj, in ne morem dobiti izkušenj, ker nimam službe -, so v Lidlu zasnovali program Karierni začetnik. Namenjen je osebam z največ dvema letoma izkušenj ali povsem brez njih. V ekstenzivnem programu uvajanja začnejo v poslovalnici, kjer spoznajo vsa delovna mesta (kar jim bo prišlo prav, če bodo kasneje snovali procese za trgovine), sledi kroženje po strokovnih oddelkih, nato pa lahko tudi v tujini. Če je treba, gre oseba prej na tečaj tujega jezika, nato začne delati v matičnem oddelku skupine, kjer nastajajo koncepti, ki jih bodo uvajali v vseh državah in poenotili poslovanje. Kar je koristno tudi za podjetje, saj delavec iz tujine prinese izkušnje in olajša uvajanje programa.
Lidlova strategija upravljanja talentov (Talent Management) predvideva različne možnosti razvoja karierne poti. Za strokovna delovna mesta denimo pride v poštev Job Rotation ali delo na svojem delovnem mestu, vendar v tujini. Posameznik gre za do dve leti v tujino na enako delovno mesto, pridobi mednarodne izkušnje, se spozna s tujo kulturo. Tok gre tudi v obratni smeri, prek mednarodnega bazena. Za vse novo zaposlene imajo vpeljan program mednarodnega Botrstva. To je uvajanje novih sodelavcev, kjer gredo ali pridejo na usposabljanje regionalni vodje prodaje, poslovodje, namestniki in drugi strokovni sodelavci.
Kompetenčni model
Strategija upravljanja talentov, ki je usklajena znotraj skupine, omogoča stalen razvoj in spremljanje kompetenc zaposlenih. Glavno orodje je kompetenčni model, ki razdeluje za dolgoročno uspešnost nujno potrebne kompetence, podkompetence in vedenja, v slovenskem Lidlu pa so ga nadgradili še z vrednotami. Kompetence merijo po posebnem postopku, ki ga imenujejo razvojni dnevi.
Letni ciklus upravljanja s talenti se prične z letnim razgovorom vodje s sodelavcem o njegovem vertikalnem ali horizontalnem razvoju, delovni uspešnosti v zadnjih 12 mesecih ter njegovih kompetencah. Drugi del razgovora je povratna informacija vodji na njegovo vodenje in usklajenost z Lidlovimi usmeritvami vodenja, ki so jih poimenovali »Daj petko!«. Za sodelavce nad določeno hierarhično ravnijo sledi še konferenca o talentih, ki v pogovor vključi vodje področij, moderira pa jo za to posebej usposobljeni kadrovski oddelek. S tem se izključi subjektivnost, hkrati pa vodjem odpre vpogled v bazen talentov.
Posamezniki, ki so predlagani za napredovanje, so povabljeni na razvojni dan. Rezultat razvojnega dneva je celovita slika o posamezniku, ki je podlaga za njegov osebni razvojni načrt: lahko nadaljuje na istem delovnem mestu, lahko napreduje horizontalno, vertikalno, se udeleži razvojnega programa v tujini ali doma, različnih internih ali zunanjih seminarjev za zaposlene, gre na izmenjavo v tujino.
»Skozi konferenco in letni razgovor ugotovimo, kdo vse je že pripravljen na napredovanje. Zanje organiziramo posebne razvojne dneve, na katerih posebej za to usposobljena komisija opazuje izpolnjevanje raznolikih nalog, ki jih pripravimo za posameznega kandidata, in iz tega razberemo njegove veščine. Tako dobimo avtentični posnetek stanja, ugotovimo, kje so še manki, kaj mora dodelati, če želi napredovati,« pojasnjuje Tkalčeva.
Razvojne dneve so uvedli tudi za poslovodje, saj so ugotovili, da tudi ti potrebujejo vodstvene veščine. Ko uspešno končajo program Poslovodja na kvadrat, prejmejo novo pogodbo s plačo, ki doseže 3000 evrov bruto, in službeno vozilo.
