BS TALKS – Zakaj dobre strategije propadejo in kako jih rešiti

Lars Sudmann, mednarodno priznani strokovnjak za organizacijske transformacije, nekdanji finančni direktor v Procter & Gamble in svetovalec podjetjem s seznama Fortune 500, razkriva preprosto, a zahtevno resnico: najboljši ne zmagujejo zato, ker imajo boljše načrte – temveč zato, ker znajo strategijo prevesti v konkretne korake že naslednji teden.

In še nekaj: ena največjih zmot v poslovnem svetu je, da vodenje pride pozneje.

»Ne,« pravi Sudmann, »vodenje mora priti najprej.«

O tem – in o tem, kako v času umetne inteligence, hitrosti in nenehnih sprememb strategijo dejansko spraviti v življenje – bo govoril kot osrednji govorec na konferenci BS Talks 14. maja v Grand Hotelu Plaza v Ljubljani. Kako torej iz strategije narediti realnost? V nadaljevanju.

V času, ko podjetja govorijo o digitalni preobrazbi, pogosto pa obstanejo pri strategijah na papirju – kje vi vidite ključno težavo?

Največja težava je, da strategijo še vedno razumemo kot dokument. V resnici pa je strategija vzorec odločitev, ki jih sprejemamo vsak dan. Razlika med uspešnimi in povprečnimi organizacijami danes ni več v idejah – teh je dovolj. Razlika nastaja pri izvedbi. Pri tem, ali znamo strategijo dejansko živeti.

Kako pa naj organizacije pristopijo k strategiji, da ne ostane le na papirju?

Pristop mora biti preprost, a discipliniran. Potrebujete jasno vizijo, omejeno število ključnih ciljev in zelo zavestno odločitev, kje boste igrali – ter enako pomembno, kje ne boste. A resnična prednost se pokaže drugje: ali znate strategijo prevesti v konkretne korake že naslednji teden. In ali jo znate v času prilagajati – brez izgube smeri.

O teh temah boste govorili tudi kot osrednji govorec na konferenci BS Talks v Ljubljani. Zakaj so danes še posebej relevantne?

Ker digitalna preobrazba ni več izbira. Je temelj konkurenčnosti. Podjetja, ki razumejo hitrost inovacij, pomen podatkov in jasno strateško vodenje, danes zmagujejo. Vsa druga pa bodo imela vse večje težave.

Če se dotakneva še vodenja – pogosto slišimo, da vodje nastanejo z izkušnjami. Vi temu oporekate.

Da, to je ena največjih zmot. Vodenje ni nekaj, kar pride pozneje, kot posledica strokovnosti. Ni stranski produkt. Vodenje mora priti najprej.

Kaj to pomeni za razvoj ljudi v organizacijah?

Pomeni, da začnemo prepozno. Veliko organizacij začne razvijati vodstvene veščine šele, ko posamezniki prevzamejo vodstvene funkcije. Do takrat pa so njihove navade – dobre in slabe – že globoko zakoreninjene. Zato zagovarjam drugačen pristop: da vsakega obravnavamo kot vodjo že od začetka.

Kot vodjo – tudi če nima formalne funkcije?

Točno tako. Vsak je lahko vodja svojih projektov, svojih pobud, svojih odgovornosti. Če k delu pristopiš s to miselnostjo, se vse spremeni. Pozneje se to lahko razširi na vodenje ekip ali organizacij. A temelj mora biti postavljen zgodaj.

To verjetno zahteva tudi spremembo organizacijske kulture?

Absolutno. Ne gre le za besede. Gre za sistem: kaj nagrajujemo, kaj spodbujamo in kaj prepoznavamo kot vrednost. Če organizacija aktivno razvija in nagrajuje vodstveno vedenje – ne le strokovne odličnosti –, potem ustvari kulturo, ki je resnično usmerjena v vodenje, ljudi in ustvarjanje vrednosti.

V zadnjem času se veliko govori tudi o konceptu skrbništva – stewardshipa. Ga vidite kot novo paradigmo vodenja?

Ideja vodje kot skrbnika – nekoga, ki razvija, podpira in omogoča rast – je zelo privlačna. Ne gre več za ukazovanje, temveč za ustvarjanje pogojev, v katerih lahko drugi uspejo.

Bi rekli, da gre za prelomnico?

Ne nujno. Temeljne ideje – skrb, razvoj, rast – so prisotne že dolgo. A ta koncept nam daje koristno perspektivo.

Kakšno?

Da dober vodja ne deluje le znotraj sistema – temveč tudi na sistemu. Stopi korak nazaj in se vpraša, ali imamo prave pogoje; ali odstranjujem ovire in ali imamo prave ljudi na pravih mestih. V tem smislu je skrbništvo predvsem način razmišljanja.

Kako bi ga povzeli v enem vprašanju?

Zelo preprosto: ali sem dober skrbnik tega, za kar sem odgovoren, in ali gradim nekaj, kar bo trajalo tudi po meni.

Prej ste omenjali pripravo. V Planici na Svetovnem prvenstvu v smučarskih skokih, na enem največjih športnih dogodkov v Sloveniji, sem govorila z vrhunskimi športniki – med njimi tudi voznikom F1 Davidom Coulthardom – in vsi so poudarjali, da je priprava kar 70 odstotkov uspeha. Kaj to pomeni za poslovni svet – in še prej za osebni uspeh?

Če začnem pri osebnem uspehu: popolnoma se strinjam – priprava je temelj. Pravzaprav bi rekel, da je skoraj vse. A priprava ni le priprava na en dogodek. Gre za nekaj globljega: za sistematično delo na sebi. Za to, da si vsak dan vsaj za en odstotek boljši kot dan prej. Ne gre za velike preboje, temveč za majhne izboljšave – vsak dan, dosledno. To pomeni, da identificiraš eno stvar, ki jo lahko izboljšaš, jo prilagodiš, izpiliš – in nato nadaljuješ. Ta stalna mikroevolucija je osnova dolgoročnega uspeha.

Kako pa to prenesemo v poslovno okolje?

V poslovnem svetu priprava pomeni nekaj zelo konkretnega: vajo. Ko se pripravljate na pomemben sestanek ali nastop, ne gre zgolj za to, da poznate vsebino. Gre za to, da greste skozi scenarije. Kaj, če sogovornik reagira nepričakovano? Kaj, če pogovor zavije v drugo smer? Kaj, če pride do konflikta? To je mentalna simulacija – in še bolje, če jo izvajate skupaj z ekipo. Najboljše ekipe, ki sem jih videl, delujejo kot vrhunski športniki: trenirajo. Ne samo enkrat, ampak znova in znova. Pred pomembnimi sestanki vadijo, snemajo svoje nastope, analizirajo dinamiko, iščejo izboljšave. To je nekaj, kar v poslovnem svetu še vedno podcenjujemo. Športniki tega ne bi nikoli preskočili.

Torej gre za kombinacijo discipline in refleksije?

Točno tako. Uspeh vidim kot kombinacijo treh elementov, kot so nenehno izboljševanje – biti vsak dan nekoliko boljši, priprava in vaja – sistematično treniranje situacij in mentalna simulacija – razmišljanje o tem, kaj lahko gre narobe in kaj lahko uspe. In še nekaj: pomembno je, da si jasno predstavljaš, kako je videti uspeh. Kaj sploh pomeni »uspeti« v določeni situaciji.

Ko govorimo o uspehu – kako ga vi definirate?

To je zanimivo vprašanje. Uspeh zame ni univerzalna kategorija – je zelo oseben. Na najbolj osnovni ravni bi rekel: uspeh pomeni, da dosežeš cilje, ki si si jih sam postavil. A ključna beseda tukaj je sam. Ne družba, ne okolica, ne pričakovanja drugih – temveč tvoj lastni notranji kompas. Zato vedno priporočam, da si ljudje zapišejo: kaj jim je res pomembno, kakšni so njihovi veliki življenjski cilji, kaj jih definira kot osebo. Vsak bi moral imeti svojo lastno preglednico uspeha.

In kako je potem videti uspešno življenje?

Lars Sudmann: Uspeh ni ena sama točka. Je proces. Če na tej poti dosežeš nekatere cilje, če se pri tem bolje spoznaš, če rasteš – potem si uspešen. In pogosto se zgodi nekaj zanimivega: ko dosežeš določen cilj, ugotoviš, da to ni končna destinacija. Odpre se nov cilj, nova smer. Zato uspeh ni statičen. Je pot odkrivanja – in sposobnost, da ostaneš radoveden, prilagodljiv in zvest sebi.

Popolnoma se strinjam – zapisovanje ciljev ima skoraj »magičen« učinek. A če se vrneva k strategiji: pogosto govorimo o pravi poti, o jasni usmeritvi. Strategije so pogosto le mrtva črka na papirju. Zakaj je prepad med strategijo in izvedbo tako velik? Kako lahko to, kar zapišemo na papir, zares zaživi v praksi?

Lars Sudmann: To je izjemno pomembno vprašanje – in presenetljivo kompleksno. Najprej bi izpostavil nekaj provokativnega: veliko organizacij sploh nima prave strategije. Ali pa vsaj ne takšne, ki bi jo znali jasno ubesediti. Če vprašate vodstvo podjetja: »Kakšna je vaša strategija?«, boste pogosto dobili zelo splošen odgovor: »Želimo biti uspešni«, »Želimo rasti«. To ni strategija.

Torej, kaj je strategija?

Lars Sudmann: Moja delovna definicija je zelo preprosta – in zato uporabna. Strategija mora vsebovati štiri ključne elemente: Vizija v enem stavku – kam želimo priti, ključni cilji (»lighthouse goals«) – 1 do 3 merljivi cilji, kje igramo in kje ne (»where to play«), kako zmagamo (»how to win«). In ta zadnji del je ključen: strategija ni le odločanje, kaj bomo počeli – temveč tudi, česa ne bomo.

In kje se potem začne izvedba?

Lars Sudmann: Tukaj pride tisti »manjkajoči most«. Ko imaš jasno strategijo, si moraš zastaviti zelo konkretno vprašanje, kaj je naslednji korak – že naslednji teden. Ne čez leto. Ne čez pet let. Naslednji teden. Sem velik zagovornik tega, da strategijo strnemo na eno stran in jo imamo ves čas pred očmi. Nato pa jo razbijemo na majhne, zaporedne korake. Vizija ostaja relativno stabilna.Akcije pa se nenehno prilagajajo.

Torej strategija ni dokument, ampak proces?

Točno tako. Zelo mi je blizu definicija, ki jo je podal Henry Mintzberg: strategija je vzorec v toku odločitev. To pomeni: strategije ne vidiš v PowerPointu – vidiš jo v tem, kako se ljudje vsak dan odločajo. Če pogledate koledar vodje za pretekli teden, njegovo e-pošto, sestanke – to je njegova strategija v praksi.

Zanimivo. Torej strategijo pravzaprav živimo – ali pa je nimamo.

Natanko tako. Če so aktivnosti razpršene, brez fokusa, potem je tudi strategija – če sploh obstaja – razpršena. Če pa vidite jasen vzorec, prioritete, ponavljajoče se usmeritve – potem veste, da strategija obstaja.

V preteklosti so podjetja strategije postavljala za 10 ali celo 20 let. Danes pa živimo v izjemno dinamičnem okolju – včasih se zdi, da strategija zdrži le nekaj mesecev. Kako naj voditelji danes sploh razmišljajo o strategiji?

Lars Sudmann: Res je – danes je to bistveno težje. Rad uporabljam analogijo: kot da bi vas povabili na olimpijske igre – a vam ne povedo, v katerem športu boste tekmovali. In disciplina se ves čas spreminja. V takem svetu postane ključna sposobnost, ki ji pravim »hitro ustvarjanje strategije«.

To pomeni, da mora biti vsak vodja sposoben zelo hitro odgovoriti na osnovna vprašanja:

– Kaj je naša vizija?

– Kateri so naši ključni cilji?

– Kje igramo?

– Kako zmagujemo?

In to mora znati razložiti v dveh minutah. Če se okolje spremeni, moraš biti sposoben to prilagoditi – hitro, a premišljeno.

Se torej strategija nenehno spreminja?

Delno. Smer pogosto ostaja podobna. Spreminjajo pa se poti do tja. Zato je ključno scenarijsko razmišljanje: Kaj se lahko zgodi? Kaj je verjetno? Kaj je malo verjetno – a mogoče? Če si na to pripravljen, te spremembe ne vržejo iz tira. Samo prilagodiš korake – ne pa cilja.

Torej je prava prednost danes sposobnost prilagajanja – brez izgube smeri?

Točno to. Ne gre za to, da bi vsak dan spreminjal strategijo. Gre za to, da si dovolj jasen v smeri – in dovolj fleksibilen v izvedbi. To pa je danes ena ključnih vodstvenih kompetenc.

Omenili ste komunikacijo – jasno, jedrnato, v dveh minutah. A realnost v številnih podjetjih je drugačna: zaposleni so izčrpani od dolgih, pogosto neučinkovitih sestankov. Kako naj torej vodje pristopijo k sestankom, da ti postanejo vir?

Sestanki so zanimiv fenomen. Po eni strani so temelj dela – prostor, kjer se usklajujemo, sprejemamo odločitve, gradimo skupno smer. Po drugi strani pa pogosto slišimo: »Končno imam čas za delo – nimam več sestankov.« To kaže na paradoks: sestanki so nujni, a pogosto slabo vodeni.

Kaj je torej ključ do dobrega sestanka?

Ključ je v tem, da vodje razvijejo osnovne veščine posredovanja. Ne gre za to, da postaneš profesionalni moderator. Gre za razumevanje, kako skupina razmišlja, kako sodeluje – in kako iz nje izvleči najboljše. Naj vam dam dva zelo konkretna primera. Prvi: časovno omejevanje (time-boxing). Vsaka tema mora imeti jasen časovni okvir – in ta okvir mora vodja tudi zaščititi. Če rečete: »Za to imamo 20 minut – in po 20 minutah sprejmemo prvi zaključek«, se dinamika popolnoma spremeni. Pogovor postane bolj osredotočen, energija naraste, odločitve pridejo hitreje. To je preprosto, a izjemno učinkovito orodje.

In drugi primer?

To je t. i. brainwriting. Večina pozna brainstorming – odprto razpravo. Brainwriting pa deluje drugače: najprej vsak posameznik v tišini zapiše svoje ideje. Na primer: Kaj si mislimo o potezi konkurence? Vsak ima dve minuti, da zapiše svoj pogled – brez razprave. Šele nato ideje delimo in jih skupaj analiziramo.

Zakaj je to bolj učinkovito?

Ker zagotovi nekaj ključnega: da so vsi slišani. Na klasičnih sestankih pogosto prevladajo najglasnejši. Pri brainwritingu pa dobimo celoten spekter idej – tudi od tistih, ki sicer ne bi spregovorili. Rezultat: boljša kakovost odločitev, večja vključenost ekipe, hitrejši proces.

Če bi morali povzeti vse v eno misel?

Strategija ni to, kar napišeš. Strategija je to, kar ponavljaš.

Lars Sudmann, hvala lepa in nasvidenje maja na konferenci BS TALKS v Hotelu Plaza Ljubljani. In kmalu se srečava tudi v Sloveniji.

---

Vsebino ustvarja Vsebinski studio Delo mediji d.o.o.