Nova valuta podjetij ne bo denar, ampak energija ljudi (VIDEO)

V času umetne inteligence postajajo intuicija, odnosi in sposobnost ustvarjanja smisla ključna konkurenčna prednost vodij. Kronični stres, napetosti in ignoriranje telesnih signalov pa vodijo v slabe odločitve, konflikte in izgubo inovativnosti. In kot pravi avtorica knjige 4Q UP izr. prof. dr. Lucija Mulej, univ. dipl. sociologinja in mag. antropologije, model 4Q postavlja v ospredje človeka kot celoto – z razumom, čustvi, telesom in občutkom smisla. 4Q model zagovarja podjetja, kjer pretočnost idej, zaupanje in odnosi postanejo pomembnejši od mikrovodenja. Nevidne dinamike, organizacijske travme in izguba energije postajajo ključni izzivi sodobnega poslovnega sveta.

Vaša knjiga 4Q UP govori o štirih inteligencah – racionalni, čustveni, duhovni in fizični. V slovenskem poslovnem prostoru pa se uspeh še vedno meri predvsem z IQ in finančnimi rezultati. Zakaj ste se odločili izzvati to paradigmo?

Ker so za mnoge organizacije le analitični modeli in ne živi organizmi. Ko se ovemo neskladij med odličnimi strategijami na papirju in otopelimi ali okorelimi izvedbami, prepoznamo, da redukcija človeka le na IQ in KPI-je spregleda bistvo. In to je, kje je tistih 70 odstotkov vzvodov realnega odločanja. Torej, finančni rezultati so le posledica, nikdar vzrok. Zato je nujno vzpostaviti zavedanje, da potrebujemo jezik s pojmi, ki opišejo nevidno (čustva EQ, smisel SQ, telo PQ) polje organizacij. Pravzaprav paradigmo skušam razširiti, povrniti v presojo celostnost. In ne le tiste dele, ki so navidezno obvladljivi.

Vaš 4Q model je nastal iz dolgoletnega opazovanja ljudi v organizacijah in odnosih. Katera izkušnja je bila prelomna, ko ste se zavedali, da morate to napisati?

Spoznala sem številna družinska stabilna podjetja z garači, ki so se kljub odličnim strategijam in kondiciji podjetja spraševali, zakaj nič ne deluje tako, kot bi moralo. Prevečkrat so bili izčrpani, izgoreli. Ko sem se nadgradila in pričela vstopati v večje sisteme, sem prepoznala, da imajo le ti neko svojsko logiko ali zavest, ki pogosto s posamezniki nima veliko skupnih imenovalcev. In kaj hitro sem opazila zelo podobne, včasih identične težave pri zelo različnih klientih.

Prelomno je bilo odkritje, da gre za sistemske manke in ne individualne napake; za slabe prevode pomenov in odsotnost empatije kot veščine »branja med vrsticami«. In moja narava je pač takšna, da rada delim spoznanja, ideje in raziščem načine, kako poiskati vzrok in pomagati. Tako sem vzpostavila svetovalno prakso metodologije Povezovanja inteligenc 4 Q, ki ji rečem Management osebnosti. Tu pogledamo vse vidike izzivov na racionalni, čustveni, duhovni in telesni ravni. Delam z ekipami in posamezniki in počasi luščimo čebulne liste odporov, projekcij in ostalih nevidnih blokad sodelovanja.

Kateri ključni uvid iz prakse vam je pokazal, da organizacij ne vodi ena inteligenca – temveč preplet štirih?

Praksa pokaže, da zgolj trezne, logične in racionalne odločitve brez čustvene podpore in prepoznanja sodelavcev ne zaživijo. Visoka motivacija brez strukture in reda logike vodi v kaos. Prav tako vizija brez fizične izvedbe ostane le dih. Kar se tiče zaznav telesa, nam odkritja nevroznanosti in medicine potrjujejo starodavna znanja staroselcev in številnih religijskih izročil, da ima tudi telo svoj »um« (vagus, zrcalni nevroni, nevrotransmiterji) in da z nami neprestano komunicira preko subtilnih občutkov. Sama uspeh razumem kot koherenco med vsemi štirimi ravnmi in konflikt, s katerim je sodobni čas prepreden, kot posledico nepovezanih in neprevedenih inteligenc.

Če bi morali organizacijo prihodnosti opisati z eno metaforo: kako izgleda prostor, kjer se štiri inteligence povežejo v celoto?

To bi bil prostor pretočnosti, ne kontrole; živ ekosistem in ne gmota togih struktur. Ker človek v sebi nosi več potenciala, kot ga izrazi, je potrebno ustvarjati okolja, ki oživijo tisto nevidno, a dobro. O fenotipski plastičnosti (vpliv okolja na dednost) je opozarjal že genetik Theodosius Dobzhansky (1900-1975) z ločevanjem manifestnega in latentnega fenotipa. Danes te ideje oživljajo J. Mitchell (2018) z idejo biološkega šuma, J. Meaney (2010) z epigenetskih programiranjem preko izkušenj, same razprave o zavedanju plastičnosti zavesti pa odpirajo dodatne dileme.

Zato je ključno je, da smo sposobni ustvarjati optimalna okolja; kajti latentno je lahko tudi slabo in fenotipi se dopolnjujejo z izkustvi, ki jih generiramo vsi skupaj. Zato so odnosi kot mreže in ne le kot hierarhije pomembni element odprte strukture, ki nudi prostor, da se ljudje izrazijo. Obenem pa je ključno poznati naravo človeka in njegov ustroj, da dodamo svobodo in obveze, sicer se ljudje razpustijo v kaosu. Znanje o ljudeh je znanost in poslovanje bo brez tega poglobljenega uvida v prihodnosti oteženo.

Kaj sploh še pomeni “človeška prednost” v vodenju v času, ko umetna inteligenca prevzema analitične naloge in pospešuje odločanje?

Sposobnost celovite presoje, ne zgolj mehanske analize; ustvarjanja pomena, ki osrči in ostrasti okolico; etično orientacijo v pogojih visoke kompleksnosti; zmožnost razumevanja vrzeli in funkcijo nejasnosti ali napetosti kot tudi merskih in ostalih človeških napak, ki pogosto botrujejo novitetam. V tem oziru sta intuicija in instinkt prav tako pomembni izkustveno biološki odliki človeškega organizma, ki nudita ogromno podatkov iz »nevidnega sveta«. In tisto, kar nas dela človeške, sta odnos in toplina, ki si jo medsebojno znamo izmenjevati. Vse navedeno je konkurenčna prednost, saj smo sposobni soustvarjati polja, kjer energije in ideje krožijo in se povezati preko skupnega smisla, ki nas združuje kot gravitacijsko središče.

V poslovnem svetu se veliko govori o strategiji, manj pa o tem, kako vodje sploh razmišljajo. Kako metakognicija konkretno spremeni odločanje – zlasti v negotovosti in pod pritiskom, ko je večja možnost za napačne odločitve in trmasto vztrajanje pri svojih zaključkih?

Delovanje in refleksija po modelu 4 Q omogoči razmike med impulzi in reakcijo, kar pa je pri vodenju ključno. Metakognicija podobno kot avtorefleksija podpre uvid vase: v projekcije, vzorce in slepe pege značaja. Obenem zmanjšuje kognitivno pristranskost, saj preko teh orodij okrepimo realno sliko o sebi in s tem stabiliziramo samopodobo. Notranji monolog je zato drugačen, saj hitreje razločujemo trmo od vztrajnosti. Vse navedeno pa vpliva tudi na boljše odločanje pod pritiskom, zlasti še, če imamo nekoga, ki pozna nezavedna stanja duševnosti in nam pomaga z avtogenimi treningi 4 Q, kar z mojimi klienti redno prakticiramo.

Uvedli ste pojem vitalnega kvocienta (VQ), ki meri razmerje med obremenitvijo in regeneracijo. Zakaj menite, da bomo v prihodnosti podjetja ocenjevali tudi po tem, koliko energije ustvarjajo ali izgubljajo?

Ker ugotavljamo, da je izgorelost sistemski in ne individualni problem. Organizacije in podjetja bodisi ustvarjajo in navdihujejo ali pa črpajo in ubijajo energijo in ideje, zato postaja razmerje med obremenitvijo in regeneracijo ključna matrika prihodnosti. Torej nista omejena le čas in denar, pač pa tudi življenjska energija posameznikov. Sama sem razvila VQ kot indikator dolgoročne vzdržnosti, ki je merljiv, kot so tudi vsi ostali kvocienti, IQ, EQ, SQ in PQ.

Pogosto pravite, da organizacije ne razpadejo zaradi slabih strategij, temveč zaradi nevidnih notranjih dinamik. Katere “tihe sile” najbolj vplivajo na uspeh podjetja, pa jih vodstva še vedno sistematično spregledajo oziroma kaj je vzrok za to, da jih ’namenoma’ spregledajo?

Napetost ali konflikt so stanja nabreklosti, ki zahtevajo veliko truda, tenkočutnosti in posluha za nevidne ravni. Produktivnost je povezana s tekmovalnostjo, a tisto zdravo. In tu leži srž problema. Tiha rivalstva, ljubosumje ali neizrečena pričakovanja tlijo pod površjem in tako ali drugače opozorijo nase. Ko nas je strah napak, ko si ne dovolimo misliti drugače, se pretoki med glavami in srci prekinejo. Ko merimo vse, ko mikrovodimo in v ljudi vsajamo dvome, ponovno izgubimo. Pri podjetjih sem večkrat prepoznala vzorce mikrotravm iz preteklih služb, pozicij in odločitev, in ta stanja se niso reševala. Najlažje je potlačiti, a potlačitev vedno nabrekne na nekem nepričakovanem koncu. Ob nepravem času. Takšna stanja so lahko nevarna.

Kako prepoznamo organizacijsko travmo in kaj je prvi korak, da se sistem revitalizira? Dejstvo je namreč, da veliko podjetij po krizah ali menjavah vodstva navzven deluje stabilno, znotraj pa obstane v stanju preživetja.

Znakov je kar nekaj; tipično je nizko zaupanje in visoka previdnost pri delovanju in izražanju ter pasivnost s preveliko kontrole. Posamezniki tožijo o napetostih in motnjah spanja brez jasnega razloga. Večkrat se zgodi, da se sestanki množijo, rešitve pa umanjkajo. Kaos je vse večji, kljub navidezni stabilnosti. Ta stanja ujetosti se lahko zgodijo po velikih uspehih ali prebojih, lahko pa tudi takrat, ko smo uspešni brez izzivov in živosti, kljub volji do ustvarjanja. Prvi korak je prepoznanje stanja in iskanje pomoči. In zavedanje, da se čez noč revitalizacije ne da doseči.

Koncept »flowa« oziroma pretočnosti pogosto povezujemo z vrhunskimi posamezniki. Kako pa se ga lahko zavestno gradi na ravni ekipe ali organizacije, da postane del kulture in ne le izjema?

Vselej so pomembni jasni cilji in transparentnost pričakovanj, kar so neke vrste kognitivni zemljevidi ekip, ki usmerjajo. Prav tako so ključna čustva, ki napajajo izkustva, delo, ideje. Kadar posamezniki pridobijo hitre in konkretne informacije, agilno odločajo. Samo ravnovesje med izzivi in kompetencami nudi psihološko varnost, ki pogojuje stabilnost odnosov. Smisel je že vgrajen kot notranji motivator, sidrišča pa so prepletena z vrlinami in ponotranjenimi vizijami ekip. Torej pretočnost postane način delovanja, s tem pa se zavest celote in posameznikov brez dvoma razširi.

Temelj vašega modela je fizična inteligenca (PQ), ki pa jo podjetja pogosto preskočijo. Kako se odtujenost od telesa kaže v konkretnih poslovnih napakah, slabih odločitvah ali odnosih?

Kot že rečeno, telo nam nudi senzacije in ta občutkovna podatkovna sporočila je potrebno motriti in slišati. Če na primer dlje časa ignoriramo neko utrujenost, sprejemamo slabše odločitve. Če sodelujemo v projektu ob stalni psihofizični napetosti, lahko komuniciramo impulzivno in če ne upoštevamo intuitivnih občutkov, zgrešimo trenutek, napačno presodimo situacije in ljudi in s tem izgubljamo. Kronični stres vodi v konflikte odnose in žal šport ne more rešiti vsega. Ob tem je dobro, da imamo posluh za lepoto harmonij tako v naravi, glasbi, odnosih. In ko je naš notranji svet prepojen s kvaliteto, telo sledi, in obratno. Zelo veliko opore nam nudijo sodobna znanja biofeedbacka, nevrofeedbacka, kar dosegamo z že prej omenjeno metodo avtogenega treninga 4Q in ostalih ravni zavesti, kjer je možgansko valovanje v nižjih frekvencah. Telo je biokemijski gradnik vpliva, in odgovorni smo, da poskrbimo zanj.

Nova paradigma postaja organizacijska dolgoživost. Kakšna je razlika med podjetjem, ki zgolj preživi na trgu, in podjetjem, ki ima visoko stopnjo notranje trajnosti?

Če odgovorim diadno, bi lahko postavili nasprotja med optimizacijo stroškov (preživetje) in optimizacijo energije in odnosov (notranja trajnost). Nadalje bi šlo za razliko med stalnimi pritiski in regeneracijo sistema ter med kratkoročnim fokusom in dolgoročno vitalnostjo. Obema stranema pa ustrezajo tipična nevrološka stanja in aktivacija vagusa, dorzalnega (stres) ali ventralnega (trajnost). Zato je tako pomembno, da znamo prisluhnit telesu in sebe postaviti v optimalno psihonevroimunološko stanje.

Kako v praksi izgleda organizacija, kjer se človeški potenciali ne upravljajo, temveč razcvetijo? In ali v Sloveniji že vidite primere, ki se temu približujejo?

Zaupanje je glavna valuta, saj omogoča ravni globokega pretoka idej in inovacij; prisotna je jasnost in odprt kod komuniciranja, brez nepotrebnih barier statusa ali prestiža; neguje in vzpostavlja se prostor za razmišljanja in refleksije; ljudje delujejo iz žara in veselja in pogosto stkejo pristne človeške vezi, temelječe na toplini.

Da, so takšna podjetja, a stanja so praviloma prehodna. Veliko malih obrtnikov je razvilo takšne preboje in doseglo visoke stopnje pretočnosti, ki so jih ponesle v svet. Prav tako manjša mikro podjetja izkazujejo takšne kvalitete, pa tudi večji sistemi korporacij, ki močno negujejo kulturo in vlagajo v svoje kadre. Da pa bi kontinuirano rasli, je potrebno neprestano ločevanje zrnja od plev, za kar potrebujemo pomoč zunanjega očesa, ki vidi več.

Če bi morali direktorju sporočiti eno samo vprašanje ali potezo, ki bi v 12 mesecih lahko spremenila njegovo podjetje – kaj bi to bilo?

Prvo bi bilo brez dvoma vprašanje, kje v sistemu izgubljamo energijo, besede, čas in voljo. Naslednje, česa ne želimo videti, kaj nas najbolj teži. Predlagala pa bi merjenje nevidnih dinamik po metodologiji Povezovanja inteligenc 4 Q, kjer bi se nam med drugim razkrili vzvodi zaupanja (EQ), napetosti (IQ, SQ) in pretočnosti (VQ). Seveda bi odprla prostor za iskren dialog, obenem pa bi usmerila fokus na vzroke, ne simptome.

Na koncu se vedno vrnemo k vprašanju vrednosti. Podjetja brez zadržkov vlagajo v tehnologijo in digitalizacijo. Koliko pa v resnici stane, da organizacija postane živa – in kakšna je cena, če tega ne stori?

Postati »živa organizacija« ni projekt, temveč investicija v razvoj ljudi, njihovih latentnih potencialov, kakovosti odnosov in procesov odločanja. To zahteva čas, predvsem pa pripravljenost na soočenje z nefunkcionalnimi vzorci, ki tiho zavirajo pretočnost sistema. Prav tu vizionarski voditelji prepoznajo, da psihološko blagostanje ni mehka kategorija, temveč pogoj za inovativnost, odpornost in dolgoročno konkurenčnost. Sodobni kontekst zahteva dvoje: pogum za stik z realnostjo in notranjo energijo za premik. Kjer tega ni, organizacija ne razpade naenkrat – začne pa počasi erodirati. Pojavijo se izgorelost, ciničnost in izguba smisla.

Največji strošek pa ostaja neizkazan v bilancah: odliv strukturnega kapitala. Tacitno znanje, izkušnje in kontekstualna inteligenca odhajajo z ljudmi – in vsakič znova jih poskušamo nadomestiti s procesi, ki tega ne morejo ujeti. To ni vprašanje, ali si podjetje lahko privošči investirati v ljudi. Vprašanje je, ali si lahko privošči, da tega ne stori.

Podrobneje o novi knjigi 4Q UP boste lahko slišali tudi 14. maja na popoldanskem dogodku v Knjigarni Konzorcij. Za jesen pripravljam Akademijo 4 Q z online programi in certificiranji.