Že pri 24 letih svetovala vladam in vodstvom multinacionalk

Kristi Hodak Knobloch se je izobraževala v Londonu in deset let delala v tamkajšnji mednarodni konzultantski družbi. Svetovala je vodstvom multinacionalk in vlad v Evropi in na Srednjem vzhodu, vodila je razvoj in zagon inovativnih podjetij in razvoj digitalnih ter umetnointeligenčnih izdelkov in storitev, ki jih danes uporabljajo milijoni po vsem svetu. Za vrnitev domov se je odločila po rojstvu hčere, ki je zdaj njena prva prioriteta, pri tem pa razvija lastno podjetje.

»Bila sem ob pravem času na pravem mestu,« komentira dejstvo, da je kot diplomantka akademije za likovno umetnost in oblikovanje v Ljubljani pri še ne 24 letih starosti že svetovala vodstvom globalnih podjetij. Bolj kot študij v Ljubljani je na to vplivalo, da ga je na drugi bolonjski stopnji nadaljevala v Londonu, na Royal College of Art in na Imperial College London, kjer je študirala storitveno oblikovanje.

To je bilo okrog leta 2015 novo področje, nastalo iz potrebe velikih korporacij, ki so ugotovile, da niso več v stiku z uporabniki. Torej da ne vedo, zakaj sploh obstajajo, za koga delajo, medtem ko so novi tekmeci (nor. Revolut v bančništvu ali Netflix v medijih) tu prednjačili in izkoriščali nove digitalne poslovne modele, ki so malim, na videz nepomembnim podjetjem omogočala hitro rast.

Storitveni sektor se je začel osredotočati na vprašanja, kot so na primer kako razumeti uporabnika, kako se ta obnaša in zakaj, zakaj ima neko določeno potrebo in kako mu pomagati. »Na podlagi priložnosti, zaznanih pri uporabniških raziskavah, so nastali novi poslovni modeli, ki povezujejo uporabniško izkušnjo, razumevanje digitalnih medijev in digitalizacijo. Royal College of Art je veliko sodeloval s podjetji in na ta način smo se spoznali z McKinseyjem.

Zaupanje v algoritme ni več le etika, je tudi stvar dobička

Ravno so širili ekipo za področje svetovanja in digitalizacije, jaz pa sem ta znanja imela in tako so me zaposlili,« pove. To ji je odprlo nov svet, za katerega kot oblikovalka še vedela ni, da obstaja. Prvi dan, ko se je zaposlila, se je učila, kako svetovati direktorjem največjih multinacionalk po svetu.

Pri vaših 33 letih je pogled na vaš profil na linkedinu impresiven. Na kaj v njem ste najbolj ponosni?

Najbolj sem ponosna na nekaj, česar tam ni – to je moja hči. Profesionalno pa, da sem zgradila šest zagonskih podjetij znotraj velikih korporacij. Ko smo z ekipo prišli v neko podjetje, smo skupaj z vodstvom analizirali prednosti, ki jih ima podjetje na trgu, raziskali trende ter potrebe strank, nato pa ustanovili startup v lasti vodstva oziroma lastnikov originalnega podjetja in ugotovitve prelili v poslovno priložnost z razvojem novega digitalnega produkta, namenjenega uporabnikom. Ko vidiš, kako tvoj produkt uporabniku izboljšuje življenje, si res ponosen. Potem pa to predaš usposobljenemu timu in greš naprej.

Delala sem za podjetja s področja gradbeništva in težkih materialov, ki so najmanj digitalizirana, s področja medicinske tehnologije, telekomunikacij, bančništva, ki bi čez nekaj let lahko tudi propadla, če ne bi spremenila svojih poslovnih modelov, in jaz sem bila kreatorka teh novih modelov, v sodelovanju z vrhnjimi vodstvi.

Nazadnje pa sem vodila strategijo razvoja produkta generativne umetne inteligence, interno, za McKinsey.

Katere so bile vaše najpomembnejše prelomnice do vrnitve v Slovenijo?

Prva je bila, ko sem šla študirat v London. Prej sem mislila, da pri delu poslušaš naročnike, ki ti povedo, kaj želijo spremeniti, oblikovati, ti pa to narediš. Na Royal College of Art pa sem ugotovila, da kot oblikovalec sam ugotavljaš, kakšne spremembe so potrebne, in jih tudi vodiš. Hkrati študentu dajo vso samozavest, da lahko spreminja svet na bolje, in ga tudi ustrezno opremijo za to, tako z orodji kot s profesionalno mrežo.

Ideja sama ni dosti vredna, ker se tako ali tako ves čas spreminja, zato tudi ni smiselno vanjo zelo veliko vlagati, je prepričana. FOTO: Voranc Vogel

Druga prelomnica je bila, da sem na pobudo mentorja na fakulteti sodelovala v projektu z Royal Bank of Scotland. Sprva sem se temu upirala, ker so mi bile takrat finance zelo tuje, a potem sem videla, da to področje potrebuje zelo vsakdanje človeško razmišljanje, samo tako lahko bančne storitve približaš uporabnikom. Projekt je bil zelo uspešen, pri njih sem nato opravljala tudi prakso.

To sodelovanje je bilo zelo dobra referenca za vstop v McKinsey, globalno največje konzultantsko podjetje, ki svetuje izključno vodstvom. 

Pri svojem delu sem prepoznala vpliv, ki ga lahko imam pri izboljševanju življenj ljudi kot nekdo, ki je zelo blizu uporabnikom ter pozna njihove potrebe in svetuje najvišjim odločevalcem v podjetjih o razvoju njihovih storitev.

Kako pa se je tam razvijala vaša karierna pot?

V prvih dveh letih zaposlitve pri McKinseyju, kjer sem sicer ostala deset let, sem delala verjetno v 20 državah po Evropi in na Arabskem polotoku ter tako izkusila delo z vodstvi zelo različnih kultur. Naučila sem se, kako prilagajati komunikacijo, da je bila prepričljiva in uspešna. Zahtevna naloga je neko vodstvo prepričati, zakaj je pomembno, da npr. vloži nekaj milijonov evrov v razvoj in implementacijo nečesa.

Delo se je takrat vrtelo predvsem okrog uvajanja digitalne transformacije, s prakso pa sem spoznala, da jo je mogoče izpeljati samo s spremembo kulture v podjetju. Z rezultati tako dostikrat nisem bila zadovoljna, zato sem se raje usmerila v t. i. gradnjo podjetij (sistematično ustvarjanje, razvoj in rast novih podjetij ali poslovnih modelov), kot sem jo opisala prej.

Na podlagi vaših izkušenj, kje podjetja najpogosteje precenijo svoje ideje in podcenijo trg?

Na splošno mislim, da ideja sama ni dosti vredna, ker se tako ali tako ves čas spreminja, zato tudi ni smiselno vanjo zelo veliko vlagati. Večina podjetij se zaveda, da so najpomembnejši eksperti in najboljši talenti ter jasna vizija in fokus na področje, kjer želijo trgu ponuditi dodatno vrednost. Talenti v takih okoliščinah sami testirajo različne ideje, dokler jih ne optimizirajo.

Mislim, da podjetja marsikdaj precenijo pomembnost neposredne konkurence. Primerjajo se z njo in gledajo, kako daleč je npr. zdaj pri uporabi umetne inteligence. Ampak s tem jo vedno samo dohitevajo in ne morejo prevzeti trga.

Podjetja marsikdaj precenijo pomembnost neposredne konkurence. Primerjajo se z njo in gledajo, kako daleč je npr. zdaj pri uporabi umetne inteligence. In tako jo vedno samo dohitevajo in ne morejo prevzeti trga. FOTO: Voranc Vogel

Podcenjujejo pa posredno konkurenco, ki na trgu tekmuje tako, da rešuje neki problem uporabnika in je lahko iz drugega sektorja. Če hočeš ustvariti prijeten vonj in samozavest, tekmuješ tudi z zobnimi ščetkami in žvečilnimi gumiji, ne samo s parfumi.

Kako trdo kožo je treba imeti v visokem poslovnem svetu in kje ste jo dobili?

Jaz sem vanj vstopila brez velikih izkušenj, stara sem bila 24 let. Potem pa svetuješ vodstvu nekega podjetja s sto tisoč zaposlenimi. Potrebuješ zelo trdo kožo. Ampak delodajalec je vložil vame, da sem lahko vse to počela.

Po eni strani sem vsak dan dobila povratno informacijo, kaj sem naredila dobro, kaj ne. Na začetku se mi je bilo težko soočati s tem, ko sem začela sprejemati, pa sem zelo hitro napredovala.

Na drugi strani pa so nam omogočili veliko treninga z različnimi strokovnjaki od tega, kakšna naj bo telesna drža in kako se posesti za mizo, da si bolj prepričljiv, do tega, da smo pretehtali vsako izrečeno besedo.

Vsak detajl ti lahko pomaga pri tem, da na koncu prepričaš najvplivnejše ljudi na svetu, seveda tudi to, da znaš res dobro poslušati in jasno skomunicirati, kaj je treba narediti. Priznam, da sem potrebovala nekaj časa, da sem se odvadila slovenske kulture komuniciranja, kjer smo vajeni, da najprej povemo, kaj je narobe. Pri nas je bilo obratno, torej najprej predlagati rešitev in nato razloge zakaj.

Pravite, da ste po rojstvu hčere spoznali, da ste prevelika feministka, da bi lahko še naprej živeli v Londonu, in tako ste se vrnili v majhen kraj v Sloveniji. Lahko pojasnite?

Ko sem dobila hčerko, sem imela občutek, da moram izbirati, ali bom gradila kariero ali bom dobra mama. Z izkušnjami iz Slovenije nisem pomislila, da se bo to zgodilo, ker smo vajeni, da se ženska lahko izpolni na obeh področjih. Selitev nazaj domov je bila logična, in to tako iz praktičnega kot kulturnega in tudi finančnega vidika.

V Londonu lahko bajno zaslužiš, dokler si sam, ko dobiš otroka, pa te država na neki način kaznuje. Tako rekoč vso plačo lahko nameniš za varstvo. Če k temu prišteješ še stroške bivanja, lahko delaš 14 ur na dan, kar pomeni, da otroka ne vidiš. Tudi če delaš osem ur, še dve porabiš za vožnjo. V vsakem primeru potrebuješ varuško, ki ti vzgaja otroka. Ampak jaz hočem to početi sama, hkrati pa tudi ustvariti neko kariero.

Vam je kdaj žal za to odločitev?

To me lahko vprašate čez eno leto. Novembra sem se preselila, tako da še nisem popolnoma ustaljena. Zdaj lahko rečem, da so v Sloveniji ljudje prijazni do otrok, se jim nasmehnejo, jih ogovorijo, v Londonu jih vidijo bolj kot breme. V službo greš bolj zgodaj, da si popoldne lahko z otrokom.

Država je tu bolj socialna, lahko delaš za krajši delovni čas, imamo možnost nege v primeru otrokove bolezni, medtem ko v Londonu tudi v tem primeru za otroka skrbi varuška, ki je takrat pač na voljo na trgu in jo otrok prvič vidi. Meni se to ne zdi v redu, ker pač izhajam iz drugačne kulture. In potem sta tu še podpora in ljubezen, ki ju otrok prejme od širše družine. V Sloveniji se ne zavedamo, kakšno bogastvo je to.

Kako drugačne dimenzije je po vrnitvi dobila vaša kariera, kako lahko tu izkoristite izkušnje, ki ste jih pridobili?

Ko sem zanosila, me je bilo najbolj strah, da bodo vsa znanja in izkušnje, ki sem jih pridobila med izobraževanjem in s prakso, šla v nič in da bo otrok breme. Ampak ko sem dobila deklico v roke, sem ugotovila, da je ravno obratno, da je življenje dobilo smisel. Tudi kariera je dobila smisel. Postalo mi je jasno, zakaj in tudi kaj delati. Vedela sem, da hočem imeti svoje podjetje, kjer imam sama pod nadzorom, kako in koliko delam ter kako hitro rastem. Tako bom vedno tam za hčerko, ko me bo potrebovala, in lahko jo bom vključevala, da bo razumela, kaj delam.

Hotela sem tudi delati nekaj, na kar bo ona lahko ponosna, in iz tega izhaja ideja mojega podjetja The Keepers. Ko smo v Londonu kupili stanovanje in začeli iskati kakovostno opremo, ki bo resnično trajna, smo ugotovili, da izbora tako rekoč ni. Prav tako ni nikogar, ki bi kakovost zate lahko preverjal.

Tu sem videla priložnost na trgu in ugotovila, da so odgovor na ta uporabniški problem evropski rokodelci in mali proizvajalci, ki jim je v tem globalnem svetu uspelo ohraniti kakovost. Temu rečem nona kvaliteta. Vzpostavila sem platformo, kjer prodajam preverjeno, kakovostno pohištvo in izdelke za dom, ki so dobro oblikovani in lepi.

Moj poslovni model je vezan na dolgoživost produkta, kar pomeni, da če nekomu prodam mizo za trideset let, želim v tem času nuditi tudi produkte in storitve za vzdrževanje, tudi svetovanje, kako vse skupaj kombinirati in opremiti v lep in kakovosten dom. To je zdaj moja dimenzija in zdi se mi, da sem zdaj bolj usklajena s tem, kar sem, kar čutim in tako lahko izkoristim svoje veščine.

Kako se razlikuje vodenje lastnega podjetja od svetovanja direktorjem s sto tisoč zaposlenimi?

Tega seveda ne morem primerjati. Postavila sem si jasne omejitve, koliko časa delam, koliko hitro rastem itn., da lahko usklajujem družino z delom. To je povezano tudi s financami, in čeprav bi lahko iskala investitorje, tega v tem trenutku ne želim, ker bi to potencialno zahtevalo določen življenjski slog. Zato rastem počasneje in z manjšim timom.

Včasih sem delala 14 ur na dan, zdaj tega časa nimam več. Znanja in fokus, ki sem jih pridobila v preteklosti, lahko uporabim za to, da čas, ki ga imam na voljo, usmerim v stvari, ki bodo najbolje prispevale k uspehu podjetja.  FOTO: Voranc Vogel

Če primerjam delo prej in zdaj, je zame največja razlika, da prej, ko smo lansirali produkt, sem se jaz lahko posvetila zaposlovanju in coachingu ter razvoju, zdaj pa delam tudi stvari, kot so administracija, davki, marketing. In zdaj je veliko manj dela z ljudmi. Prej sem za usklajevanje vodstva, coaching ipd. porabila 70 odstotkov časa in 30 odstotkov za razvoj produkta in ostale stvari, zdaj je obratno.

Med bivanjem v tujini ste nekaj časa vodili tudi društvo v tujini izobraženih Slovencev (Vtis). Kje vidite zamujene priložnosti Slovenije pri izkoriščanju potenciala strokovnjakov iz tujine?

Spomnila bi, da se je tretjina teh ljudi že vrnila v Slovenijo, polovica tistih, ki so še v tujini, pa o tem razmišlja. Društvo sodeluje z okvirno 25 podjetji, ki prek njega iščejo talente, mislim pa, da manjka več strateškega povezovanja z gospodarskim ministrstvom.

To bi vzpostavilo sistemsko komunikacijo med slovenskim gospodarstvom in strokovnjaki v tujini in v zamejstvu. Na primer, da bi z vrnitvijo nekoga v Slovenijo podjetja dobila obvestilo o tem in o znanjih, ki jih oseba ima. McKinsey to dela in vsak teden dobimo obvestilo, kateri alumni je dobil novo službo v tujini, tako da lahko ohranjam mrežo.

Še pomembneje pa bi po mojem mnenju bilo, da bi npr. na ministrstvu za gospodarstvo določili neko odgovorno osebo za področje kroženja znanja in vračanja v domovino, ki bi si postavila strateške cilje, narediti bi bilo treba analizo, katere talente potrebujemo, in pripraviti načrt za vračanje ter ga izvajati.

Tudi v dobi UI nujna analitično razmišljanje in prilagodljivost

Če bi npr. ministrstvo povedalo, katere visoko izobražene kadre, ki primanjkujejo v Sloveniji, išče, bi lahko skupaj ustvarili fokusirane iniciative za privabljanje tega specifičnega kadra nazaj iz tujine. Kajti zdravnika privabijo drugačne bonitete in ponudba kot pa na primer strokovnjake s področja tehnologij. Politika v Sloveniji že desetletje govori, kako nam talenti bežijo, a ne vidim, da bi bilo kaj posebej veliko narejenega za to, da bi jih privabili nazaj.

V enem od intervjujev iz časa, ko ste bili še v Londonu, ste poudarili, da vam je najbolj všeč to, da za leto ali pa pol leta vnaprej ne veste, kam bo zavila vaša kariera. Kako dolgoročni so zdaj vaši načrti in kakšni so vaši cilji za prihodnost?

Res, da nisi vedel, kje boš, ampak imel si cilj. V McKinseyju posameznik napreduje vsaki dve leti in ves čas si si moral prizadevati za to. Ravno si napredoval in že si videl, koliko zaostajaš in kaj vse moraš narediti, da prideš naprej.

Trenutno se osredotočam na trenutek zdaj. Po eni strani, da dam najboljši del sebe hčerki, in po drugi, da sem pri delu stoodstotno učinkovita ter osredotočena na stvari, ki so za posel dodana vrednost. Včasih sem delala po 14 ur na dan, zdaj tega časa nimam več. Znanja in fokus, ki sem jih pridobila v preteklosti, lahko uporabim za to, da čas, ki ga imam na voljo, usmerim v stvari, ki bodo najbolje prispevale k uspehu podjetja.

Vidim pa, da mi po nekaj mesecih življenja tu nekoliko manjka delo z ljudmi. Tako da se en dan na teden ukvarjam tudi s poslovnim svetovanjem, trenutno na podlagi mreže, ki sem jo zgradila v preteklosti, kajti po desetih letih dela imam toliko izkušenj, da jih lahko delim naprej. Tako da malo se še dotikam področja, v katerem sem delala prej. V Sloveniji pa si tudi počasi gradim mrežo.