Zaposleni iščejo sodobno in človeško izkušnjo dela

Dolgotrajno nizka brezposelnost, staranje delovne sile, hiter tehnološki razvoj in hibridni načini dela so postali nova realnost na hitro spreminjajočem se trgu dela, hkrati pa smo priča vse večji kompleksnosti delovnih nalog in kognitivni obremenitvi zaposlenih. V ospredje prihaja tudi kakovost odnosov, kar od podjetij zahteva drugačen, bolj partnerski pristop k upravljanju zaposlenih.

Tega se zavedajo tudi v zavarovalnici Generali, kjer sistematično vlagajo v razvoj zaposlenih in krepitev organizacijske kulture, kar potrjuje tudi pred kratkim pridobljeni certifikat Top Employer. Barbara Petančič, direktorica področja zaposleni in organizacija, poudarja, da je prav celostni pristop – od individualnega razvoja in kakovostnega vodenja do premišljenega uvajanja digitalnih orodij – ključen za dolgoročno uspešnost organizacije in njeno privlačnost za talente.

V zadnjih letih se je trg dela močno spremenil – tako z vidika razmerij moči kot pričakovanj zaposlenih. Kako se je po vaših izkušnjah pri tem spreminjal tudi odnos med podjetji in njihovimi zaposlenimi?

Zaposleni imajo več izbire in hkrati jasnejša, pa tudi bolj celovita pričakovanja. Ne iščejo več zgolj plače, ampak celovito izkušnjo: iščejo smisel dela, možnosti razvoja, fleksibilnost, kakovostno vodenje in spoštovanje zasebnega življenja. Spremembe na trgu dela so spremenile razmerja moči ter odnos med podjetji in zaposlenimi. Če je bil nekoč ta odnos predvsem transakcijski – utemeljen na izpolnjevanju pogodbenih obveznosti in »delu za plačilo« –, je zdaj veliko bolj partnerski, usmerjen k skupnemu soustvarjanju vrednosti. Podjetja, ki so to spremembo pravočasno razumela, ki vlagajo v kulturo, razvoj in dobrobit zaposlenih ter krepijo dialog z njimi, imajo v sedanjem okolju jasno konkurenčno prednost.

Digitalne rešitve, avtomatizacija ter UI vse bolj preoblikujejo delo v različnih panogah, tudi v zavarovalništvu. Kako se zaradi teh sprememb spreminjajo profili zaposlenih, ki jih potrebujete?

Vse te spremembe že danes pomembno preoblikujejo zavarovalništvo, a ne pomenijo zmanjševanja števila delovnih mest, temveč predvsem spreminjanje njihove vsebine. Rutinska in ponavljajoča se opravila se vse pogosteje avtomatizirajo, v ospredje pa prihajajo zahtevnejše naloge, ki terjajo analitično razmišljanje, razumevanje podatkov, digitalno pismenost ter sposobnost celostnega razumevanja potreb strank. Pri tem postajajo vse pomembnejše tudi socialne in sodelovalne veščine, saj tehnologija sama po sebi ne ustvarja dodane vrednosti – nastaja v kombinaciji znanja, presoje in sodelovanja ljudi.

Zaradi tehnološkega napredka se spreminjajo kompetenčni modeli za vse profile delovnih mest. Ne gre več zgolj za specifična strokovna znanja, ampak tudi za širše digitalne kompetence, vključno z razumevanjem in smiselno uporabo UI. Ključno postaja kritično razmišljanje – zaposleni se morajo naučiti, kako orodja, kot je UI, uporabljati na način, ki vodi do relevantnih, kakovostnih in etično sprejemljivih rezultatov. Tehnologija tako ne nadomešča ljudi, ampak od njih zahteva višjo raven razumevanja, presoje in odgovornosti.

Podatkovna analitika nam tudi na področju upravljanja kadra omogoča večjo objektivnost, kakovostnejše načrtovanje in bolj informirane odločitve. Umetno inteligenco pa razumem predvsem kot podporo odločanju – kot orodje, ki pomaga strukturirati podatke, prepoznati vzorce in odpreti nova vprašanja, nikakor pa ne kot nadomestilo za človeško presojo. Zlasti na področjih ocenjevanja kandidatov ali zaposlenih ostajamo v HR zavestno previdni. Umetna inteligenca bistveno pomaga pri obdelavi in urejanju informacij, vendar osmišljanje podatkov, razumevanje konteksta ter končna presoja ostajajo odgovornost ljudi.

Konkurenca za talente je izrazita, zvestoba delodajalcu pa manj samoumevna kot nekoč. Kaj so ključni dejavniki, s katerimi uspešno zadržujete najboljši in kritični kader?

Uspešno zadrževanje najboljših in kritičnih kadrov zahteva zelo oseben pristop. Ključni izziv je razumevanje, kaj posamezniku v določenem obdobju kariere pomeni največ – za nekoga so to razvojne in karierne priložnosti, za drugega fleksibilnost, sodelovanje v mednarodnih projektih, višja raven odgovornosti ali samostojnosti in možnost večjega vpliva na delo. Zato se s talenti in kritičnim kadrom ukvarjamo zelo individualno: nimamo enega fiksnega paketa ukrepov, temveč širok nabor možnosti, ki jih prilagajamo posamezniku. Za vsakega ključnega zaposlenega pripravimo individualni razvojni načrt, ki ga v tesnem partnerstvu izvajata tako HR kot neposredni vodja.

V zavarovalnici Generali smo najprej jasno opredelili merila, po katerih prepoznavamo talente s potencialom za hitro rast ter ključne strokovnjake, ki že zdaj predstavljajo hrbtenico našega poslovanja. Takšna jasnost nam omogoča, da ukrepe prilagajamo potrebam, ne pa splošnim predpostavkam. Rezultat takšnega pristopa je tudi zelo nizka fluktuacija, kar razumemo kot pomemben signal, da gradimo okolje, v katerem si ljudje želijo ostati.

Koliko v tej enačbi še vedno pomeni plača in koliko drugi dejavniki? Se razmerje v zadnjih letih opazno spreminja?

Plača ostaja in bo tudi v prihodnje temeljni dejavnik odnosa med delodajalcem in zaposlenim – brez poštenega in konkurenčnega plačila delodajalec preprosto nima kredibilnosti. Hkrati pa v zadnjih letih vse jasneje opažamo, da sama višina plače dolgoročno ni več zadosten razlog ne za zvestobo ne za zadovoljstvo zaposlenih. Ljudje so precej bolj informirani, imajo več izbire in tudi jasnejša pričakovanja. Vse večjo težo imajo fleksibilne oblike dela, možnosti stalnega učenja in razvoja, kakovost vodenja ter organizacijska kultura, ki se ne kaže le v zapisanih vrednotah, ampak v vsakodnevnih odnosih. Zaposleni iščejo delodajalce, ki so v koraku s časom, se znajo prilagajati spremembam in vlagajo v dolgoročno gradnjo zaupanja in kulture. Prav sposobnost podjetja, da poleg konkurenčnih pogojev omogoči smiselno, sodobno in človeško izkušnjo dela, postaja ključni dejavnik privabljanja in zadrževanja talentov.

Mlajše generacije vstopajo na trg dela z drugačnimi pričakovanji. Kje po vaših izkušnjah ta pričakovanja najbolj trčijo ob realnost poslovnega okolja? Kako v praksi upravljate medgeneracijske razlike?

Mladi imajo drugačna pričakovanja glede smisla dela, hitrejšega razvoja in ravnotežja med poklicnim in zasebnim življenjem, kar je včasih v nasprotju z realnostjo poslovnega okolja, ki zahteva potrpežljivost in dolgoročno usmerjenost. Vendar teh razlik ne vidim kot nepremagljiv prepad, ampak kot naraven in ponavljajoč se pojav – vsaka nova generacija v delovno okolje vnaša drugačne poglede, ki so izraz družbenega, ekonomskega, tehnološkega in kulturnega konteksta časa, v katerem odrašča. Podobne razprave o »drugačnosti novih generacij« smo imeli že ob vstopu milenijcev na trg dela, a so se ti povsem normalno in uspešno vključili v delovno okolje. Verjamem, da bo enako tudi z generacijo Z in vsemi, ki prihajajo.

Razlike med generacijami pa razumem predvsem kot priložnost: mlajši s svojo svežino, digitalno pismenostjo in drugačnimi vprašanji spodbujajo razmislek in prilagajanje – kar je dobro. Ključno je, da znamo postaviti jasna pravila delovnega okolja, hkrati pa ustvariti prostor za dialog in učenje v obe smeri. Poseben poudarek zato namenjamo prenosu znanj skozi mentorski in medgeneracijski pristop. Prav v takšnem povezovanju generacij vidim pomemben vir inovativnosti, trajnostnega razvoja in dolgoročne uspešnosti organizacije.

Vaša družba je pred kratkim pridobila certifikat Top Employer, ki velja za eno najzahtevnejših mednarodnih potrditev kakovosti upravljanja zaposlenih. Kaj vam pomeni ta certifikat in kako ga boste pretvarjali v dolgoročno konkurenčno prednost?

Certifikat Top Employer razumemo predvsem kot potrditev zrelosti naših kadrovskih praks in doslednosti pri njihovem izvajanju. Gre za eno najzahtevnejših mednarodnih priznanj, ki ne ocenjuje posameznih pobud ali projektov, ampak celosten sistem upravljanja zaposlenih – od strategije in procesov do dejanskega vpliva na ljudi. Za nas je to jasen signal, da smo na pravi poti, da sledimo sodobnim kadrovskim praksam ter se hkrati znamo pravočasno in ustrezno odzivati na spremembe v okolju. Pove nam tudi, da naše kadrovske procese vodimo celovito in povezano ter da smo kot HR funkcija zrel strateški partner pri sprejemanju poslovnih odločitev.

Hkrati pa certifikat za nas pomeni tudi novo izhodišče. Je zunanji ogled kakovosti našega dela, ki nam daje jasne usmeritve, kje smo močni in kje imamo še možnosti za izboljšave. Izziv se s certifikatom pravzaprav šele začne, saj ga je treba vsako leto znova upravičiti – to pomeni, da ni prostora za samozadovoljstvo. Svet dela se hitro spreminja, nastajajo nove kadrovske prakse in pričakovanja zaposlenih, zato je naš cilj kontinuirani razvoj in nenehno prilagajanje. Prav v tem vidimo tudi dolgoročno konkurenčno prednost: v sposobnosti, da visoke standarde, ki jih zahteva certifikat Top Employer, dosledno prenašamo v vsakodnevno prakso ter jih pretvarjamo v boljšo izkušnjo zaposlenih, večjo zavzetost in večjo uspešnost podjetja.