V Sloveniji manjka sodobne poslovne kulture

Moderna kultura je najbolj razvita v storitvenem sektorju, poudarja psiholog Niko Mejaš.

Objavljeno
29. januar 2012 19.00
Erika Repovž, gospodartsvo
Erika Repovž, gospodartsvo
Če imamo v podjetju mešano lastništvo, kjer menedžerji ne doživljajo države kot svoje, lastniki pa imajo dilemo, ali naj iz podjetja črpajo denar ali naj razvijajo dejavnost, je podjetje v krizi.

Iz nje se bo lahko izvleklo šele, ko se bodo zamenjali lastniki oziroma menedžerske strukture, pravi psiholog Niko Mejaš, ki se ukvarja z izobraževanjem in svetovanjem vodstvenih kadrov. Poleg tega se v krizi večina menedžerjev začne mešati v delovne procese, za katere so nadzorna pooblastila že prenesli na podrejene. To ustvarja zmedo, saj zaposleni nenadoma ne vedo več, kdo zares odloča, ali top menedžment ali naj sami peljejo stvari naprej.

Kako lahko menedžerji v kriznih časih prispevajo k izboljšanju poslovanja podjetja in k boljši poslovni klimi, če gre podjetju slabo?

Organizacijska kultura v podjetjih se spreminja ne glede na to, ali gre podjetjem dobro ali slabo. Ne glede na krizo smo priča transformaciji organizacijske kulture iz tradicionalne v modernejšo. Veliko večino slovenskih podjetij je kriza ulovila v tranziciji in v tradicionalni korporativni kulturi, ki temelji na individualizmu in na domnevah, da so ljudje leni in da jim ni za zaupat. Zato jih je treba nadzorovati in jih priganjati. V takšni kulturi ljudje med seboj tekmujejo in varujejo svojo tržno vrednost. So tekmeci s svojimi sodelavci in nasprotniki nadrejenim.

Če je podjetje v tranziciji za vrednoto že postavilo sodelovanje in delo v skupini, nato pa je prišel drug lastnik, ki je tradicionalen in je vse pomaknil nazaj ter spet postavil nove organigrame in zahteval močno hierarhijo, so ljudje razočarani.

Pred krizo se je pogosto dogajalo, da so ljudje do določene mere že začeli sodelovati. Od menedžerjev sem slišal, da so rekli: vizija in strategija sta nam jasni – smo dinamični in fleksibilni, delimo znanje, kar pomeni, da smo bolj moderni kot tradicionalni. Ampak vodstvo najtežje iz rok spusti vodstveni nadzor.

Nekatera podjetja so se posodobila, kar pomeni, da so začela izkoriščati sinergije medsebojnega sodelovanja in učinkovanja. Več je posameznikov, ki imajo svoje cilje, ki so pripravljeni sodelovati, kar jih dela močnejše na trgu. Ob prevzemih podjetij, ki smo jim bili priča, pa se je v mnogih primerih kultura žal premaknila k bolj tradicionalnemu modelu.

Kaj pa zgodbe o uspehu?

V Sloveniji ne poznam podjetja, verjetno kakšno obstaja, za katerega bi lahko mirno rekel, da je menedžmentu uspelo uveljaviti sodobno poslovno kulturo. Raziskava o organizacijski kulturi v podjetjih, ki smo jo izvedli v našem podjetju, je pokazala, da je moderna kultura še najbolj razvita v storitvenih podjetjih. Ne poznam pa nobenega tako uspešnega, da bi ga lahko poudaril. V nasprotju z nami se podjetja v tujini bolj ukvarjajo z zavzetostjo, ki je ključna za uspeh, veliko pomembnejša od zadovoljstva zaposlenih.

Lahko pojasnite?

Dajte zaposlenim v javni upravi ali v zdravstvu še enkrat višjo plačo, da bodo bolj zadovoljni. Mislite, da bodo tudi bolj učinkoviti in bolj zavzeti?

So zaposleni v javni upravi večinoma inertni, neambiciozni, nesamoiniciativni v nasprotju z zaposlenimi v gospodarstvu, ki naj bi bili bolj ambiciozni, ustvarjalni, samoiniciativni...?

Ta delitev po mojem mnenju niti približno ne drži. Sam sem preživel glavnino svoje delovne dobe v javnih zavodih in te razlike ne bi delal.

Razlika med zaposlenimi je v tem, kakšno psihološko pogodbo so sklenili z delodajalcem. Poznamo tri tipe psiholoških pogodb: ena je identifikacijska, ko se zaposleni identificirajo s podjetjem, ki je psihološko njihovo in v njem ravnajo kot dobri gospodarji. Pogoj za takšno psihološko pogodbo je zadostno prekrivanje osebnih vrednot in vrednot podjetja.

Ko se ljudje identificirajo in imajo s podjetjem skupne cilje, postanejo zavzeti in za te zaposlene je pomembno tudi, da so zadovoljni. Ko povečujete zadovoljstvo zaposlenih s kalkulativno pogodbo – v podjetju so, ker jim to trenutno najbolj ustreza –, ugotovijo, da imajo višjo tržno vrednost in da se lahko pogajajo za več denarja. Tisti, ki imajo prisilno psihološko pogodbo z delodajalcem, pa menijo, da nimajo druge možnosti za zaposlitev in imajo občutek, da ne morejo iti nikamor drugam. Del delavcev v javni upravi gotovo spada v to kategorijo – so v službi, nimajo druge izbire, delajo po logiki najmanjšega napora in čakajo na upokojitev.

Ključni očitek gospodarstva javni upravi zadeva prav zaposlene, ki nimajo tržne vrednosti. Sicer so tako v javni upravi kot v gospodarstvu zaposleni z vsemi tremi psihološkimi pogodbami in z različno zavzetostjo za delo.

Katere velike napake delajo menedžerji v teh kriznih časih?

V večjih težavah so danes tisti, ki krize niso zaznali pravočasno. Če bi se z njo pravočasno soočili, bi lahko tudi prej ukrepali. Svoj delež pa k temu dodaja tudi država, ki z zakonodajo kupuje socialni mir.

Leta 2012 glavna zgodba večine slovenskih podjetij ne bo rast, ampak ohranjanje vitalne funkcije podjetja. Kriza v podjetju je takrat, ko je ogrožena njegova vitalna funkcija.

Najprej so Slovenci nehali verjeti politikom, zdaj ne verjamejo več gospodarstvenikom. Ali ni problem, da nimamo več nobenih vzornikov?

Morda skrivnost tiči tudi v tem, da sta naša legendarna junaka Martin Krpan, ki je goljufal državo, in Kralj Matjaž, ki je utonil v stoletni sen.

Kaj bo potemtakem zaznamovalo leto 2012 v slovenskem gospodarstvu?

V javno upravo bodo po vsej verjetnosti vpeljali redukcije, česar so se do zdaj vsi uspešno otepali. Boj za delovna mesta se bo po mojem mnenju počasi preselil tudi tja.

Različne vrste socialne pomoči so z letošnjim letom postale odvisne od premoženja, in ne več od dohodka, kar bo imelo vpliv na zajeten del populacije. Načrti za prihodnost so se pokazali za nerealne in jih bo treba skrčiti, kar bo velik udarec za podjetja in posameznike. To pomeni, da večina ne bo rasla, ampak bo skrbela za golo preživetje. Naučili se bomo, kako (pre)živeti v pomanjkanju.