Tiskane izdaje
Da bi gore premikal ... – o takšni moči motivacije sem že dolgo globoko prepričan. Če je človek usmerjen v nekaj, k nekemu cilju, ki je glede na njegove zmožnosti in usposobljenost realno uresničljiv, če vanj močno verjame, ga bo prej ali slej dosegel. Pa naj bodo to podjetniški cilji ali kateri drugi, na primer šolski, študijski ali čisto vsakdanji življenjski cilji, kot je lastno, prijateljevo ali zdravje najdražjih domačih. Le verjeti mora v svojo moč, v moč pozitivno usmerjenega mišljenja, v svoje fizične in umske sposobnosti, v naravo in okolico, kjer živi in ustvarja, tudi v prijatelje, le zaupati si mora, in jih bo dosegel.
Tudi zdrav način
Dobri prijatelj in dolgoletni sodelavec na kadrovskem področju in v motivaciji, profesor na EF v Ljubljani dr. Bogdan Lipičnik, je nekoč napisal zelo zanimivo študijo Kako uničiti motivacijo?. Prav gotovo je imel tudi nekaj negativnih izkušenj, da je to lahko storil. Med drugim sem si dobro zapomnil tale primer: Dva prijatelja gresta v hribe, pri čemer eden iz različnih vzrokov ves čas zaostaja, prvi pa ga čaka. Ko ga dohiti, gre hitrejši takoj naprej in to se večkrat ponovi. Seveda to šibkejšemu vzame vso voljo in naslednjič gre hitrejši sam v hribe, šibkejšega pa verjetno mine volja do planinarjenja.
V zvezi z motivacijo je treba postavljati sebi in drugim realne in uresničljive cilje. Če bodo za določenega udeleženca realni in uresničljivi, jih bo na vsak način poskušal doseči in se bo za to potrudil po najboljših močeh.
V nadaljevanju želim razmišljati o stvareh, ki se vsak dan dogajajo v naši okolici in državi, o ciljih, ki si jih postavljajo državni organi, pa jih pogosto ne dosegajo, vendar se nikomur nič ne zgodi. Odgovorni ostajajo na istih položajih ali jih po krajšem času zamenjajo in se običajno povzpnejo še više, na navidezno ali tudi realno bolj odgovorna in bolje plačana delovna mesta.
Poglejmo nekaj primerov. Verjetno najpogosteje izrečena trditev o gospodarskih (ne)uspehih je: »Država je slab gospodar,« iz česar sledi, da je treba vse privatizirati. A zakaj, če obstajajo druge, ustreznejše rešitve? Zelo očiten primer slabe motivacije državljanov in zaposlenih v našem javnem sektorju je tudi nenehen boj sindikatov za višje plačne razrede delavcev, ki jih zastopajo. Višji plačni razredi sicer zagotavljajo stalno višje osnovne plače, ki pa niso vezane na nič, razen na prisotnost, da o povezanosti z rezultati ne govorimo. Temu v stroki rečemo »mezdni odnos«, kar pravzaprav pomeni plačilo za najeto delovno silo. To pa zveni bolj srednjeveško in z današnjimi razmerami nima prav nobene smiselne povezave, kot tudi ne s humanizmom in navezanostjo na »svoje« podjetje ali državno ustanovo.
V tem smislu so v mezdnem odnosu tudi vsi ali pa velika večina direktorjev in drugih poslovodnih delavcev v našem javnem sektorju, ki jim je vlada pred kratkim nameravala povišati plače, pa se je, zavedajoč se napake, hitro premislila. Naredila pa je veter, ki v nobenem primeru ni dober, ustvarjalen, spodbuden, kaj šele motivacijski. Namesto da bi se problema lotila sistemsko, v sklopu preostalih perečih problemov na področju plač, je želela poseči po parcialnih rešitvah, a se, kot že večkrat pred tem, ni izšlo.
Plačni strop
Plačni strop je naslednja inovacija sindikatov, ki ji vlada očitno naseda. Gre za to, da se sedanji 55. plačni razred, ki je bil določen kot najvišji za zdravnike, sprosti in pomakne više, verjetno do najvišjega možnega, to je 65., ki je sicer rezerviran za predsednika republike. To spet pomeni pritiske na plačne razrede in kaže, da vlada prijema na to vabo, saj se boljših rešitev verjetno ne želijo lotiti, ker bi zahtevale celovit pristop. Gre za t. i. variabilo, o kateri predstavniki sindikata Fides veliko in že dolgo govorijo in predlagajo različne predloge, »minister Gregor pa nič«.
Če stvari v našem javnem sektorju prav razumem, variabilo, to je stimulativni del plače na podlagi delovne uspešnosti in napredovanja na delovnem mestu, želijo nazaj vsi. Vlada jo je v času krize in varčevanja odpravila. Če bi to sprejeli, se o plačnem stropu sploh ne bi bilo treba pogovarjati, ampak bi bili najuspešnejši lahko daleč nad njim. Seveda pa bi to moralo veljati za celoten javni sektor, za kar bi morali sprejeti delovne normative, ki jih imajo za zdravstvo, kot trdi Fides.
Tam, kjer normativov zaradi narave dela ne bi bilo mogoče ali smiselno pripraviti, pa bi morali svojo vlogo opraviti vodje ali menedžerji na vseh organizacijskih ravneh, ki bi morali na podlagi vnaprej pripravljenih in sprejetih meril odločiti, kateri zaposleni (dr. Miran Mihelčič bi dejal »zaposlenec«) je najboljši in si zasluži posebno stimulacijo in napredovanje na delovnem mestu. Pa tudi tiste na drugi strani te (Gaussove) porazdelitve, ki ne dosegajo želene ravni delovne uspešnosti, bi bilo treba določiti in jih primerno »nagraditi«.
Motiviranje vodilnih
Iz izkušenj lahko trdim, da so menedžerji, zlasti najbolj izpostavljeni, vsaj tako usposobljeni kot tisti v gospodarstvu, le spodbuditi jih je treba, jim dati zelo konkretne naloge, cilje in odgovornosti ter jim pokazati luč na koncu predora, kar pomeni, da jih je treba primerno stimulirati za dobro ali slabo opravljeno delo. Za morebitno slabo opravljeno delo, kar pomeni nedoseganje postavljenih ciljev, ni rešitev, da dotični za nekaj časa dobi nižjo plačo; ne, potrebna je zamenjava.
Postavljanje ciljev
Če bi cilje za posamezne dejavnosti ali organizacijske enote v javnem sektorju postavljali le za namene »variabile« menedžerjev, bi naredili hudo napako in več škode kot koristi. Cilje je treba postavljati globalno, to je vseobsegajoče za posamezno dejavnost ali panogo v okviru javnega sektorja in potem navzdol za posamezne pravne subjekte posebej. To naj bi bili cilji, ki so v skladu s strateškimi cilji države, ki jih določa parlament, uresničujejo pa jih posamezna resorna ministrstva prek svojih strokovnih organov, direktoratov na primer. Na podlagi tako določenih zelo konkretiziranih ciljev je mogoče potem najodgovornejše na vseh ravneh stimulirati z variabilnim delom plače za njihovo doseganje.
Brez nadzora doseganja ciljev ne gre. Tisti, ki jih je postavil, jih je dolžan tudi spremljati in ugotavljati njihovo doseganje po posameznih organizacijskih enotah.
Poglejmo nekaj zelo konkretiziranih ciljev, na primer za bolnišnico: v določenem času najti primernega, kakovostno in cenovno konkurenčnega dobavitelja za znane žilne opornice ali kolčne in kolenske sklepe. Cilj je lahko tudi zmanjšanje izgube za določeno zdravstveno ustanovo in podobno. Stopnjo in dinamiko teh ciljev je prej treba določiti, seveda pa tudi delež stimulacije, če so doseženi, in sankcije, če niso. Da, tudi zmanjšanje izgube je zelo pomemben in konkreten cilj.
Kje začeti?
Stopnice se pometajo od vrha navzdol, to ljudstvo zelo dobro ve, in to mora veljati tudi za naš javni sektor, kamor sodi tudi državna uprava s parlamentom, vlado in ministrstvi na čelu. Dokler bodo poslanci v parlamentu, na primer, imeli enake plače, če so na sejah prisotni ali ne, dokler bodo v njihovi restavraciji veljale enake cene kot za socialno ogrožene, dokler bodo ministri nosili domov enake plače, ne glede na to, ali zelo jasno postavljene cilje dosegajo ali ne, toliko časa je nemogoče pričakovati premike tudi po hierarhiji navzdol do zadnjega »zaposlenca« v našem javnem sektorju. Temeljni problem pa je mezdni odnos!
Mag. Janez Zeni
svetovalec za organiziranost poslovanja in plačne sisteme
––––––
Prispevek je mnenje avtorja
