Ko začutiva, da gre za pravo stvar, želiva biti zraven
Urška Jež in Julij Božič sta ABC-BTC tandem, ki zelo aktivno podpira obetavna zagonska podjetja, hkrati pa vzpostavljata most med njimi in korporacijami, s čimer vsi pridobijo.
Odpri galerijo
Julij Božič in Urška Jež v prostorih ABC pospeševalnika - Pri svojem delu se odlično dopolnjujeta, saj imata podobno vizijo in življenjski nazor. FOTO Leon Vidic
Urška Jež in Julij Božič zelo aktivno podpirata obetavna zagonska podjetja. V ABC pospeševalniku, katerega izvršna direktorica in soustanoviteljica je Urška, se mladi startupi gradijo in kalijo, Julij kot izvršni direktor za inovacije in digitalizacijo poslovanja v BTC pa jim pomaga v vlogi mentorja in pri povezovanju s korporacijami. Številne inovacije uporabijo že v BTC-ju – tako lahko podjetja preizkusijo svoje produkte in hitro dobijo povratno informacijo s trga –, vse rešitve pa hkrati izboljšujejo tudi uporabniško izkušnjo obiskovalcev. Digitalna prihodnost je namreč dejstvo, zatrjujeta in nanjo s še enim skupnim projektom, programom enterprise, pripravljata tudi zainteresirana velika podjetja. »Vsega, kar počneva, se lotevava s strastjo!« pravi Urška.
Odkod vsa ta energija, je brez dvoma vprašanje, ki se porodi ob srečanju z Ježevo in Božičem, tudi smeh le redko izgine z njunih obrazov. No, že svetli in pisani prostori ABC pospeševalnika, ki gnezdi v nakupovalnem središču BTC, sami po sebi delujejo spodbudno, a vso to strast ob koncu pogovora, ki bi lahko ob dveh takšnih zgovornežih kar trajal in trajal, tako da ga je bilo treba skoraj na silo končati, pripišeš dejstvu, da sta človeka očitno res na (delovnih) mestih, ki jima s svojimi izzivi prinaša zadovoljstvo, temu pa sledita tudi v zasebnem življenju. »Pogosto me sprašujejo, kako sem lahko tako dobre volje, pa odgovarjam, da zato, ker sem se tako odločil. To je ena od stvari, za katere se lahko zavestno odločim in z njimi vplivam na svet okoli sebe; to energijo namreč prenašaš tudi drugim, nekaj seveda dobiš tudi nazaj,« razmišlja 47-letnik, ki je bil kar 17 let zaposlen v IBM, v glavnem v prodaji ter menedžmentu, zadnja tri leta kot generalni direktor.
»V teh letih sem bil v položaju, ko bi lahko vse skupaj mirno peljal do upokojitve, a sem si rekel, vrzimo se še enkrat v vodo ter poskusimo še nekaj novega. In mi ni žal, saj smo zagnali to krasno zgodbo z ABC pospeševalnikom; prepletle so se prave energije in z ljudmi tukaj mi je res v veselje delati. V meni je neka igrivost, zaradi katere sem bil v korporaciji kdaj že prav malo nadležen, tukaj pa se je vse ujelo, poklopilo.«
Kalilnico za mlada zagonska podjetja je sicer idejno in kot tehnološki partner podprl še v času, ko je bil v IBM: »Ideja je bila zadržati slovenska mlada perspektivna podjetja – startupe, doma, preden odidejo v tujino in so s tem za Slovenijo nekako izgubljeni. ABC pospeševalnik pa bo kot neke vrste motor za inovacije, ki ne bo pomagal le zagonskim podjetjem, pač pa tudi razvoju celotne regije, pri ustvarjanju inovativnih projektov ter kaljenju mladih kadrov. Vodstvo BTC-ja s predsednikom Mermalom na čelu je takoj prepoznalo potencial in projektu omogočilo zagon. Dobro leto pozneje se je BTC-ju pridružil tudi sam, kot izvršni direktor za inovacije in digitalizacijo, pri čemer je poleg projektov BTC-ja prevzel tudi koordinacijo sodelovanja z ABC-jem.
Urška (U): V času božiča 2014 je bilo, ko so fantje v eni od restavracij kovali načrte, jaz pa sem animirala njihove otroke. In slišim Julija, ki pravi: »To je projekt, pri katerem mora biti poleg tudi Urška!« In jaz sem, ne da bi vedela, o čem pravzaprav govorijo, zgolj pritrdila, čeprav sem, sicer strojnica po izobrazbi, imela takrat kar dve službi v gospodarstvu. A v tistem trenutku sem enostavno začutila pravo energijo. Sem človek, ki je imel precej težko otroštvo, ampak sem ves čas intenzivno negovala otroka v sebi. Od majhnega sem radovedna in težko rečem »ne« nečemu, kar se mi zdi vznemirljivo, noro. Vse moje življenje je pravzaprav skupek nekih norih zgodb in Julij me je takrat ravno toliko poznal, da se mu je ta ABC pustolovščina zazdela pravi izziv zame. Imel je prav! Čeprav, resnici na ljubo, o vsem skupaj nisem imela pojma in sem na tistem prvem sestanku v inovacijskem centru IBM samo debelo gledala, ko so stresali ven izraze, za katere še nisem slišala, a mi je vse skupaj vendarle zvenelo zelo dobro. In sem ostala!
Julij (J): Ja, Urška je res posebna. Bolj kot s kakim materialnim darilom bo zadovoljna z donacijo otrokom in glede dela v ABC ji je zadoščal zgolj stavek, da bomo pomagali mladim uspeti v svetu posla.
U: Nato sem vse praznike sedela pred računalnikom in študirala čtivo o start-upih, acceleratorjih, venture fundih, ceo, coo, cmo, cfo-jih ... in kar je še tega. In se mi je odprl nov svet, ki sem ga nato spoznavala tudi v praksi. A ko sem začela, sem bila obdana s samimi mladimi, ki so fraze, ki jih še pred nekaj dnevi nisem poznala, kar stresali iz rokava. A vse, česar nisem razumela, sem si zapisala ter nato doma pridno preverjala in se učila. Tako sem zelo kmalu postala suverena in zdaj jaz o tem učim druge (smeh).
J: Sami res težko kaj naredijo. Trkajo na vrata korporacij, ki za vsako odločitev potrebujejo veliko časa, mladim pa se mudi. Ta dva svetova preprosto ne znata dobro komunicirati med seboj, težko prideta skupaj in tukaj si je ABC vzel tudi vlogo nekakšnega posrednika med njima.
Vsi so prepričani, da če bi imeli le dovolj denarja, bi posel uspel. A včasih je denar šele na kakšnem šestem mestu.U: Ker če želiš dobro delati, mora obstajati neki ekosistem, in ta je v Sloveniji za zagonska podjetja na vseh ravneh zelo dober. Okoli tega smo zgradili mentorsko mrežo, ki je izredno pomembna, saj z našim programom startupi osvojijo znanje do neke točke, kako naprej, pa je ogromno odvisno od individualnih potreb podjetja – kje danes je, kam bi želelo iti, čeprav se pogosto zgodi, da se znotraj programa te želje pogosto spremenijo, saj trg pokaže, kakšna je realnost. Pri tem jim odločilno pomagajo mentorji, prek njih pa v to zgodbo vstopajo tudi korporacije, skladi tveganega kapitala, poslovni angeli in podobno, torej gre za velikanski kotel sodelovanja različnih deležnikov. In če želimo kakovostno pomagati zagonskemu podjetju, morajo vse informacije krožiti med njimi. Sami zato ogromno energije vlagamo v to, da smo vsepovsod navzoči, da pritegnemo tudi tujce, ker si naši startupi pač želijo na globalne trge, saj slovenski trg postane hitro premajhen za njihove naslednje korake.
U: Res je. ABC pospeševalnik ima zdaj svoje brate tudi v nemško govorečem svetu, medtem ko je v Ameriki, kjer so se startupi pravzaprav rodili, popolnoma druga miselnost. Naše pošljemo tja pogosto samo zato, da se nadihajo vzdušja tam ...
J: ... sprevidijo, kako se je tam težko uveljaviti, hkrati pa se vseeno pogosto prepričajo, da imajo ogromno znanja, ter da smo v Sloveniji kar »face« ko se takole prebijamo v svet. Ter predvsem, kakšno visoko kakovost življenja imamo v naši deželici.
U: Haha, res večina začne na ta način, mi pa jih z nekaj vprašanji o njihovem dosedanjem delu in ciljih hitro spravimo na realna tla, tako da jim je kmalu jasno, da je tisti manjkajoči denar šele na kakem šestem mestu na seznamu stvari, ki jih najprej potrebujejo. Vsi so namreč prepričani, da če bi imeli le dovolj denarja, bi posel uspel. Sicer pa vsakega, ki pride, slišimo, vsakega preverimo, imamo pa določene zahteve, na kateri točki startup mora biti in kaj se z njim da narediti, na podlagi česar se odločimo, ali bomo z njim delali. Če ne, ga priporočimo kateri od drugih organizacij v prej omenjenem ekosistemu.
Če pa ga izberemo, gre skozi intenziven trimesečni program, zelo prilagojen njihovim individualnim potrebam, vmes pa imajo tudi številne pogovore z mentorji in investitorji; že v fazi selekcije namreč naša ekipa preverja, ali se slednjim zadeva sploh zdi zanimiva, in tako že v štartu vemo, kdo jih bo med programom spremljal in prevzel financiranje. Mi jim seveda damo nekaj, da lahko preživijo tisti čas, ko so pri nas v programu, saj morajo ob tem uspešno voditi še svoj posel. Ob petkih pregledujemo, koliko so od prejšnjega tedna napredovali na poslovni ravni ...
J: ... in seveda je smiselno, da vse, česar se naučijo, nemudoma vpletejo v svoj posel. In spremembe so takojšnje. Od nas pridejo »polikani«, vedo, kako je treba izpeljati predstavitev, kaj poudariti, če imajo za sabo investitorja, z njimi, skratka, delamo na poslovni in osebnostni ravni. Po treh mesecih še lahko ostanejo tukaj, da jih povezujemo naprej …
U: … z njimi pravzaprav sodelujemo, vse dokler podjetje živi. Na koncu vzamemo svoj delež – od osem do deset odstotkov, odvisno, v kateri fazi startup je, koliko že dela, kam gre naprej –, a mi to vseeno jemljemo bolj osebno, ker smo prepričani, da se ne da delati le po metrikah, pač pa sodelujemo kot ljudje, z dobrimi in slabimi platmi. Pri startupih je pač drugačna logika delovanja kot pri korporativah, kjer vlada hierarhija, stroga pravila, struktura … Posel zaženejo, na primer, trije najboljši prijatelji, a včasih preprosto ne znajo osebnega pustiti ob strani, se sprejo ...
J: In tudi vrhunska ideja lahko propade, če člani ekipe ne znajo sodelovati med seboj, mi pa jih želimo tukaj naučiti prav sodelovanja. In Urška je, po pravici povedano, mama vsem tukaj, prihajajo tudi zasebno, nastala je že pravcata skupnost, tudi mentorji so med seboj zelo povezani, tako da se ne gleda le na morebitni končni izplen. Četudi vsi cilji niso doseženi, se pomenimo, zakaj in kako popraviti zadevo ...
U: Saj ne morejo drugače, ker je sistem tako nastavljen: že od majhnega otrok dela tako, kot mu je nekdo rekel. Potem pa odraste in pride v službo, kjer se pričakuje, da bo samostojen in bo kar bruhal ideje!
J: A vseeno: pač pa delajo malo pri enem projektu, malo pri drugem in se, ker se ne omejujejo, ob tem ogromno naučijo.
Tisti, ki pridejo v ABC pospeševalnik, so odločeni, da bodo nekaj naredili s svojimi načrti. So zelo samostojni, iznajdljivi, ne vpeti v neke strukture.U: To opažamo zlasti na naših hackatonih, tekmovanjih, kjer morajo udeleženci v 24 ali 36 urah razviti rešitev na izhodiščno temo (nazadnje, na primer, kako zagotoviti zmanjšanje emisij toplogrednih plinov, povečati prometno varnost in okrepiti rabo sredstev javnega prevoza, op. p.). Pri prijavah vidiš, koliko je mladih, ki si želijo stvari zapeljati drugače in iščejo vire zunaj rednega učnega procesa, kjer se lahko izražajo, preizkušajo nove stvari, se angažirajo ...
Da so ukalupljeni, je zato malo grdo rečeno, je pa res, da je to krivda nas, odraslih, ki jih imamo nenehno pod nadzorom. Otroci tako težko vadijo iznajdljivost, pot je določena, a menim, da je človek, ki se je sposoben z avtobusom pripeljati do svoje šole, sposoben tudi marsikaj drugega narediti sam. Sam. In zato je prav, da mu pustimo otroške in mladostniške napake ter tako ni preveč presenečen, ko se pred njim odpre svet samostojnega študentskega življenja.
J: Ko smo začeli delati s startupi, je kmalu začelo prihajati tudi povpraševanje korporacij, ali sodelujemo s kakšnimi zagonskimi podjetji iz industrije, v kateri so sami, in bi jim lahko koristila s svojimi inovacijami. Začeli smo jih povezovati, a hitro ugotovili, da se med seboj ne znajo pogovarjati, zato je ABC prevzel še vlogo nekakšnega mostu med njimi, hkrati pa sva z Urško oblikovala program za podjetja, ki vključuje različne segmente: inovativno kulturo, zaradi katere začnejo ljudje in oddelki med seboj sodelovati; digitalizacijo obstoječe osnovne dejavnosti podjetja z uporabo IT-rešitev.
Najpomembnejši segment pa je, kako se podjetje skupaj s svojimi zaposlenimi pripravi na prihajajoče spremembe, ki v današnjem času tako silovito preoblikujejo vse industrije in svet okoli nas: s podjetjem tako iščemo, kaj bo naslednja velika stvar, ki jo bo naredilo, se pozicioniralo in na dolgi rok ohranilo položaj na trgu. Ker korporacija – in to so ljudje – mora biti pripravljena na spremembe, če želi preživeti na dolgi rok, saj je obdana z zagonskimi podjetji, ki s svojimi rešitvami poskušajo razbiti ustaljene poslovne modele, jih premagati, prehiteti ...
U: Povsem odvisno od vodstva: če se ne zaveda, da je treba ljudem zaupati, jim pustiti odprte roke in prostor, da povedo svoje mnenje, saj so časi diktatorstva že zdavnaj mimo, se je treba resno vprašati, kako dolgo bo podjetje sploh še obstajalo. Delava lahko, skratka, samo s tistimi vodji, ki so na to pripravljeni, je pa to tudi zanje velik korak, saj kar naenkrat slišijo tisto, česar prej morebiti niso hoteli slišati. In to je proces, ki zahteva precej časa, a k sreči imamo lepo mrežo mednarodnih partnerjev, ki pokrivajo področje biznisa – ti opozarjajo, da nekajodstotna letna rast še zdaleč ni dovolj za stabilnost čez deset let –, potem pa je tu še druga, »človeška« plat: da sam nisi nič, ampak šteje samo tim.
Predan tim pa dobiš, ko se začutiš po človeški plati. Da se ne pogovarjaš cele dneve le o tem, kaj mora kdo narediti, ampak da zjutraj sodelavca vprašaš, kako je. Ker koliko nesoglasij se nabere čez dan samo zato, ker je nekdo slabo spal, ne upamo pa si vprašati, zakaj tako mrk obraz. In tisti dan preprosto ne bo uspešne komunikacije med sodelavcema, sodelavci. Časa, ki ga posvetimo temu, ne sme biti škoda. Ko si tim zaupa, gre namreč lahko razvoj naprej v pravi smeri, česar kultura v podjetju, kjer si nihče ne upa ničesar povedati, kjer se napake prikrivajo, ker se ne ve, kaj se bo zaposlenemu zgodilo, zagotovo ne omogoča. A tisti, ki ne dela napak, ne dela! Ker če se nisi danes nič zmotil, si verjetno samo zrl na uro, kdaj bo čas za odhod domov. Več ko pa delaš, več napak boš naredil in treba jih je priznati, ponuditi morebitno rešitev ali prositi za pomoč. A vsega tega se je treba naučiti ...
J: V glavni panogi, v kateri podjetje deluje, core business torej, je seveda zaželeno, da je napak čim manj, ker morajo tam stvari teči gladko, v inovativnem sektorju pa so napake pravzaprav učenje, saj moraš čim več preskusiti, da dobiš povratne informacije ... Je pa treba ta dva segmenta med sabo povezati, doseči zavedanje, da se inovatorji ne igračkajo, medtem ko druga stran gara, ampak da bo podjetje živelo v prihodnjih letih prav na račun inovacij in novih razvojnih projektov.
J: Pri nas jih poskušamo razmehčati, prisiliti, da se odprejo, rešijo spon organizacije in preklopijo na drugo miselnost. Že naši prostori so takšni, da se kar malo sprostiš, včasih se nam pod nogami valja celo kak pes, kravate se kar same zrahljajo (smeh). A treba jih je pripeljati tako daleč, da to ponotranjijo in uvedejo v svoja podjetja, kar lahko traja tudi leto ali več. Lep primer je Lidl Slovenija, kjer so se toliko povezali, da so povsem spremenili prostore v podjetju, tudi direktor sedi skupaj z njimi v pisarni. Kultura pri njih je zelo odprta, prihaja ogromno predlogov zaposlenih in iniciativa posameznika je zelo cenjena na vseh ravneh.
U: Ko namreč ljudje dobijo možnost sodelovati, avtomatično prevzemajo tudi odgovornost za svoje delo. Kolektivna odgovornost se s tem nekoliko razprši, kar je prav. Delamo skupaj in ljudje delajo s tabo, ker ti zaupajo, ti sledijo, ker v tebi vidijo vizijo. Če tega ni, potem se z največjim veseljem pobereš takoj, ko mine osem ur, in tiho upaš, da bodo šefa z naslednjo vlado zamenjali. V takem okolju pač ni prostora za napredek.
J: Na primer ta, da se bencinski servisi spreminjajo tudi v trgovine, restavracije ... oziroma v prevzemna mesta (pick-up lokacije). Ali pa BTC, ki ima infrastrukturo mesta in smo ga vzpostavili kot neke vrste testni laboratorij. BTC je namreč edino zasebno mesto na svetu take velikosti, ki vključuje ne le trgovine, ampak tudi hotel, bazene, kino, okoli njega pa stanovanjske soseske, je torej pravo mini mesto, zato lahko zagonsko podjetje tukaj hitro preizkusi produkt ali storitev, še zlasti če gre za neko rešitev, ki podpira pametno mesto. To je namreč ena od smeri, v katero želimo, da se BTC razvija.
Z ABC pospeševalnikom, ki je mednarodni pospeševalnik – skozi program je šlo prek sto zagonskih podjetij, približno 70 odstotkov tujih, saj smo zlasti za bolj oddaljene države zanimivi kot vstopna točka za Evropo, odskočna deska do drugih mednarodnih povezav – tako povezujemo podjetja med seboj, po drugi strani pa jim omogočamo, da produkte hitro preverijo v živem okolju. Na primer senzorje za parkirišča, pa vožnjo z avtobusom brez voznika, novo bančno aplikacijo, pa plačevanje s kriptovalutami, ki ga testiramo po BTC-ju. Ljudje, ki jim daš v preizkus neke nove tehnologije, najbolje povedo, ali je stvar zanimiva oziroma uporabna ali ne. Potem lahko povežeš eno in drugo aplikacijo v neki nov produkt in ga spet preizkusiš med ljudmi. Tudi zato želijo biti podjetja tukaj, najemajo prostore tukaj, s čimer pa seveda raste vrednost celotnega BTC.
J: BTC kot testni laboratorij želimo še bolj internacionalizirati, torej, to zgodbo narediti tako vročo, da bodo tujci prišli sem gledat, kako delamo, kar delamo, saj je to ena od stvari, ki jih svet potrebuje, velike države ali mesta še toliko bolj. Ker ta, preden uvedejo nove tehnologije, že zapravijo cel kup denarja, pri čemer oblasti do konca niso prepričane, ali bo stvar res delovala. Župan nekega mesta tega ne more narediti, pri nas pa lahko na eni od ulic namestimo pametna svetila in preverimo, ali stvar deluje. Imeti na voljo infrastrukturo, kjer se zadeva testira na mikroravni, dobre prakse pa potem uvede na celo mesto ... to je res vrhunsko. In to tukaj udejanjamo.
Zdaj se ukvarjamo tudi z energetiko, blockchain tehnologijo in rešitvami za pametno mesto ... Vprašanje za prihodnost pa bo, kako s tem laboratorijem med seboj povezati različne industrije. Da avto ne bo le stvar avtomobilske industrije, ampak tudi sodelovanja s proizvajalcem multimedijskih naprav, ki bo izdeloval zaslone za njegovo notranjost. Bosch je, na primer, že zelo spremenil svoj poslovni model, saj se poleg osnovne dejavnosti loteva še avtonomne vožnje ter veliko novih področij.
Potem je tukaj industrija zabave. Jeseni pride k nam veliko ameriško podjetje, s katerim bomo razmišljali v smeri, kako človeku, ki pride iz igralnice, med avtonomno vožnjo do letališča omogočiti, da bo igral še tiste pol ure v avtu na digitalni elektronski ruleti in torej trošil še naprej ... Vse to so modeli, ki jih različne industrije potrebujejo, mi pa jim omogočimo testiranje in povezovanje. Želimo, da bi vzpostavili prepletanje različnih industrij. Ker če ti uspe povezati dve med sabo, da ustvarita nekaj novega, je to zmagovalna kombinacija.
U: Pomagati mladim v naslednje korake, korporacijam pa prepoznati, da gre svet v drugo smer, in se morajo zato tudi same odzvati s spremembami. Z več sodelovanja in človečnosti, upam! In dokler bo tukaj strast, bom zraven! V življenju grem pač za tistim, kar mi tukaj notri (pokaže na prsi, op. p.) pravi, da je OK. A ljudje se bojijo narediti nov korak, ker jih skrbi, kako bodo preživeli naslednji dan. Zaradi svojih skokov v neznano sem bila tudi sama pogosto finančno negotova, ampak na koncu je vse uspelo! Iz lastnih izkušenj lahko rečem, da če imaš dovolj volje, se vedno nekaj najde.
V službi preživimo najbolj kakovosten del dneva – prideš spočit in greš domov utrujen –, zato moraš tam doživeti tudi nekaj trenutkov veselja. In sama nedvomno jih, kljub stresu in včasih neprespanim nočem, ko premlevam, ali sem se prav odločila ali nekaj naredila. A če greš v službo s cmokom v grlu prav vsak dan, je treba to prekiniti. Zaupati si moraš in se ne omejevati, hkrati pa zavedati, da pri skoku v neznano pač ne moreš vedeti, kaj točno ti bo to prineslo, zagotovo pa bo nekaj drugače. Če to veš, je lažje.
Odkod vsa ta energija, je brez dvoma vprašanje, ki se porodi ob srečanju z Ježevo in Božičem, tudi smeh le redko izgine z njunih obrazov. No, že svetli in pisani prostori ABC pospeševalnika, ki gnezdi v nakupovalnem središču BTC, sami po sebi delujejo spodbudno, a vso to strast ob koncu pogovora, ki bi lahko ob dveh takšnih zgovornežih kar trajal in trajal, tako da ga je bilo treba skoraj na silo končati, pripišeš dejstvu, da sta človeka očitno res na (delovnih) mestih, ki jima s svojimi izzivi prinaša zadovoljstvo, temu pa sledita tudi v zasebnem življenju. »Pogosto me sprašujejo, kako sem lahko tako dobre volje, pa odgovarjam, da zato, ker sem se tako odločil. To je ena od stvari, za katere se lahko zavestno odločim in z njimi vplivam na svet okoli sebe; to energijo namreč prenašaš tudi drugim, nekaj seveda dobiš tudi nazaj,« razmišlja 47-letnik, ki je bil kar 17 let zaposlen v IBM, v glavnem v prodaji ter menedžmentu, zadnja tri leta kot generalni direktor.
»V teh letih sem bil v položaju, ko bi lahko vse skupaj mirno peljal do upokojitve, a sem si rekel, vrzimo se še enkrat v vodo ter poskusimo še nekaj novega. In mi ni žal, saj smo zagnali to krasno zgodbo z ABC pospeševalnikom; prepletle so se prave energije in z ljudmi tukaj mi je res v veselje delati. V meni je neka igrivost, zaradi katere sem bil v korporaciji kdaj že prav malo nadležen, tukaj pa se je vse ujelo, poklopilo.«
Kalilnico za mlada zagonska podjetja je sicer idejno in kot tehnološki partner podprl še v času, ko je bil v IBM: »Ideja je bila zadržati slovenska mlada perspektivna podjetja – startupe, doma, preden odidejo v tujino in so s tem za Slovenijo nekako izgubljeni. ABC pospeševalnik pa bo kot neke vrste motor za inovacije, ki ne bo pomagal le zagonskim podjetjem, pač pa tudi razvoju celotne regije, pri ustvarjanju inovativnih projektov ter kaljenju mladih kadrov. Vodstvo BTC-ja s predsednikom Mermalom na čelu je takoj prepoznalo potencial in projektu omogočilo zagon. Dobro leto pozneje se je BTC-ju pridružil tudi sam, kot izvršni direktor za inovacije in digitalizacijo, pri čemer je poleg projektov BTC-ja prevzel tudi koordinacijo sodelovanja z ABC-jem.
Kako ste potem v zgodbo prišli vi, Urška?
Urška (U): V času božiča 2014 je bilo, ko so fantje v eni od restavracij kovali načrte, jaz pa sem animirala njihove otroke. In slišim Julija, ki pravi: »To je projekt, pri katerem mora biti poleg tudi Urška!« In jaz sem, ne da bi vedela, o čem pravzaprav govorijo, zgolj pritrdila, čeprav sem, sicer strojnica po izobrazbi, imela takrat kar dve službi v gospodarstvu. A v tistem trenutku sem enostavno začutila pravo energijo. Sem človek, ki je imel precej težko otroštvo, ampak sem ves čas intenzivno negovala otroka v sebi. Od majhnega sem radovedna in težko rečem »ne« nečemu, kar se mi zdi vznemirljivo, noro. Vse moje življenje je pravzaprav skupek nekih norih zgodb in Julij me je takrat ravno toliko poznal, da se mu je ta ABC pustolovščina zazdela pravi izziv zame. Imel je prav! Čeprav, resnici na ljubo, o vsem skupaj nisem imela pojma in sem na tistem prvem sestanku v inovacijskem centru IBM samo debelo gledala, ko so stresali ven izraze, za katere še nisem slišala, a mi je vse skupaj vendarle zvenelo zelo dobro. In sem ostala!
Julij (J): Ja, Urška je res posebna. Bolj kot s kakim materialnim darilom bo zadovoljna z donacijo otrokom in glede dela v ABC ji je zadoščal zgolj stavek, da bomo pomagali mladim uspeti v svetu posla.
U: Nato sem vse praznike sedela pred računalnikom in študirala čtivo o start-upih, acceleratorjih, venture fundih, ceo, coo, cmo, cfo-jih ... in kar je še tega. In se mi je odprl nov svet, ki sem ga nato spoznavala tudi v praksi. A ko sem začela, sem bila obdana s samimi mladimi, ki so fraze, ki jih še pred nekaj dnevi nisem poznala, kar stresali iz rokava. A vse, česar nisem razumela, sem si zapisala ter nato doma pridno preverjala in se učila. Tako sem zelo kmalu postala suverena in zdaj jaz o tem učim druge (smeh).
Urška Jež - Težko jo je ujeti nenasmejano. FOTO Tomi Lombar/Delo
Verjetno je res dober občutek, če lahko mladim omogočite, da gredo naprej, napredujejo?
J: Sami res težko kaj naredijo. Trkajo na vrata korporacij, ki za vsako odločitev potrebujejo veliko časa, mladim pa se mudi. Ta dva svetova preprosto ne znata dobro komunicirati med seboj, težko prideta skupaj in tukaj si je ABC vzel tudi vlogo nekakšnega posrednika med njima.
Vsi so prepričani, da če bi imeli le dovolj denarja, bi posel uspel. A včasih je denar šele na kakšnem šestem mestu.
Urška Jež
Dejavni ste tudi na mednarodnih trgih: v Švici, Silicijevi dolini ...
U: Res je. ABC pospeševalnik ima zdaj svoje brate tudi v nemško govorečem svetu, medtem ko je v Ameriki, kjer so se startupi pravzaprav rodili, popolnoma druga miselnost. Naše pošljemo tja pogosto samo zato, da se nadihajo vzdušja tam ...
J: ... sprevidijo, kako se je tam težko uveljaviti, hkrati pa se vseeno pogosto prepričajo, da imajo ogromno znanja, ter da smo v Sloveniji kar »face« ko se takole prebijamo v svet. Ter predvsem, kakšno visoko kakovost življenja imamo v naši deželici.
A kako sploh teče postopek pri vas? Mladi podjetniki potrkajo na vaša vrata in verjetno rečejo: za tole, kar delamo, potrebujemo samo še milijon ali dva, pa bomo na konju?
U: Haha, res večina začne na ta način, mi pa jih z nekaj vprašanji o njihovem dosedanjem delu in ciljih hitro spravimo na realna tla, tako da jim je kmalu jasno, da je tisti manjkajoči denar šele na kakem šestem mestu na seznamu stvari, ki jih najprej potrebujejo. Vsi so namreč prepričani, da če bi imeli le dovolj denarja, bi posel uspel. Sicer pa vsakega, ki pride, slišimo, vsakega preverimo, imamo pa določene zahteve, na kateri točki startup mora biti in kaj se z njim da narediti, na podlagi česar se odločimo, ali bomo z njim delali. Če ne, ga priporočimo kateri od drugih organizacij v prej omenjenem ekosistemu.
Če pa ga izberemo, gre skozi intenziven trimesečni program, zelo prilagojen njihovim individualnim potrebam, vmes pa imajo tudi številne pogovore z mentorji in investitorji; že v fazi selekcije namreč naša ekipa preverja, ali se slednjim zadeva sploh zdi zanimiva, in tako že v štartu vemo, kdo jih bo med programom spremljal in prevzel financiranje. Mi jim seveda damo nekaj, da lahko preživijo tisti čas, ko so pri nas v programu, saj morajo ob tem uspešno voditi še svoj posel. Ob petkih pregledujemo, koliko so od prejšnjega tedna napredovali na poslovni ravni ...
J: ... in seveda je smiselno, da vse, česar se naučijo, nemudoma vpletejo v svoj posel. In spremembe so takojšnje. Od nas pridejo »polikani«, vedo, kako je treba izpeljati predstavitev, kaj poudariti, če imajo za sabo investitorja, z njimi, skratka, delamo na poslovni in osebnostni ravni. Po treh mesecih še lahko ostanejo tukaj, da jih povezujemo naprej …
U: … z njimi pravzaprav sodelujemo, vse dokler podjetje živi. Na koncu vzamemo svoj delež – od osem do deset odstotkov, odvisno, v kateri fazi startup je, koliko že dela, kam gre naprej –, a mi to vseeno jemljemo bolj osebno, ker smo prepričani, da se ne da delati le po metrikah, pač pa sodelujemo kot ljudje, z dobrimi in slabimi platmi. Pri startupih je pač drugačna logika delovanja kot pri korporativah, kjer vlada hierarhija, stroga pravila, struktura … Posel zaženejo, na primer, trije najboljši prijatelji, a včasih preprosto ne znajo osebnega pustiti ob strani, se sprejo ...
J: In tudi vrhunska ideja lahko propade, če člani ekipe ne znajo sodelovati med seboj, mi pa jih želimo tukaj naučiti prav sodelovanja. In Urška je, po pravici povedano, mama vsem tukaj, prihajajo tudi zasebno, nastala je že pravcata skupnost, tudi mentorji so med seboj zelo povezani, tako da se ne gleda le na morebitni končni izplen. Četudi vsi cilji niso doseženi, se pomenimo, zakaj in kako popraviti zadevo ...
Prostori ABC Huba, kjer lahko mladi podjetniki ali startupi najamejo prostore za delo. FOTO Mavric Pivk/delo
Kakšni so sicer mladi, ki pridejo k vam? Ker slišim, da zaradi načina vzgoje, ki temelji na neskončnih navodilih in skrbno organiziranem prostem času, otroci niso kreativni, proaktivni, ampak le čakajo navodila in da je tako tudi, ko se zaposlijo?
U: Saj ne morejo drugače, ker je sistem tako nastavljen: že od majhnega otrok dela tako, kot mu je nekdo rekel. Potem pa odraste in pride v službo, kjer se pričakuje, da bo samostojen in bo kar bruhal ideje!
J: A vseeno: pač pa delajo malo pri enem projektu, malo pri drugem in se, ker se ne omejujejo, ob tem ogromno naučijo.
Tisti, ki pridejo v ABC pospeševalnik, so odločeni, da bodo nekaj naredili s svojimi načrti. So zelo samostojni, iznajdljivi, ne vpeti v neke strukture.
Julij Božič
Da so ukalupljeni, je zato malo grdo rečeno, je pa res, da je to krivda nas, odraslih, ki jih imamo nenehno pod nadzorom. Otroci tako težko vadijo iznajdljivost, pot je določena, a menim, da je človek, ki se je sposoben z avtobusom pripeljati do svoje šole, sposoben tudi marsikaj drugega narediti sam. Sam. In zato je prav, da mu pustimo otroške in mladostniške napake ter tako ni preveč presenečen, ko se pred njim odpre svet samostojnega študentskega življenja.
A kakor pravita, je sodelovanje korporacij in zagonskih podjetij, ki splavljajo inovacije na plano, nujno za obstanek, zato izvajata tudi program enterprise za korporacije. Lahko o tem povesta kaj več?
J: Ko smo začeli delati s startupi, je kmalu začelo prihajati tudi povpraševanje korporacij, ali sodelujemo s kakšnimi zagonskimi podjetji iz industrije, v kateri so sami, in bi jim lahko koristila s svojimi inovacijami. Začeli smo jih povezovati, a hitro ugotovili, da se med seboj ne znajo pogovarjati, zato je ABC prevzel še vlogo nekakšnega mostu med njimi, hkrati pa sva z Urško oblikovala program za podjetja, ki vključuje različne segmente: inovativno kulturo, zaradi katere začnejo ljudje in oddelki med seboj sodelovati; digitalizacijo obstoječe osnovne dejavnosti podjetja z uporabo IT-rešitev.
Najpomembnejši segment pa je, kako se podjetje skupaj s svojimi zaposlenimi pripravi na prihajajoče spremembe, ki v današnjem času tako silovito preoblikujejo vse industrije in svet okoli nas: s podjetjem tako iščemo, kaj bo naslednja velika stvar, ki jo bo naredilo, se pozicioniralo in na dolgi rok ohranilo položaj na trgu. Ker korporacija – in to so ljudje – mora biti pripravljena na spremembe, če želi preživeti na dolgi rok, saj je obdana z zagonskimi podjetji, ki s svojimi rešitvami poskušajo razbiti ustaljene poslovne modele, jih premagati, prehiteti ...
Pa to zavedanje v Sloveniji že obstaja?
U: Povsem odvisno od vodstva: če se ne zaveda, da je treba ljudem zaupati, jim pustiti odprte roke in prostor, da povedo svoje mnenje, saj so časi diktatorstva že zdavnaj mimo, se je treba resno vprašati, kako dolgo bo podjetje sploh še obstajalo. Delava lahko, skratka, samo s tistimi vodji, ki so na to pripravljeni, je pa to tudi zanje velik korak, saj kar naenkrat slišijo tisto, česar prej morebiti niso hoteli slišati. In to je proces, ki zahteva precej časa, a k sreči imamo lepo mrežo mednarodnih partnerjev, ki pokrivajo področje biznisa – ti opozarjajo, da nekajodstotna letna rast še zdaleč ni dovolj za stabilnost čez deset let –, potem pa je tu še druga, »človeška« plat: da sam nisi nič, ampak šteje samo tim.
Predan tim pa dobiš, ko se začutiš po človeški plati. Da se ne pogovarjaš cele dneve le o tem, kaj mora kdo narediti, ampak da zjutraj sodelavca vprašaš, kako je. Ker koliko nesoglasij se nabere čez dan samo zato, ker je nekdo slabo spal, ne upamo pa si vprašati, zakaj tako mrk obraz. In tisti dan preprosto ne bo uspešne komunikacije med sodelavcema, sodelavci. Časa, ki ga posvetimo temu, ne sme biti škoda. Ko si tim zaupa, gre namreč lahko razvoj naprej v pravi smeri, česar kultura v podjetju, kjer si nihče ne upa ničesar povedati, kjer se napake prikrivajo, ker se ne ve, kaj se bo zaposlenemu zgodilo, zagotovo ne omogoča. A tisti, ki ne dela napak, ne dela! Ker če se nisi danes nič zmotil, si verjetno samo zrl na uro, kdaj bo čas za odhod domov. Več ko pa delaš, več napak boš naredil in treba jih je priznati, ponuditi morebitno rešitev ali prositi za pomoč. A vsega tega se je treba naučiti ...
J: V glavni panogi, v kateri podjetje deluje, core business torej, je seveda zaželeno, da je napak čim manj, ker morajo tam stvari teči gladko, v inovativnem sektorju pa so napake pravzaprav učenje, saj moraš čim več preskusiti, da dobiš povratne informacije ... Je pa treba ta dva segmenta med sabo povezati, doseči zavedanje, da se inovatorji ne igračkajo, medtem ko druga stran gara, ampak da bo podjetje živelo v prihodnjih letih prav na račun inovacij in novih razvojnih projektov.
Eden od prostorov v ABC pospeševalniku. FOTO Igor Zaplatil/Delo
Kako dobro vama gre to od rok?
J: Pri nas jih poskušamo razmehčati, prisiliti, da se odprejo, rešijo spon organizacije in preklopijo na drugo miselnost. Že naši prostori so takšni, da se kar malo sprostiš, včasih se nam pod nogami valja celo kak pes, kravate se kar same zrahljajo (smeh). A treba jih je pripeljati tako daleč, da to ponotranjijo in uvedejo v svoja podjetja, kar lahko traja tudi leto ali več. Lep primer je Lidl Slovenija, kjer so se toliko povezali, da so povsem spremenili prostore v podjetju, tudi direktor sedi skupaj z njimi v pisarni. Kultura pri njih je zelo odprta, prihaja ogromno predlogov zaposlenih in iniciativa posameznika je zelo cenjena na vseh ravneh.
U: Ko namreč ljudje dobijo možnost sodelovati, avtomatično prevzemajo tudi odgovornost za svoje delo. Kolektivna odgovornost se s tem nekoliko razprši, kar je prav. Delamo skupaj in ljudje delajo s tabo, ker ti zaupajo, ti sledijo, ker v tebi vidijo vizijo. Če tega ni, potem se z največjim veseljem pobereš takoj, ko mine osem ur, in tiho upaš, da bodo šefa z naslednjo vlado zamenjali. V takem okolju pač ni prostora za napredek.
Imata kak primer za prilagajanje trgu, nadgradnjo osnovne dejavnosti?
J: Na primer ta, da se bencinski servisi spreminjajo tudi v trgovine, restavracije ... oziroma v prevzemna mesta (pick-up lokacije). Ali pa BTC, ki ima infrastrukturo mesta in smo ga vzpostavili kot neke vrste testni laboratorij. BTC je namreč edino zasebno mesto na svetu take velikosti, ki vključuje ne le trgovine, ampak tudi hotel, bazene, kino, okoli njega pa stanovanjske soseske, je torej pravo mini mesto, zato lahko zagonsko podjetje tukaj hitro preizkusi produkt ali storitev, še zlasti če gre za neko rešitev, ki podpira pametno mesto. To je namreč ena od smeri, v katero želimo, da se BTC razvija.
Z ABC pospeševalnikom, ki je mednarodni pospeševalnik – skozi program je šlo prek sto zagonskih podjetij, približno 70 odstotkov tujih, saj smo zlasti za bolj oddaljene države zanimivi kot vstopna točka za Evropo, odskočna deska do drugih mednarodnih povezav – tako povezujemo podjetja med seboj, po drugi strani pa jim omogočamo, da produkte hitro preverijo v živem okolju. Na primer senzorje za parkirišča, pa vožnjo z avtobusom brez voznika, novo bančno aplikacijo, pa plačevanje s kriptovalutami, ki ga testiramo po BTC-ju. Ljudje, ki jim daš v preizkus neke nove tehnologije, najbolje povedo, ali je stvar zanimiva oziroma uporabna ali ne. Potem lahko povežeš eno in drugo aplikacijo v neki nov produkt in ga spet preizkusiš med ljudmi. Tudi zato želijo biti podjetja tukaj, najemajo prostore tukaj, s čimer pa seveda raste vrednost celotnega BTC.
Kakšna je torej vajina vizija glede posla v prihodnosti?
J: BTC kot testni laboratorij želimo še bolj internacionalizirati, torej, to zgodbo narediti tako vročo, da bodo tujci prišli sem gledat, kako delamo, kar delamo, saj je to ena od stvari, ki jih svet potrebuje, velike države ali mesta še toliko bolj. Ker ta, preden uvedejo nove tehnologije, že zapravijo cel kup denarja, pri čemer oblasti do konca niso prepričane, ali bo stvar res delovala. Župan nekega mesta tega ne more narediti, pri nas pa lahko na eni od ulic namestimo pametna svetila in preverimo, ali stvar deluje. Imeti na voljo infrastrukturo, kjer se zadeva testira na mikroravni, dobre prakse pa potem uvede na celo mesto ... to je res vrhunsko. In to tukaj udejanjamo.
Zdaj se ukvarjamo tudi z energetiko, blockchain tehnologijo in rešitvami za pametno mesto ... Vprašanje za prihodnost pa bo, kako s tem laboratorijem med seboj povezati različne industrije. Da avto ne bo le stvar avtomobilske industrije, ampak tudi sodelovanja s proizvajalcem multimedijskih naprav, ki bo izdeloval zaslone za njegovo notranjost. Bosch je, na primer, že zelo spremenil svoj poslovni model, saj se poleg osnovne dejavnosti loteva še avtonomne vožnje ter veliko novih področij.
Potem je tukaj industrija zabave. Jeseni pride k nam veliko ameriško podjetje, s katerim bomo razmišljali v smeri, kako človeku, ki pride iz igralnice, med avtonomno vožnjo do letališča omogočiti, da bo igral še tiste pol ure v avtu na digitalni elektronski ruleti in torej trošil še naprej ... Vse to so modeli, ki jih različne industrije potrebujejo, mi pa jim omogočimo testiranje in povezovanje. Želimo, da bi vzpostavili prepletanje različnih industrij. Ker če ti uspe povezati dve med sabo, da ustvarita nekaj novega, je to zmagovalna kombinacija.
Julij Božič in Urška Jež, tandem, ki dela s strastjo. FOTO Leon Vidic
Kaj pa vi, Urška? Menda morate imeti, kakor pravi Julij, vedno zadnjo besedo (smeh)?
U: Pomagati mladim v naslednje korake, korporacijam pa prepoznati, da gre svet v drugo smer, in se morajo zato tudi same odzvati s spremembami. Z več sodelovanja in človečnosti, upam! In dokler bo tukaj strast, bom zraven! V življenju grem pač za tistim, kar mi tukaj notri (pokaže na prsi, op. p.) pravi, da je OK. A ljudje se bojijo narediti nov korak, ker jih skrbi, kako bodo preživeli naslednji dan. Zaradi svojih skokov v neznano sem bila tudi sama pogosto finančno negotova, ampak na koncu je vse uspelo! Iz lastnih izkušenj lahko rečem, da če imaš dovolj volje, se vedno nekaj najde.
V službi preživimo najbolj kakovosten del dneva – prideš spočit in greš domov utrujen –, zato moraš tam doživeti tudi nekaj trenutkov veselja. In sama nedvomno jih, kljub stresu in včasih neprespanim nočem, ko premlevam, ali sem se prav odločila ali nekaj naredila. A če greš v službo s cmokom v grlu prav vsak dan, je treba to prekiniti. Zaupati si moraš in se ne omejevati, hkrati pa zavedati, da pri skoku v neznano pač ne moreš vedeti, kaj točno ti bo to prineslo, zagotovo pa bo nekaj drugače. Če to veš, je lažje.
