Složnost, vezivo 15-letne poslovne zgodbe o uspehu

V španoviji še pes crkne, pravi pregovor, a ta ne velja za novogoriško pohištveno podjetje Gonzaga, ki so ga ustanovili štirje partnerji. Že 15 let delujejo v duhu še enega slovenskega pregovora: v slogi je moč. Prav složnost in trajno partnerstvo sta odliki podjetja, na kateri redko naletimo v slovenskem poslovnem okolju. Konstruktivno usmeritev Gonzage potrjuje še tretja značilnost, ki je prav tako izjemna, in sicer povezovalnost z drugimi v pohištveni panogi. Gonzaga je v primerjavi z drugimi slovenskimi izdelovalci pohištva, ki jih je kriza oslabila ali popolnoma dotolkla, uspešno in rastoče podjetje, njihovo pohištvo za pisarne, hotele, šole, knjižnice, vrtce, domove za ostarele pa poznajo ne samo v Sloveniji, ampak tudi v Angliji, na Nizozemskem, Nemčiji, Belgiji in celo v arabskem svetu.

Zgodba Gonzage je neobičajna že od ustanovitve podjetja. Od štirih partnerjev se trije prej niso poznali med seboj, dokler jih ni povezal Iztok Bizjak, pobudnik partnerskega podjetja, ki je poznal vse tri – Miloša Blažka, Tomaža Murovca in Igorja Šepca. Ker je cenil njihovo strokovno delo, je verjel, da bi lahko združili moči in uspeli. Začetni koraki so bili skromni in preudarni, a z nakupom propadle Tovarne pohištva v Čepovanu leta 2002 so naročila in prihodki zrasli.

Bojazen, da ne bi česa spregledali že ob ustanavljanju podjetja, je botrovala temu, da so namenili skoraj eno leto razmisleku o morebitnih poslovnih pasteh in čisto navadnih življenjskih dilemah, ki jih prinaša partnerstvo. Tako, pravijo, so sicer obdelali le en odstotek možnih primerov, ki se v življenju lahko zgodijo, a na temelju teh pravil rešujejo vse druge situacije. O razlikah se znajo argumentirano pogovoriti in najti kompromis, tako da se doslej še nikoli niso skregali.

Natančneje, s kakšnim vezivom so znali utrditi partnerstvo, je v pogovoru orisal direktor Gonzage Iztok Bizjak. Obnova zgodbe o Gonzagi, podjetju s 50 zaposlenimi in sedmimi milijoni evrov prihodkov v lanskem letu, je ne samo zanimiva, ampak tudi poučna, ker kaže, kako se da ogniti pastem, ki prežijo na partnerstva in zaradi katerih drugim spodleti.

Mi prinašaš rešitev problema ali spadaš v problem? Tale napis na vaši pisalni mizi je provokativen. Komu je namenjen, sodelavcem ali gostom?

Sporočilo ni moja pogruntavščina. Videl sem ga pri nekem bančnem direktorju v Italiji, bilo mi je všeč, zato sem ga posvojil in postavil na svojo pisalno mizo. Res je, da nekateri redki obiskovalci mislijo, da je namenjeno njim. Pa ni, bolj je namenjeno mojim sodelavcem. Večkrat so me namreč spraševali, kako naj nekaj naredijo, jaz pa sem sprejemal vroče kostanje v reševanje, ki so se kopičili na moji mizi. Tako ne gre, to pomeni, da sem potem jaz v njihovi službi, ne pa, da je obratno, zato želim poleg vprašanja še predlog za rešitev.

Od kod izvira ime Gonzaga in kaj pomeni?

Gonzaga ima več pomenov. Za nekatere sem vedel ob ustanovitvi podjetja, za druge sem izvedel pozneje. Ko sem se ob koncu 90. let začel ukvarjati s podjetništvom, sem bil v stiku z italijanskim podjetjem Gonzagarredi iz kraja Gonzaga blizu Mantove. To podjetje, ki je bilo leta 1998 tržni vodja v Italiji za opremo vrtcev in knjižnic s pohištvom, sem zastopal v Sloveniji. Odločil sem se, da prevzamem njihov katalog, da pa iz imena Gonzagarredi zbrišem del -rredi in da se naše podjetje imenuje samo Gonzaga. Tako smo naše ime sinhronizirali z njihovim katalogom. Takrat še nisem poznal celotnega ozadja naziva Gonzaga, da gre tudi za slavno družino. V Gonzagi blizu Mantove je bila letna rezidenca bogate plemiške družine Gonzaga, med katerimi so bili kardinali in celo en svetnik, Alojzij Gonzaga, ki je zavetnik mladih. Iz družine Gonzaga izvira tudi general Maurizio Ferrente Gonzaga, ki se je v prvi svetovni vojni boril v naših krajih in je želel biti pokopan tu, zato je dal zgraditi mavzolej s svojim imenom, a ker ga je prehitela druga svetovna vojna, tam ni bil nikoli pokopan.

Še sodelujete z italijansko Gonzagarredi?

Ne, ker tega podjetja od lanske pomladi ni več. Prevzelo ga je drugo podjetje in mu spremenilo ime. Ko smo našemu podjetju dali ime Gonzaga, smo bili dovolj previdni, da smo prosili italijansko Gonzagarredi za dovoljenje za zaščito znamke Gonzaga. V dogovoru z njimi smo namreč uporabili enake črke za logotip, zato smo potrebovali dovoljenje. Dobili smo ga in zaščitili ime in znak tako, da lahko zdaj nastopamo povsod, doma in v tujini.

Leta 1998 ste ustanovili podjetje Gonzaga. Ste s partnerji skupaj od takrat?

Ne, vsi štirje nismo skupaj od začetka. Gonzago sem ustanovil sam, potem se mi je pridružil Miloš Blažko, ki je bil moj sodelavec v prejšnjem podjetju. Na začetku sva pohištvo za šole, vrtce in knjižnice montirala sama, a že tedaj sva sanjala o stalni monterski ekipi. Vedela pa sva, da bi za tako ekipo potrebovali več naročil. Začela sva razmišljati, kaj bi poleg montaže lahko še delali. Takrat, leta 1999, se je povečevalo povpraševanje po pisarniškem pohištvu, pa sva si rekla, da bi lahko to delali sami.

Se je želja o lastni proizvodnji pohištva uresničila s pomočjo tretjega partnerja?

Tretji partner Tomaž Murovec nam je pomagal pri tehničnih zadevah izdelave pohištva. On je bil ob koncu 90. let tehnični direktor Tovarne pohištva Čepovan, a se ni strinjal s politiko tovarne, ker je vedel, da vodi v propad, zato je nameraval zapustiti to podjetje. Tomaž je odšel iz tovarne leta 2000, eno leto prej, preden je šla v stečaj. Povabil sem ga v Gonzago in ga predstavil Milošu. V tem času smo se začeli pogovarjati o partnerstvu in zagonu lastne proizvodnje. Zavedali smo se, da je to velik izziv, da je za zagon potreben denar in da je dela več kot samo z inženiringom. Jasno mi je bilo, da je za vzpostavitev proizvodnega podjetja potrebna večja skupina ljudi. Pomislil sem na Igorja Šepca, ki sem ga cenil zaradi njegovega odličnega dela s strankami. Povabil sem ga v Gonzago.

Je potem sledil nakup tovarne v Čepovanu?

Razmišljali smo, ali naj tovarno zgradimo sami ali naj kupimo tisto v Čepovanu. Ker se z lastniki, skladi in bankami nismo dogovorili za pametno ceno, smo začeli svojo proizvodnjo. Kupili smo stroje, odprli delavnico v Novi Gorici in zaposlili pet ljudi. Vsi so bili iz tovarne v Čepovanu, ker tam niso več dobivali plač. Začeli smo izdelovati pisarniško pohištvo.

Takrat ste že bili vsi štirje partnerji Gonzage?

Ne še, Gonzaga, d. o. o., je bila takrat samo moja, z začetkom proizvodnje leta 2000 pa smo ustanovili Gonzaga-pro. Dodatek -pro je pomenil proizvodnjo in to podjetje je zdaj nosilno med našimi podjetji. Na začetku smo bili trije partnerji, ker je Igor Šepec želel, da takoj začnemo bolj na veliko, in sicer tako, da kupimo tovarno v Čepovanu, a takoj tega nismo mogli narediti. Po enem letu se je odločil, da se nam pridruži. V tem času pa je tovarno v Čepovanu že zadel stečaj. Dogovorili smo se, da bomo nastopili na dražbi.

Četrti partner je torej z vami od leta 2001. Kaj je sledilo zatem?

Res je, da po navadi rečem, da smo štirje partnerji od začetka Gonzage, ampak čisto natančna zgodba je takšna, da se nam je Igor Šepec pridružil malo pozneje. Po njegovem vstopu v Gonzago-pro so se lastniški deleži spremenili, pogoji partnerstva, o katerih smo se dogovorili že na začetku, pa so ostali. Lastništva ne bomo delili na štiri enake dele, so mi rekli fantje, zato, ker si ti prinesel znanje za zametek podjetništva. Dovolili so mi, da vplačam malo več in dobim 33-odstotni delež, drugi trije pa so vplačali vsak po 22-odstotni delež. Vse tri partnerje sem prej poznal samo jaz. Tomaža, inženirja lesarstva, sem spoznal v Ljubljani. Je zelo sposoben, narediti zna vse – risati, konstruirati, sam izdelati, kar koli je treba iz lesa, in celo nastaviti zahtevne stroje za obdelavo lesa. Miloša sem poznal kot izjemnega komercialista, z velikim čutom za ljudi in posel, Igor pa je velik strateg, vidi širšo sliko, je zelo vztrajen. Delal je v čisto drugi branži, in sicer v računalništvu, kjer je skrbel za strateške kupce, tudi za državno upravo. Igor se je težko odločil, ker je imel zelo dobro plačo v prejšnji službi, a pravi, da mu ni nikoli žal, da se nam je pridružil. Vsi pa smo zelo delavni.

Podjetja z več partnerji ne trajajo dolgo, saj je znano, da v španoviji še pes crkne. Kako je vam uspelo, da ste po 15 letih še vedno skupaj in da se niste skregali?

V skupno podjetje in partnerstvo nismo vstopili na vrat na nos. Ker se Miloš, Igor in Tomaž med sabo prej niso poznali, smo se zbližali tako, da smo se pogovarjali o pogojih partnerstva. Eno leto smo se dogovarjali in nato zapisali seznam pravil na več straneh. Zelo uglednega goriškega odvetnika smo prosili, naj na podlagi naših pravil sestavi pogodbo. Ker je bil zelo izkušen, nas je samo pogledal in dejal: »Fantje, to ni vredno nič! Vsa pravila lahko zapišem v pogodbo, ampak če se vi ne boste razumeli med sabo, bo firma razpadla. Me razumete?« Debelo smo gledali odvetnika in se čudili njegovim besedam. V ustanovno listino nismo tako nič posebnega napisali, naša pravila pa dosledno spoštujemo. Na začetku smo pravila tudi dopolnjevali, jih spreminjali, vedno pa smo o tem sklepali soglasno. Eno od naših pravil je tudi to, da vse pridobitne dejavnosti vsakega od partnerjev potekajo samo prek Gonzage-pro. Kjerkoli nekdo zasluži, gre v skupno malho. Jaz denimo dobivam plačilo iz Razvojnega centra kreativne pohištvene industrije RC 31, kjer smo soustanovitelji in sem tam predsednik uprave. Moj honorar za delo v razvojnem centru gre na račun Gonzage-pro.

Se kdaj zatakne pri spoštovanju skupnih pravil?

Naj na to odgovorim z anekdoto. »Bo tudi moj prihodek od prodaje medu nakazan Gonzagi?« je vprašal Tomaž, ko smo se pogovarjali o skupnih pravilih. Prihodek gre na skupen račun, sem mu odgovoril, ker se mi je zdelo samoumevno, da smo dosledni. Njemu pa se je zdelo to nenormalno, zato se je odločil, da ne bo vstopil v partnerstvo. Potem smo vsak na svoji strani razmislili in spoznali, da je bila moja izjava prehitra. Tomaž je namreč ljubiteljski čebelar, in če mu uspe prodati dva kilograma medu, je res precej hecno, da bi zahtevali, da gre ta simbolična vsota na skupen račun. A med diskusijo o takih vprašanjih smo se poglobili v način odločanja in se ob tem spoznali med sabo. To je bil temelj za partnerstvo, zagotovo pa je zraven tudi nekaj sreče. Srečali smo se ljudje, ki se med sabo spoštujemo, smo strpni in odgovorni drug do drugega. Spoštovanje, strpnost in odgovornost so prava kombinacija za zdravo partnerstvo. Znamo tudi pohvaliti drug drugega in si stojimo ob strani. V resnici smo svetovalci drug drugemu.

Zakaj ste sklenili, da v podjetju ne boste zaposlili svojih žena?

Od prvega dne našega partnerstva velja pravilo, da partnerk ne vlečemo v firmo. Zakaj? Ker bi bile partnerke neenakopravne glede na svojo izobrazbo. Ženi dveh partnerjev, Igorja in Miloša, sta ekonomistki in tudi jaz sem bil tedaj poročen z ekonomistko. Edino Tomaževa žena ni ekonomistka, ampak je inženirka kemijske tehnologije. Hitro bi se zgodilo, da bi tri partnerke lahko imele primerno delo v Gonzagi, ena pa ne, kar bi lahko vodilo v neprijetne zaplete. Najboljše za družinske odnose je, da je služba ločena, in to velja še danes.

Ste tudi odločanje v podjetju dorekli s pravilom?

Pri odločanju velja tako: o strateških zadevah odločamo vsi štirje. Kaj je strateško, že kar vemo. Če partner, ki naleti na problem, ne ve, ali je ta strateški ali ni, po navadi vpraša mene. Odločimo se, ali moramo reševati vsi štirje ali lahko le dva. Če je zadeva strateška, je potrebno soglasje vseh. Če nismo soglasni, je možen tudi veto. Ko je razmerje tri proti ena, po navadi tisti, ki izrabi veto, začne dvomiti vase, ali je pravilno presodil, ker drugim trem zelo zaupa. Zato se veto skoraj nikoli ne zgodi. Ker delujemo na različnih lokacijah – Miloš in jaz sva v Novi Gorici, Tomaž je v Čepovanu, Igor pa v Ljubljani –, se fizično sestanemo redko, niti ne enkrat na mesec, vse drugo pa se sproti dogovarjamo in usklajujemo po skypu, pogosto kar zvečer po deveti uri.

Ste si partnerji podobni po osebnostnih lastnostih?

Med sabo smo si različni, a hkrati se dopolnjujemo. Naše skupne lastnosti so ustvarjalnost, delavnost, korektnost, timsko delo na dolgi rok, moji izraziti značilnosti pa sta tudi doslednost in želja po redu. Vsi smo kar odločni, temperamentni, ampak vedno se znamo kulturno pogovoriti in najti kompromis. Doslej se nismo še nikoli skregali tako, da bi nekdo besen zapustil pisarno.

Kako ste si razdelili pristojnosti?

Pristojnosti smo si razdelili že na začetku. Tehnični direktor je Tomaž Murovec, ki vodi tovarno v Čepovanu z 28 zaposlenimi. Miloš Blažko je direktor prodaje, Igor Šepec pa je direktor izvoza in ima pisarno v Ljubljani. Jaz vodim finance in kadre, strateške projekte, sicer sem pa nekakšen jolly, da poprimem tam, kjer je treba. Skoraj tri leta sem skrbel za investicijo v našo novo poslovno stavbo v Novi Gorici, ki smo jo končali leta 2013. Predvsem pa smo drug drugemu prijatelji in svetovalci.

Gonzagino pohištvo ni najcenejše. Ste v srednjem razredu po cenah?

Naša prednost je, da smo zelo fleksibilni in učinkoviti. Znamo izdelati pohištvo, ki je v nižjem cenovnem razredu, pa nam še vedno ostaneta dva evra. Ampak od tega ostanka se ne da plačati razvojnega dela, katalogov, sejemskih nastopov, pokriješ lahko samo osnovne stroške. En del našega poslovanja je sicer res ta, drugi del pa je, da iščemo naročnike, ki cenijo našo kakovost in dizajn. V našem programu so oprema za pisarne, hotele, vrtce, šole, knjižnice, domove upokojencev, zunanja igrala, didaktika, igrače, potrošni material. V Sloveniji delamo na vseh področjih, v šali se opišemo kot podjetje od vrtca do penzije.

Na koliko trgih že prodajate?

Na približno petnajstih trgih, Irska, Anglija, Nemčija, Nizozemska, Francija, Belgija, Italija, Rusija in države nekdanje Jugoslavije, Saudska Arabija, Kuvajt. Nekaj manjših projektov smo imeli v Libiji in Izraelu. Na tujih trgih nastopamo različno, lahko prek arhitekturnih birojev in podjetij, ki tržijo pohištvo. Druga možnost je, da imamo s kupcem skupen razvoj, kar nam uspeva z nizozemskim partnerjem. Gre za malo nižji cenovni nivo, izdelki za tega naročnika pa niso označeni z našo blagovno znamko. Tretji tip naročil, ki jih dobivamo, so s področja inženiringa objektov, kjer sodelujemo neposredno s končnim kupcem. V Angliji imamo precej takih naročil. Delamo za hotelsko verigo, zanje naredimo opremo, ki ima zgodbo, zato pa najamemo arhitekta. Četrti segment je tako imenovani lohn posel oziroma posel pod znamko drugih. Za ta del stremimo, da ga je čim manj.

V Gonzagi se znate menda hitro prilagoditi potrebam trga in naročnikov. Na čem temelji prožnost podjetja?

Ob menjavi strojev v Čepovanu smo razmišljali predvsem o fleksibilnosti in organizaciji, ki bo omogočala hitro delati majhne serije. Postali smo zelo prožni. To je tudi naša velika prednost. Kolegi lahko izrišejo omaro v tridimenzionalni obliki in zaradi naše tehnologije lahko omaro že v eni uri režemo. Naša vizija je, da moramo znati delati industrijsko izdelke, ki jih znajo delati majhni mizarji za visoko ceno. Še vedno želimo uveljavljati svojo blagovno znamko, ampak če posamezen naročnik želi drugačen izdelek, ga lahko naredimo, ker smo prožni. Kadar dobimo velik projekt, se povežemo z večjimi pohištvenimi proizvajalci, dobro sodelujemo denimo z Alplesom. Če dobimo naročilo za inženiring, ga izvedemo sami ali z drugimi izvajalci in je naša tovarna le ena od dobaviteljic.

V bližini tovarne v Čepovanu je Trnovski gozd. Je les za vaše pohištvo od tam?

Les iz Trnovskega gozda je res omogočil, da je tu po tradiciji doma mizarstvo. A zdaj ne kupujemo lesa v Trnovskem gozdu, ampak drugje, vzrok za to pa je specializacija lesne branže. Lesarstvo se deli na pohištvo, stavbe ter okna in vrata. To so popolnoma ločene veje. Še v okviru pohištva se je Gonzaga specializirala za opremo objektov, za katere uporabljamo v glavnem že vnaprej proizvedene ploskovne materiale, kot so iverka, vezane plošče in mediapan. Ker je svetovni trend lepo, trpežno, a ne drago pohištvo, se ne uporablja veliko masivnega lesa, ampak les, predelan v iverale, pri katerem se videz lesa zagotavlja s posebnimi prevlekami. Tega se proda velika večina.

S kolikšnim prihodkom se je za Gonzago izteklo leto 2014?

Lanskega prihodka je sedem milijonov evrov in pol. V zadnjih letih smo imeli vedno približno pet milijonov evrov prihodkov, lani pa smo skočili na več kot sedem milijonov, kar je prevelika rast. Zrasli smo zaradi novih kupcev v tujini ter posla, vrednega dva milijona evrov. Opremili smo namreč dve novi fakulteti, in sicer za kemijo in kemijsko tehnologijo ter za računalništvo in informatiko.

Kako kaže za leto 2015?

Mislim, da bo manj dela kot leta 2014, verjetno bo v povprečju prejšnjih let. Smo pa prvič v 16 letih prišli do točke, ko se odločamo, da ne bomo več delali z vsemi naročniki, ker je z nekaterimi preveč težav. Odločiti se bomo morali za tiste kupce, ki so za nas strateško najpomembnejši. Določili smo štiri kriterije, in sicer obseg posla, strateški interes, zahtevnost posla in tveganje plačil, po katerih smo že decembra oblikovali seznam, s kom bomo še delali, s kom pa ne več.