Pri uvajanju sprememb naj bo vodstvo vizionarsko, a razumevajoče

Dve tretjini podjetij z vsaj desetimi zaposlenimi se srečuje z ovirami pri digitalni preobrazbi poslovanja, in večje ko je število zaposlenih, verjetneje je, da podjetje poroča o težavah. Pri majhnih in srednje velikih sta najpogostejši pomanjkanje denarja in znanja, večja pa poleg znanja pogosto omenjajo še nasprotujoče si prednostne naloge.

Skoraj polovica družb z več kot 250 zaposlenimi se spopada s tema dvema izzivoma, toliko pa jih tudi meni, da se ne morejo hitro prilagajati spremembam v okolju (na primer ne morejo eksperimentirati z uporabo digitalnih tehnologij), po drugi strani v nasprotju z manjšimi podjetji pri njih finance niso ovira. To so ugotovili na statističnem uradu, kjer so lani opravili raziskavo na vzorcu osem tisoč podjetij.

Dobršen del izzivov je v delu povezan z zaposlenimi, najsi bo z njihovo usposobljenostjo za digitalizacijo, nepripravljenostjo na tovrstne spremembe v vodstvu in/ali pri zaposlenih, v 28 do 35 odstotkih podjetij pa vodilni, ki so odgovorni za ključne procese, pomanjkljivo poznajo možnosti, ki jih prinaša digitalizacija. Delež narašča z velikostjo podjetja. Ko so na statističnem uradu organizacije razdelili na tiste, ki se ukvarjajo s proizvodnimi dejavnostmi, in tiste, ki ponujajo storitve, se je pokazalo, da so vsi omenjeni kadrovski izzivi v pro­izvodnih podjetjih bolj izraziti.

Prednost za zaposlene

»Digitalizacija odpira široko paleto tematik; seveda ima pozitiven poslovni učinek, vendar moramo ločiti med takojšnjim učinkom in tekom na dolge proge. Izboljšave se pokažejo v mnogih procesih, odnosih in organizaciji, in ne nujno samo v boljšem

poslovnem izidu. Na primer, digitalizacija dokumentov razbremeni delovno silo, zaradi večje učinkovitosti, ki jo omogočajo digitalna orodja, so zaposleni pod manjšim stresom, to pa lahko vpliva na dvig zadovoljstva, manj bolniške odsotnosti … V našem podjetju ima digitalizacija ključno vlogo pri zagotavljanju kibernetske varnosti, digitalno poslovanje pa je seveda do okolja bolj prijazno in cenejše od shranjevanja in tiskanja dokumentov,« je pojasnila Meta Mežnar, direktorica in regijski vodja za marketing in komunikacije v družbi Deloitte. Je pa to lahko tudi prednost organizacije v boju za talente.

S tem se strinjajo v družbi BTC. Bekira Hasanagić, direktorica sektorja za razvoj kadrov: »Delovno okolje zagotovo postaja še prijaznejše in konkurenčnejše, saj z digitalizacijo zmanjšujemo obseg ponavljajočih se nalog, dodatno pa poudarjamo strokovne kompetence posameznika, na katerih želimo graditi tudi prihajajoče uspehe družbe.«

Po njihovem je zelo pomembno spodbujanje in vključevanje vseh zaposlenih tako v inoviranje kot digitalizacijo in optimizacijo poslovnih procesov. Razvili so program, v katerem vsak zaposleni lahko predlaga svojo idejo ali pripravi projekt za izboljšavo, ki jo pri svojem vsakodnevnem delu prepozna kot potrebno. Najboljše ideje nagradijo in nekatere tudi vpel­jejo v poslovanje. Kot pojasnjuje Bekira Hasanagić, digitalna pre­obrazba poteka na ravni celotnega podjetja, saj nove, inovativne pristope in rešitve implementirajo v vseh procesih in poslovnih enotah družbe, od področja upravljanja nepremičnin do logistične dejavnosti.

»V poslovni enoti Logistični center uvajamo nov informacijski sistem, vpeljujemo robotizacijo nekaterih procesov in s tem tudi skrbimo za izboljšanje pogojev dela. Dodatne moči vlagamo v digitalno preobrazbo notranjih procesov v družbi, s čimer bomo postali še bolj agilni. Tako želimo bodočim sodelavcem predstaviti družbo kot kariernega partnerja v prihodnjem obdobju, poslovnim partnerjem in obiskovalcem pa ustvariti vrhunsko uporabniško izkušnjo. Ob tem seveda ne zanemarjamo pomena trajnostnega razvoja in družbene odgovornosti, ki sta pomembni vrednoti našega podjetja.«

Izzivi in rešitve

»V organizacijah poteka vse preveč transformacije za ljudi in premalo z njimi,« opaža Perry Timms, mednarodni strokovnjak na področju prihodnosti dela in transformacije kadrovske funkcije, ki je nastopil na dogodku Beep Instituta o procesih spreminjanja navad zaposlenih z namenom doseganja trajnostnih sprememb v podjetjih. Za uspešno preobrazbo, ki ne pomeni samo manjše spremembe na nekem pod­ročju, ampak je celostna, je prvi korak velikopotezno razmišljanje, vendar je pomembno začeti z majhnimi koraki, ki morajo biti dobro načrtovani.

Opozoril je na pomembno vlogo kadrovske službe in vodstva: »Kadrovska služba prinaša stabilnost. Njena naloga je, da spremlja vpliv sprememb pri zaposlenih, kakšna je njihova vred­nost, kako jih zaposleni sprejmejo, in glede na to se uravnava hitrost uvajanja sprememb. Menedžerji na drugi strani morajo biti vizionarski, a hkrati spremljati odzive v podjetju, biti morajo močni, a hkrati razumevajoči, saj je dejstvo, da spremembe pri zaposlenih povzročajo strah. Biti morajo pravi vodje.«

Največji izziv, ki ga imajo vodje pri preobrazbi podjetja, je, kako najti pravo hitrost uvajanja sprememb. Včasih jih želijo prehitro in na silo, kar se ne konča dobro, prav tako pa načrt zvodeni, če se premiki dogajajo prepočasi, preveč previdno, saj zaposleni to vidijo in nehajo verjeti v spremembe. »Energijo uvajanja sprememb vodstvo lahko ohranja tako, da ustvarja druge vodje, torej, da preobrazbo vzamejo za svojo. Prav tako je pomembno, da ustvarja okolje, v katerem zaposleni lahko eksperimentirajo, dajejo predloge, s čimer so bolj vključeni in tako se ohranja zagon,« svetuje Perry Timms.

Začeti s spreminjanjem kulture

Preobrazba da ali ne, to sploh ni vprašanje, v podjetjih poteka nepretrgoma. Vprašanje je samo vpliv na zaposlene in njihovo vključenost, je poudaril Gregor Rajšp, direktor za kadre v Pivovarni Laško Union, in spomnil na pomen organizacijskih vrednot. »Prvi korak pa je prepričati menedžment, da se digitalna preobrazba ne bo zgodila čez noč, ampak da je to proces.

Začeti je treba pri osnovah in, pomembno, narediti jih je treba prav. Vključiti je treba vse procese v podjetju in jih povezati, narediti zanke do organizacijskih vrednot in kulture. To pa se lahko zgodi samo z ustreznimi in dobro usposobljenimi ekipami,« je dejal. Nekateri zaposleni bodo zaradi sprememb odšli, nekateri se z njimi ne bodo strinjali, a bodo kljub temu želeli ostati. Naloga odločevalcev v teh okoliščinah je imeti potrpljenje, zaposlene podpirati, hkrati pa imeti jasne cilje ter razumeti, da jih bo mogoče doseči samo, če bo hitrost uvajanja sprememb ustrezna.

Ključno orodje spremembe je komunikacija. »V Pivovarni Laško Union želimo prenesti spremembe v podjetje s spremembo v organizacijski kulturi, ki pa jo gradimo na opolnomočenju vodij in njihovem načinu vodenja. Cilj je, da so vodje zgled. Pomembno komunikacijsko orodje so interna družbena omrežja, ki imajo to prednost, da omogočajo dvosmerno komunikacijo in so lahko zabavna.

Želimo, da je kultura v podjetju sproščena. Izziv tega kanala je, da niso vsi digitalno opismenjeni, zato uporabljamo še druge načine komunikacije,« je povedal Gregor Rajšp in povzel, da je pričakovano, da se zaposleni na spremembe odzovejo negativno, za uspeh preobrazbe je ključno, koliko jih je vodstvo s svojim pristopom sposobno mobilizirati in jih voditi čez spremembe. Za to potrebujejo model, vodje in zgodbo.