Karierni načrti ključ do zadrževanja talentov
Globalne raziskave kažejo, da imajo mladi kadri v primerjavi s starejšimi generacijami precej drugačna pričakovanja do delodajalcev v zameno za zvestobo. Eden najpogostejših vzrokov, da odidejo drugam, je, da ne vidijo priložnosti za učenje in karierno rast.
Kako pomembno je, da se v podjetjih ukvarjajo s tem vprašanjem, pokaže podatek, da v razmerah pomanjkanja kadrov in globalne bitke za talente na svetovni ravni približno polovica zaposlenih razmišlja o menjavi zaposlitve. A poglejmo v Slovenijo, kjer so pred kratkim anketo o tem opravili pri karierno-zaposlitvenem portalu Moje delo. Med nekaj več kot 600 vprašanimi jih je 27 odstotkov povedalo, da aktivno iščejo novo zaposlitev, več kot polovica med njimi jih želi službo v nekaj mesecih, dobra četrtina pa takoj. »Delež aktivnih iskalcev se je od lani povečal za deset odstotkov,« so ob tem sporočili s portala Moje delo. Glavni vzrok za zamenjavo je iskanje boljših delovnih razmer, izstopala je predvsem želja po boljših delovnih odnosih.
Priložnost za učenje in razvoj je eden ključnih dejavnikov, ki perspektivne mlade zadržuje v podjetjih, pa kažejo velike globalne raziskave. Polovica zaposlenih je v Gallupovi raziskavi povedala, da bi šla k novemu delodajalcu, če bi jim ponudil priložnost za usposabljanje. Stagnacije v znanju in karieri si ne želijo, zato je pomembno, da skupaj z nadrejenimi in kadroviki začrtajo vizijo karierne rasti, da jim podjetje omogoča rast ter jim nenehno ponuja izzive, ki jim zagotavljajo učenje. Izpopolnjevanje znanja prinaša koristi tako podjetju kot zaposlenemu, ki z napredkom postaja prepoznavnejši v organizaciji, čedalje zahtevnejše naloge pa se odrazijo tudi v plači.
Pomembna interna usposabljanja
Pomen tega v slovenskih podjetjih čedalje bolj prepoznavajo, primerov dobrih praks je kar nekaj. Ponekod imajo v kadrovski politiki določeno, kolikšen delež vodstvenih položajev naj bi zasedali mlajši zaposleni. Za dosego tega je ključno načrtno delo z mladimi, vlaganje v njihov karierni razvoj. »Nimamo zastavljenih ciljev, kolikšen delež vodij naj bi predstavljali mladi do določene starosti, saj smo kot podjetje usmerjeni k raznolikosti in so za nas pomembni tako izkušnje kot potencial posameznika. Vodenje tako zaupamo posameznikom, ki imajo ustrezne kompetence, osebnostne lastnosti, izkušnje in potencial ter si to tudi želijo,« pojasnjujejo v Telekomu Slovenije.
Zanje sta pomembni načrtovanje razvoja zaposlenih – vodje imajo z vsakim zaposlenim dvakrat na leto razvojni pogovor, na katerem se pogovorijo o razvoju kariere in posameznikovih potencialih – in sistematično delo na tem področju. Med aktivnostmi posebej navajajo izobraževanja, prenos znanj v okviru internega kompetenčnega centra, mentorstva, senčenja za mlade perspektivne kadre z vodstvenim potencialom, coaching in programe upravljanja talentov.
»Skozi redno spremljanje delovne učinkovitosti, razvojnih načrtov in doseganje ciljev detektiramo potencialne posameznike ter jih usmerjamo v specifične razvojne programe. V podjetju imamo širok nabor priložnosti za razvoj talentov, kot so programi mentorstva, coachinga, izobraževanja, za top potenciale imamo še poseben program. Vsi pa vključujejo različne aktivnosti, kjer posamezniki pridejo v stik z zahtevnejšimi projekti in dodatnimi izobraževanji v Deloittovi mreži ter s tem dobijo priložnost sodelovati z izkušenimi sodelavci in mentorji iz tujine, kar omogoča hitrejši razvoj in pridobivanje vodstvenih veščin,« je način vzgajanja kadrov v družbi Deloitte Slovenija opisala vodja kadrovske službe Damjana Spruk. O karierni poti se z zaposlenimi pogovarjajo že od prihoda v podjetje, v posebne programe lahko vključijo tiste, ki si želijo hitreje karierno napredovati. »Takšni in podobni programi so po našem mnenju ključni za zadrževanje talentov,« je dejala.
Obojestranska korist
Da je politika imenovanja mladih na vodstvene položaje pomemben način, kako jih zadržati, se strinjajo tudi v DS Smith Slovenija, vendar to ni edina ključna komponenta. Pomembno je zagotoviti tudi celovit razvojni okvir, mentorstvo, priložnosti za rast in priznanje dosežkov za vse zaposlene, ne glede na njihovo starost. Le tako je mogoče ustvariti privlačno delovno okolje, ki privablja, zadržuje in razvija talente vseh generacij, ki z raznolikostjo idej, izkušenj in perspektiv omogočajo uspeh podjetja.
»Spodbujanje napredovanja mladih zaposlenih do vodstvenih vlog prinaša številne koristi, ki vplivajo na njihovo motivacijo, angažiranost in zvestobo podjetju. Opazili smo tudi, da imenovanje mladih na vodstvene položaje prinaša sveže ideje, inovativnost, kreativnost in nov način razmišljanja, mladi talenti prinašajo energijo in strast, vse to pa omogoča podjetju, da ostane konkurenčno in prilagodljivo v hitro spreminjajočem se poslovnem okolju,« ugotavljajo.
Pomembno je, da podjetje ustvarja spodbudno in podporno okolje, kjer imajo kadri možnost rasti in napredovati. Cilj je zagotoviti, da imajo vsi potencialni kandidati, ki kažejo zanimanje in sposobnosti za vodenje, možnost razvoja in napredovanja v podjetju. Vodstvene položaje pa nato zapolnijo na podlagi strokovnih sposobnosti, kompetenc in dosežkov posameznika, še pravijo v DS Smith Slovenija.
Razvijanje vodstvenih veščin
»Eden ključnih kazalnikov uspeha na področju upravljanja kadrov v skupini Lactalis, katere del smo Ljubljanske mlekarne, je ravno interno napredovanje na vodstvene položaje. Naš cilj je, da 70 odstotkov vodij pridobimo z interno promocijo. Starost pa ni edini vidik; v družbi upoštevamo načela raznolikosti, enakosti in vključenosti. V ta namen smo sprejeli tudi politiko DEI (diversity, equity, inclusion). Za ilustracijo: od trenutno 13 članov najvišjega vodstva jih je kar 40 odstotkov zasedlo pozicijo pred dopolnjenim 40. letom, več kot polovica pa je žensk,« pojasnjujejo v Ljubljanskih mlekarnah.
In dodajajo, da ima za uspešno vzgajanje vodstvenih kadrov skupina Lactalis v strateško pomembnih oddelkih vzpostavljen sistem »overstaffinga« – cilj je zagotoviti dovolj velike ekipe, da lahko sodelavci, ki se razvijajo v vodje, namenijo dobršen del svojega časa razvijanju vodstvenih veščin. »Programi, s katerimi sistematično spodbujamo razvoj vodstvenih veščin, so program nasledstev v okviru letnega ocenjevanja uspešnosti, projekt 'talent pool' (četrtina udeležencev je zasedla vodstveno pozicijo), program 'potencial za vodenje' in program 'prvič vodja'.
V zadnjem letu smo posebno pozornost namenili uvedbi novega programa voditeljstva, ki temelji na štirih vedenjih, ki jih mora poosebljati vsak vodja: deliti, skrbeti, drzniti si in navdihovati. Program je obsegal delavnice za vsak oddelek, e-učenje in komunikacijo prek orodij internega komuniciranja s pomočjo igrifikacije.«
