Tiskane izdaje
GKN Driveline Slovenija je proizvajalec homokinetičnih zglobov, tripod in polgredi za avtomobilsko industrijo. Začeli so kot Uniorjev obrat, pred osemnajstimi leti je družbo v celoti prevzel angleški GKN Industries Limitied. Njihova rast je hitra in konstantna, direktor Andrej Poklič pravi, da so bili koraki včasih celo prehitri, vendar so iz krize prišli kot zmagovalci.
V zadnjih treh letih se je njihova prodaja povečevala povprečno za sedem odstotkov na leto, kar je petino več kot v dejavnosti. Dodana vrednost na zaposlenega je leta 2014 znašala 45.550 evrov, kar je desetino več kot v primerljivih podjetjih. Sedemnajstodstotna donosnost kapitala je dve tretjini višja od dejavnosti, vsako leto se je povečevala za šestino. Likvidnost podjetja, ki ima 400 zaposlenih, je za polovico boljša od dejavnosti.
Več kot 93 odstotkov proizvodov izvozite. Koliko pri izvozu pomaga tuje lastništvo in na katere trge najbolj stavite?
V Sloveniji trga, razen Revoza, ni. Če hočemo sploh delati, preživeti, moramo drugam. Že v osnovi, kot je bilo podjetje v 80. letih zasnovano, je bilo omejeno na trg nekdanje Jugoslavije, kar je takrat poleg Revoza pomenilo še Zastavo. Ko se je GKN vključil kot stoodstotni lastnik, se je pa seveda tudi z njegovo strategijo določalo, na katerih trgih bi se to podjetje lahko pojavilo, vključevalo glede na položaj, zmogljivosti, sposobnosti, glede na izdelke itn.
Če gledam samo zadnjih 18 let, ko je GKN lastnik, smo delno spreminjali odločitev oziroma strategijo, na katerih trgih in kako se vključujemo. Na začetku smo bili samo dobavitelj posameznih komponent drugim podjetjem skupine GKN, zdaj smo dobavitelj za avtomobilske proizvajalce neposredno na montažno linijo. Strateško smo opredeljeni na srednjo in vzhodno Evropo, včasih še kakšen južni trg. V tem delu Evrope je avtomobilska industrija prisotna predvsem z močnim razvojem na Slovaškem, Češkem, Madžarskem, v Romuniji, tudi v Srbiji je spet vzcvetel Fiat, seveda pa smo veseli, da smo še vedno zraven pri Revozu pri novem modelu twinga.
Čemu pripisujete tako strmo rast po krizi?
Obstaja več dejavnikov, zakaj rastemo. Šli smo skozi različne cikluse v smislu investicij. Bili so vzponi in padci v letih 2008 in 2009, ko je bila v avtomobilski industriji splošna kriza in smo šli v rezultatih malenkost navzdol, vendar smo se po moji oceni na razmere uspešno prilagodili. Zdravi smo šli v krizo in zdravi iz nje izšli. Zmanjšali smo število zaposlenih, vendar ne bistveno. Prilagodili smo se.
Prilagodljivost podjetja se mi zdi ključna za rast, da smo uspešni. Ustvarjamo dodano vrednost, ki je višja od povprečja v panogi, še zdaleč pa ne takšna, kot je mogoče kje drugje v Evropi in tam je naš cilj. Pogledati je treba, kje so boljši od nas, recimo po dodani vrednosti, ki sicer ni edini kazalnik. So še drugi kazalniki, po katerih smo boljši od tekmecev, ki pa jih v Sloveniji v resnici ni.
V enem od intervjuju ste dejali, da zreška družba dela prevelike korake prehitro. Na kaj ste mislili?
Ko nenehno, vsako leto rasteš z velikimi koraki, se osredotočiš na rast, spremljaš, kako zagotoviti ljudi, stroje, prostore, osnovne parametre za to, da rasteš. Takrat si osredotočen le na to in morda pozabiš nekatere osnovne stvari, ki so v poslu pomembne. Pomembno je prevetriti določene procese, kdaj tudi kakšno odločitev lahko prehitro sprejmeš v času rasti. Včasih je dobro, da se malo ustaviš. V času krize, v letih 2008 in 2009, smo vse to storili, ker smo tudi morali.
Kakšno je danes stanje v avtomobilski industriji in kako to vpliva na GKN Driveline?
Naročil je več kot kdaj koli. Izhod iz krize je bil vrhunski. Zelo na grobo: če smo takrat na leto v svetovnem merilu proizvedli 70 milijonov osebnih vozil, smo jih lani več kot sto milijonov. Kar je bilo leta 2008 nepredstavljivo. In še vedno imamo rast. Ne samo GKN, ampak na sploh avtomobilska industrija.
Vsi govorimo, da se Kitajska ohlaja, ampak tam je še vedno gospodarska rast sedemodstotna. Rast je tudi v Evropi, tudi v Sloveniji. V tem presečnem trenutku, če ne pogledamo ne naprej ne nazaj, je stanje super. Če pa pogledamo malo zgodovinsko okolje, kaj se je dogajalo leta 2007, pa menim, da se mogoče bližamo balončku, ki v nekem trenutku lahko poči. Tudi denar je trenutno na trgu na voljo brez posebnih obresti. To je bilo leta 2007 podobno. In ga je bilo dovolj.
Se mi pa zdi, da smo se vsi, ne samo avtomobilska industrija, v gospodarstvu naučili, da nismo zaletavo investirali, in tudi če se zgodi kriza, če se obseg proizvodnje v naslednjem obdobju zmanjša, ne bomo šli tako neizkušeni v to in bodo posledice, upam, manjše, kot so bile v letih 2008 in 2009.
Vas torej »balonček« ne skrbi ali pa vsaj ne tako zelo?
Egoistično gledano, če gledam za podjetje v Zrečah, me sploh ne skrbi. V avtomobilski industriji se posli sklepajo dolgoročno, ne z danes na jutri. In če pogledam tisto, kar se dela pri nas danes in bo imelo učinke v prodajnem smislu leta 2017 in 2018 ter še pozneje, sploh ni dvoma, da ne bi nadalje rasli. Vprašanje je samo, kolikšni bi bili skoki, s kako velikimi koraki, v vsakem primeru pa je rast tista, ki jo vidimo trenutno z zavedanjem, da bi se ponekod lahko mogoče tudi kaj zmanjšalo.
Postali ste direktor še štirih podjetij GKN. Kako bi s te pozicije ocenili zreško družbo?
Vsaka od teh petih družb, ki jih imam v svojem portfelju, ima svoje prednosti in ponekod se pojavljajo ta podjetja kot medsebojni konkurenti, ponekod sodelujejo pri istem kupcu. Tudi skozi zgodovino se je vsako podjetje razvijalo z nekimi predispozicijami kupcev. Recimo v Zrečah smo bili nekoč zelo močno vezani na Fiat, v Franciji so vezani na Renault.
Težko je reči, katero je najboljše, katero je manj dobro. Z mojega vidika, torej kot z vidika nekoga, ki sem odgovoren za vizijo in za razvoj teh podjetij, je vsako podjetje poseben izziv. Tudi glede na to, da so med njimi majhne razlike v načinu poslovanja, kulturi itn. Čeprav je to GKN, kjer imamo celovit pojem vrednot, isti pogled, standardizirano delo, standardizirane procese ...
V čem se razlikuje delo, nagrajevanje, napredovanje, ves delovni proces v multinacionalki v primerjavi z nekim izključno slovenskim podjetjem?
Vedno rečem hvala bogu, da smo v nekem trenutku postali lastniško neodvisni, da nismo odvisni od dnevne politike. Ukvarjamo se izključno s poslom. In to je ena od prednosti. To velja tudi za tiste v Sloveniji, ki imajo jasno lastništvo. Ne ločim med tujimi in domačimi lastniki, ločim samo med dobrimi in slabimi. Dobri lastniki skrbijo predvsem za to, da so njihovi zaposleni vključeni, da so motivirani, da dajo svoj potencial.
V poslu potrebujemo predvsem glave, tisto, kar prinesejo ljudje z izkušnjami, znanjem iz šol, od koderkoli. Tudi iz drugih podjetij. Bistvena razlika med lastnikom, ki ga imamo mi, in drugimi je, da omogoča razvoj tega potenciala. Ne vem, kdaj me je v GKN kdo nazadnje vprašal, kaj sem po poklicu. Ne ocenjuje se, kakšno diplomo prineseš s sabo, ampak ocenjujejo predvsem to, kaj si sposoben narediti oziroma kaj si že naredil. In potem so parametri, ali napreduješ ali ne.
V vsakem poslu pa je pomembno tudi, s kakšno energijo vstopiš vanj. Če si željan nečesa, če imaš sposobnosti, včasih tudi delček sreče in si v pravem trenutku na pravem mestu, potem uspeh ne more umanjkati.
GKN vendarle zelo poudarja izobraževanje znotraj same družbe.
Gotovo. Ne govorimo, da ni treba imeti izobrazbe, ampak mi vlagamo v znanje, ne v diplome. Želimo, da ljudje znajo, da so sposobni, da jim razvijamo sposobnost razmišljanja, kreativnost in ne toliko to, da formalno pridobijo neki naziv in da se na podlagi tega vzpenjajo.
Kakšna so vaša pričakovanja do zaposlenih? Da bodo delali 12, 14 ur na dan?
Če sem 14 ur v službi, ne pomeni, da sem priden in več vreden kot tisti, ki svoje delo opravi v osmih urah. Tudi dokazano je, da se s podaljšanim časom učinkovitost zmanjša in tudi še marsikaj drugega. Pričakujem, in to tudi zagotavlja dobre rezultate, fleksibilnost.
Ljudje morajo razumeti, da če je treba danes nekaj narediti, je treba narediti danes, ne jutri. Da vključijo vse sposobnosti, ki jih imajo, da so odprti v komunikaciji. Predvsem je v odnosu med nadrejenim in podrejenim pomembno obojestransko zaupanje. To je kategorija, ki jo je zelo težko vzpostaviti. Vzpostaviti se da z odprto komunikacijo, jasnimi pričakovanji, postavljanjem ciljev, merjenjem, tudi s tem, da nekoga pohvališ oziroma mu daš povratno informacijo o delu, če je to treba, mu poveš, da nekaj ni skladno z dogovorom.
V Sloveniji ne znamo pohvaliti, ne znamo povedati, da je nekaj dobro narejeno. Po naše je pohvala, če nič ne rečemo. Pri nas v podjetju znamo sodelavcem reči: »To je bilo pa dobro. Več, kot sem pričakoval.« Vendar hvalimo zgolj tisto, kar je nekdo naredil, z argumenti, s kvalificiranimi podatki. Če pohvališ, da je nekaj lepo, da smo se dobro imeli, to v poslu ne šteje. Pohvaliti je treba učinke.
V Sloveniji poslušamo gospodarstvenike, ki opozarjajo, da slovensko okolje, zakonodaja, podjetjem nista prijazna. Kaj v Sloveniji manjka, da bi imeli več podobnih zgodb o uspehu, kot je vaša?
Ker smo v tuji lasti, najpogosteje vidimo, da je ljudi strah tujih lastnikov. Manjka odprtosti do tega, da ni nujno, da je domači ali tuj kapital lahko dober ali slab. Druga stvar je zakonodaja. Bolj kot to, kakšna je, je problem to, kako pogosto se spreminja. Ključna je stabilnost sistema. Primer: nekaj se spremeni. Zakaj se moramo čez pol leta že spet pogovarjati o nekem novem davku, spremembi tega, onega, drugega? To dela tujce zelo živčne in se sprašujejo, zakaj ves čas neke spremembe.
Tisto, kar nas res dela manj konkurenčne, je visok strošek delovne sile. Nismo še visoko tehnološko razvita družba, torej imamo delovne sile veliko v primerjavi z drugimi. Imamo bolj delovno intenzivne procese kot kje drugje, kjer imajo več robotizacije, zato je strošek delovne sile pri nas previsok. Pa ne govorim samo o absolutnih vrednostih, ampak tudi o razmerjih med bruto in neto plačo. To je tisto, kar na obeh straneh povzroča težave. Na strani delodajalcev pomeni dosti veliko postavko v bilanci, na drugi strani pa delavec zasluži relativno malo, glede na to, koliko je delodajalca stal bruto strošek.
Zelo hitro dosežeš to, da je neto plača samo polovica bruto plače. Pa ne govorim o vrhunsko plačanih ljudeh, ampak o zelo dobrem inženirju, ki na leto zasluži 45.000 evrov, pa že od tega plača skoraj polovico davkov in prispevkov. To se mi zdi, da je to tisto, kjer smo v podrejenem položaju v primerjavi s preostalo konkurenco. Zavedati bi se morali tudi, kaj vse investitorji prinesejo poleg delovnih mest.
V našem razvoju, ki ga načrtujemo za leti 2017 in 2018, računamo, da bomo dosegli veliko večji obseg prodaje, hkrati pa bomo našim lokalnim podizvajalcem, ki jih imamo, omogočili zaslužek krat nekaj v primerjavi s sedanjim. To pomeni, da razvijamo lokalno okolje, podjetništvo in nekako ustvarjamo več kot samo tista delovna mesta, ki jih ustvarimo v svojem podjetju. In politiki bi morali ugotoviti, kako pokazati interes vsem potencialnim vlagateljem, da pridejo v našo državo in ustvarjajo ne samo delovna mesta, ampak predvsem dodano vrednost.
Omenili ste že, da pričakujete hiter razvoj. Kakšni pa so cilji, želje po tem?
Hitri razvoj pričakujemo v letih 2017 in 2018. Kot vidimo v petletnem strateškem načrtu, se bo razvoj dogajal še naprej v letih 2019 in 2020. Seveda pa ne pričakujem, da bomo ves čas delali tako velike korake. Bo pa zelo povečan obseg glede na to, kar zdaj delamo.
In se bo treba po tem spet konsolidirati. Vendar v tem obdobju pričakujemo kontinuiteto. Se pravi, da ne predvidevamo, da bomo leta 2021 začeli strmeti in gledati navzdol ter se ožiti. Vsi pa vemo, da je to pogled današnjega časa, kakšen bo pogled jutrišnjega, pa spremljamo in se bomo sproti prilagajali. Vendar ne obstaja zagotovilo, da bomo čez pet let v tako dobri kondiciji in v tako dobrem poslovnem okolju, da bomo vse to lahko zagotavljali, kar lahko danes.
Boste v tem času zaposlovali?
Bomo. Zdaj smo blizu 400 zaposlenih. Ocenil sem, da lahko pričakujemo tudi do 500 zaposlenih v letih 2018 do 2019. Gotovo bomo morali v prihodnjih dveh letih dodatno zaposliti od 50 do 60 ljudi.
Kakšne profile?
Kovinarje, strojnike, tudi kakšnega metalurga, ljudi z energijo, če je to profil (smeh). Ker je pri nas veliko strojev, ki so vsi CNC-krmiljeni, ki imajo vsi neko specifičnost, potrebujemo ljudi, ki znajo te stroje upravljati. Zanimivo je, in tudi to ohranjamo še naprej, da je v Zrečah trenutno tretjina zaposlenih žensk.
Imamo določene operacije, pri katerih se je pokazalo, da so te sodelavke mogoče celo boljše kot moški kolegi, in nekako ohranjamo to razmerje, morda se bo v prihodnosti malenkost spremenilo. Skratka, možnosti dajemo tudi sodelavkam, da se vključijo v naše podjetje, kar pa, recimo, po Evropi, razen na Poljskem, niv navadi. V takšnem podjetju, v takšni panogi, so zaposleni moški.
