Tiskane izdaje
Profesor Torben Ballegaard Sørensen nam lahko pojasnite, kaj je nadzorni svet z dodano vrednostjo - kaj je glavna razlika med takšnim nadzornim svetom in klasičnim nadzornim svetom?
Težko je počez posplošiti nadzorne svete (Board), saj so tako različni kakor podjetja, ki jih nadzirajo, njihovo delo pa se spreminja z njihovimi specifičnimi situacijami v danem času. Kakorkoli: nasplošno lahko odgovorim, da vidimo mnogo nadzornih svetov (NS), ki so v spreminjanju: od precej oddaljenih in nekako tudi ritualno vodenih, do mnogo bolj aktivnih in angažiranih, kjer imajo mnogo tesnejše in bolj pogoste stike z menedžmentom in se tudi bolj poglabljajo v razumevanje položaja in situacij podjetij ter njihovih usmeritev. Nadzorni sveti se pomikajo od tistih, ki so nekoč sedeli na zadnjih sedežih (se torej držali v ozadju) do sedežev v ospredju, seveda pa je menedžment tisti, ki je za krmilom. Nadzorni svet z dodano vrednostjo kreira vrednost tako, da deluje kot nekakšen boksarski partner pri urjenju menedžmenta. Vstopa v aktivni dialog z menedžmentom in ga inspirira, navdušuje za strategijo, kontrolira izvajanje strategije in utira pot rezultatom. Vrh tega se nadzorni svet, ki prispeva dodano vrednost, mnogo bolj zaveda vsesplošnega zdravja podjetja in njegove kulture.
Ste izkušen član internacionalnih upravnih odborov in nadzornih svetov. Kaj ste se po vaših izkušnjah lahko naučili iz teh raznolikih izkušenj?
V času mojega aktivnega članstva v nadzornih svetih in prej, ko sem bil še izvršni direktor, sem opazil veliko razliko med dobro delujočimi in angažiranimi nadzornimi sveti nasproti takorekoč mrtvimi, nedelujočimi in pasivnimi nadzornimi sveti. Naučil sem se, kako pomemben je nadzorni svet za splošno vzdušje za menedžement, za poslovanje in za rezultate. Inteligenten dialog in proaktivna/konstruktivna pot kontrole podjetja in menedžmenta je visoka dodana vrednost za menedžment in tudi opozicija pasivnim in oddaljenim ali celo nekonstruktivnim navadam nadzornih svetov.
Nova pot po kateri se danes razvijajo nadzorni sveti je, kakor razumem vaše mnenje, tudi tako imenovani interaktivni nadzorni svet. Kako razširjen in uspešen je takšen tip nadzornega sveta v realnem življenju?
To je odvisno tako od države, kakor od dela sveta in tudi vrste lastništva, v katerem deluje podjetje. V skandinavskih državah so nadzorni sveti angažirani in tudi interaktivni - imajo pogoste seje in srečanja, na primer od šest- do osemkrat na leto. Njihovo vodstvo tesno sodeluje z menedžmentom, da skupaj ustvarjajo ustrezno energijo in dajejo primerne usmeritve.
Podobno je delovanje v mnogih podjetij, ki so v lasti aktivnih privatnih lastnikov ali privatnih skladov, ki skrbijo za čim boljšo kondicijo družb. Pogosto so zelo aktivni, ker je to tudi del njihovega modela ustvarjanja dodane vrednosti.
Spet drugod po svetu so lahko razdalje med nadzornim svetom in menedžmentom velike - že zaradi same pravne ureditve. Na primer nemški nadzorni svet (Aufsichtsrat), od katerega ne pričakujemo, da se bo vmešaval nasploh, in ameriško upravljanje, enotirno vodeno, pri katerem je glavni izvršni direktor (CEO) tudi predsednik neizvršnih direktorjev. Takšen nadzorni svet ni neodvisna interaktivna entiteta.
V vsakdanjem realnem življenju so v zadnjih letih mnoga podjetja, banke in druge družbe preprosto bankrotirale. Ob tem smo lahko opazovali mnoge nadzorne svete, ki niso dovolj kontrolirali menedžmenta, nasprotno bili so medsebojno preveč povezani. Ali je ta tesna povezanost problem ali ne?
Res je, nadzorne svete, ki so nekompetentni, neaktivni, pretesno povezani in ne zmorejo dobro opravljati svojega dela, lahko vidimo v mnogih podjetjih in v mnogih deželah. Toda tudi to se zdaj pospešeno spreminja. Strožji zakoni korporativnega upravljanja in smernice in - kar je še bolj pomembno - dramatično povečanje globalne konkurenčnosti, vodijo k temu, da bodo pasivni nadzorni sveti kmalu postali zgodovina. Lastniki (in vlade, medijsko in javno mnenje) vsi ti pritiskajo na nadzorne svete, na njihovo delovanje in njihove veščine v prihodnosti. Torej, nova generacija talentiranega menedžmenta bo pričakovala in zahtevala kompetentne in angažirane, zavzete nadzorne svete, da bi lahko z njimi izmenjevala poglede.
Kako pomemben je razvoj nadzornega sveta in njegov samoocenjevalni proces za samo učinkovitost nadzornega sveta?
Samoocenjevanje je zelo pomembno »orodje« ali katalizator za ustvarjanje sprememb. Niso tako pomembne aktualne oblike vprašalnikov, bistveno je, da samoocenjevanje poda ozadje in razloge za ravnanje nadzornikov, da nadzorni svet vidi sam sebe v ogledalu in razpravlja, ali je primeren, ali se izkazuje za tisto, kar zahteva podjetje, njegova prihodnost in njegov pozitiven razvoj.
Eno velikih vprašanj v Sloveniji je, kako zagnati dobro korporativno upravljanje v državnih in deloma državnih podjetjih, kajti videti je, da se ta podjetja pogosto talci politike. Kakšen je vaš nasvet?
Politiki morajo izbrati zelo močan nadzorni svet, ki je resnično kompetenten glede specifičnega in tržnega položaja podjetja. Nadzorni svet vsake družbe mora delovati za dober razvoj družbe – ne pa kot predstavnik ene ali druge interesne skupine. Nadzorni svet ne sme biti »opremljen« s starimi »kameradi« ali kakršnokoli vrsto nepotizma. Nadzorni svet mora biti kvalificiran, vodja in lastniki (ali nominacijski odbor) morajo izbrati nadzorni svet in njegove člane, ki resnično lahko prispevajo k dodani vrednosti podjetja. Ne smejo pa izbrati nekoga, ki bi se samo sončil (rezidiral) v nadzorniškem sedežu brez vsakršne povezave z realnim življenjem. Odprtost trgov, deregulacija in globalizacija bodo zagotavljali preživetje tistim podjetjem, ki bodo imela visoko kvalificirane in aktivne člane NS skupaj z močnim timom menedžmenta.
Ste avtor knjige Value adding boards (Dodana vrednost nadzornih svetov). Kako si lahko predstavljamo transformacijo zdaj uveljavljenih nadzorniških sistemov, torej od eno- ali dvotirnih ali mešanih sistemov (med obema) do prihodnjih interaktivnih, dualističnih, dinamičnih modelov, ki jih omenjate? Kaj so najpomembnejše karakteristike sodobnega dinamičnega nadzornega sistema?
Res je, prav dvotirni sistem (v Sloveniji uprava in nadzorni svet op.a.) -, ki ga imamo v mnogih evropskih državah – dovoljuje mnogo boljšo dialektiko med nadzornim timom in menedžmentom (board team in management team), kar tudi vodi k boljšim rešitvam, kakor pa monolitno upravljanje/vodenje (enotirni sistem), kjer nikoli ne veste, če in kdaj bo nek avtokratični vodja ali glavni izvršni direktor izgubil(a) trezno presojo in primerno ravnanje, kakor smo na primer lahko videli pri Enronu. Toda tranzicija od enotirnega do dvotirnega sistema je odvisna tudi od zgodovine in tradicije – v ZDA na primer, je monolitni enotirni sistem še vedno najbolj dominanten model. Kakor je videti, resnično verjamejo v močne osamljene jezdece.
Kakor je razumeti vašo idejo, je po drugi strani zelo pomembno tako imenovano strateško partnerstvo med nadzornim svetom in top menedžmentom, skratka usposobljen nadzorni svet, ki bo lahko kot vodič pomagal menedžmentu?
To pomeni, da v zelo dinamičnem svetu, kjer se trgi, potrošniki in tehnologija spreminjajo dobesedno čez noč, ne morete zgolj sami, z eno pametjo ali z enim parom oči zaznati vsega, kar se dogaja ali najti najboljše strategije za naprej. V teh situacijah menedžment resnično potrebuje partnerja, s katerim lahko razpravlja, diskutira in se prepriča, da bodo vsi pogledi zajeti in bo strategija dobro premišljena. Tu lahko dialog s kompetentnim nadzornim svetom zelo pomaga.
Profesor Torben Ballegaard povejte nam, kako doseči bolj proaktivne strategije poslovnega razvoja. Kakor razumem, se eden od pozivov v vaši knjigi glasi: Od preveč regulacije do več proaktivne kooperacije. Za strateško partnerstvo med nadzornim svetom in top menedžmentom, ki lahko vodi in pomaga menedžmentu. Je to pot do boljšega upravljanja podjetij?
Tisto, kar danes potrebujejo nadzorni sveti in lastniki, ni samo - več pravil in regulacije glede tega, kako delati stvari prav. Lastniki, nadzorni sveti in menedžerji potrebujejo inspiracijo za to, kako delati prave stvari. Dober nadzorni svet in dober konstruktivni dialog med nadzornim svetom in menedžmentom ne more biti oblikovan samo z zakoni in regulacijo. Instrument samoocenjevanja NS je lahko tudi dobro orodje za odprto razpravo, za debato, za kritičen pogled na to, kaj bi lahko NS še naredil. Seveda je treba dopustiti, da je menedžment (CEO in njegov/njen tim) tako pameten in samozavesten, da je sam odprt in dejansko zahteva odločen in odprt dialog. Če pa je menedžment slaboten, se poskuša distancirati od NS, se izogibati nadzoru, kar pa je pogosto znak njegove slabosti ali ego trika. In takšno podjetje bo tudi tvegalo z izgubo konkurenčnosti.
