Projektno vodenje gradimo na novih temeljih

Študije o uspešnosti izvedbe projektov kažejo, da kljub stalnemu razvoju projektnih metodologij v zadnjih desetletjih odstotek uspešno dokončanih projektov ostaja skrb vzbujajoče nizek. Giblje se zgolj okoli 30 odstotkov. Poznavalci svarijo, da bi bil z upoštevanjem realizacije poslovnih učinkov prav gotovo še nižji. Kako je to mogoče in kje iskati rešitve?

Nekateri projektni vodje že odkrito priznavajo, da se zavedajo neučinkovitosti projektov. Ta pa ne izvira zgolj iz vse večje kompleksnosti, temveč je posledica številnih dejavnikov. Praksa kaže, da se projektno vodenje na splošno preveč ukvarja s projektnimi metodologijami in notranjimi udeleženci, torej predvsem razmišljanjem o tem, kdo bo kaj delal na projektu, medtem ko pozabljajo na »mehkejše« elemente upravljanja znanj in ljudi. V zaposlenih je treba spodbujati predvsem čut za odgovornost in motivacijo, saj brez njiju ne bo pravih rezultatov.

Številna slovenska podjetja in njihovi menedžerji delajo osnovne napake. Kot dobri organizatorji vidijo predvsem raven vodenja in izvajanja. A temelj uspešnosti vsakega projekta se skriva v upravljanju, da, prav v tem, v čemer naj bi menedžerji blesteli. Za doseganje ciljev poslovanja je treba naprej pripraviti prave projekte, nato pa jih izvajati na pravi način.

Projektni vodje in vodstvo ne bi smeli niti za hip izpustiti vidika zagotavljanja poslovnih učinkov (doseganja poslovnih ciljev), pri čemer ne bo dovolj zgolj sledenje učbenikom in metodologijam. Pogost recept, kako pravilno zastavljen projekt ne daje pričakovane rezultate, je tudi dobesedno izvajanje projekta po izbrani metodologiji in kljukanje opravljenih nalog ter doseganje (sprva) zastavljenih mejnikov. Dober projektni vodja pa ve, da velja že sproti preverjati potencialne rešitve za hitrejše ali boljše doseganje načrtovanih poslovnih koristi.

Iskati ali sestavljati prave kadre?

Projektnega vodenja se je mogoče priučiti. A to ni dovolj. Aleš Štempihar, direktor podjetja Askit, d. o. o., in predsednik IIBA Slovenia, ki ima s projektnim vodenjem bogate izkušnje, je prepričan, je sodobno projektno vodenje sestavljeno iz le 20 odstotkov znanosti, preostalih 80 odstotkov pa spada v kategorijo umetnosti. Podjetja danes iščejo kadre in usposabljanje na področju projektnega vodenja s klasičnim kalupom izobrazbe in osvojenih znanj. Projektna praksa pa kaže, da so bistveno pomembnejše druge lastnosti zaposlenega, predvsem njegova zmožnost hitrega učenja, prilagajanja in raven čustvene inteligence. Prav zato v praksi projekte vodijo in izvajajo napačni ljudje, rezultati pa izostajajo. Dober projektni vodja nima kristalne krogle, mora pa vsekakor v vsakem trenutku videti tako imenovano sestavljanko (veliko sliko), še preden je ta resnično dokončana. Tako kot je menedžerjem pogosto zelo težko priznati, da pri svojem delu potrebujejo pomoč, lahko podobno ugotovitev postavimo tudi za vodjo projekta.

Velikokrat podjetja in zaposleni niti nimajo prave predstave glede ciljev projektov in samega dela. Bistvo projektnega (načina) dela predstavljajo cilji, do njih pa vodi ekipno delo. Težava projektnega vodenja je to, da so cilji dostikrat določeni le na ravni objektov – izdelkov projekta, ne pa na ravni učinkov – koristi projekta. Te nastanejo kot posledica spremembe, ki projekt povzroči.

»Bistvo projektnega dela niso izdelki, temveč spremembe in koristi oziroma dodana vrednost, ki naj bi jih prinesla njihova uporaba. Pri večini projektov gre za različne oblike upravljanja sprememb, na katere pa so zaposleni (in tudi vodstvo) premalo pripravljeni oziroma jih ne razumejo. Morda se sliši paradoksalno, a projektni vodja preprosto ni osrednja vloga projektnega vodenja. Projekte bi morali enačiti s spremembami, te bi morebiti bile zaposlenim bolj razumljive,« razmišlja Štempihar.

Zgovoren je primer iz IT-sveta. Medtem ko informatiki projekt uvedbe ERP kot cilj projekta pogosto vidijo predvsem obvladovanje poslovnih funkcionalnosti, kar bi opravljali končni uporabniki/zaposleni, tisti pravi cilj in želeni rezultat predstavljajo hitreje izvedene transakcije, dosežene z manjšo porabo virov in ob večjem zadovoljstvu kupcev, dobaviteljev …

»Najtrša paradigma, ki jo bo treba streti, če bomo želeli doseči višji odstotek uspešnosti projektov, bo premik stran od klasičnih metod projektnega vodenja. To paradigmo so delno že odpravili agilni projektni pristopi, saj je povprečna uspešnost tako vodenih projektov takoj skočila na 50 do 60 odstotkov. Najtežje bo najbrž spremeniti paradigmo projektnega vodenja, da je projektni vodja osnovna in osrednja vloga projektnega dela. Ta vloga bi morala pripadati kupcu – prejemniku koristi ali vsaj sponzorju – projektnemu lastniku. Veliko si bo treba prizadevati tudi na področju odgovornosti – tako kot je lastnik odgovoren za rezultate rednega poslovanja, je tudi sponzor projekta odgovoren za rezultate projekta,« dodaja Štempihar.

Zamuda je najhujša na začetku

Enega ključnih vzrokov neuspešnosti projektov gre iskati tudi v njihovem nepravočasnem začetku. Ta po nepotrebnem ustvarja dodaten pritisk na zaposlene, ki nato hitijo z izvajanjem nalog. V praksi se to kaže kot hitrejše kljukanje nalog, ki podzavedno postane pomembnejše od zagotavljanja ustrezne kakovosti, vse skupaj pa se pozna pri končnem rezultatu. Pravilno in kakovostno izvajan projekt ima tudi ob morebitnem podaljšanem roku bistveno večje možnosti, da bo uspešnejši od projekta, kjer so izvajalci pod pritiskom hiteli in iskali bližnjice. Ni rešitev, da se projekt podaljša, rešitev je pravočasna predpriprava projekta, še preden se je ta začel.

Praksa kaže, da so precej uspešnejši projekti, ki so bolj prilagodljivi in ne sledijo premočrtno določeni terminski in izvajalski poti. Agilni projekti s seboj prinašajo pomembno spremembo: projektni vodja ni več osrednja vloga projekta, obenem pa je močno izražena višja stopnja vključenosti prejemnika rezultatov projekta (naročnika, kupca). Občutno več je tudi same komunikacije med udeleženci, gre lahko za vsakodnevne sestanke, več je skupinskega dela, pozornost se namenja tudi delnim rezultatom. Le tako udeleženci projekta preverijo, ali so stvari še vedno v določenih okvirih in ali bi veljalo opraviti kakšne prilagoditve. Sprotno spremljanje izvajanja projekta tudi odpravi tako imenovano skrivanje zaposlenih, obenem pa jim podana višja stopnja odgovornosti preprečuje, da bi naloge opravljali polovičarsko.

Projektno vodenje prihodnosti

Zdi se, da je tudi projektno vodenje zrelo za večjo spremembo. Edward de Bono, eden največjih še živih mislecev sveta, se že desetletja ukvarja z različnimi metodami in tehnikami razmišljanja in kreativnosti. Ena izmed njegovih tehnik je tudi provokacija oziroma obrat, kjer se obstoječe razmišljanje postavi na glavo. Mar bi projekte dodeljevali udeležencem, namesto da udeležence dodeljujemo projektom?

Njegovim idejam že resno prikimavajo tudi na IIBA (International Institute of Business Analysis), neprofitni organizaciji poslovnih analitikov, ki ima zdaj več kot 28.000 članov po vsem svetu, tudi v Sloveniji. Ta je že določila analitično projektno predfazo, v kateri se obravnavajo predvsem poslovni vidiki projektov. Pravkar pa postavljajo tudi nov koncept izvajanja sprememb, zgovorno poimenovan spreminjanje sprememb (ang. changing change). S tega vidika so projekti pravzaprav oblika upravljanja in izvajanja sprememb.