Uvajanje vitkega upravljanja v Bolnišnici Sežana

Finančno vzdržno zdravstvo in uspešnejše poslovanje zdravstvenih ustanov so besede, ki jih v zadnjih letih poslušamo vsak dan. Veliko je tudi predlogov, kako naj bi to dosegli. Eni poudarjajo, da je potrebno več denarja, drugi, da je treba gospodarneje ravnati z denarjem, in tretji, da je treba omejiti pravice oziroma določiti »košarico« pravic.

Različne poklicne skupine tudi znotraj zdravstvenih ustanov ponujajo različne rešitve in za morebitni neuspeh krivdo pogosto valijo druga na drugo. In medtem ko nam javnost očita tudi potratnost in negospodarnost, vsi skupaj ugotavljamo, da nam v resnici morda le primanjkuje pravih vodstvenih orodij za učinkovitejše delo, večjo preglednost, gospodarnost, kakovost in varnost poslovanja. Ob vsem naštetem tudi dogovori o standardih dela brez pravega rezultata potekajo že dolga leta, zato se samo po sebi postavlja vprašanje – kaj pa, če nam vendarle od vsega skupaj še največ primanjkuje prav volje?

Vitkost ne znižuje le stroškov, je strategija upravljanja

Bolnišnica Sežana v zadnjih letih na srečo ni bila med tako imenovanimi »izgubarji«, česar nikakor ne pripisujemo naključju. Tako na poslovnem kot na strokovnem področju smo uvedli sistem uvajanja nenehnih izboljšav po zahtevah standardov ISO 9001 in AACI (mednarodni akreditacijski standard za zdravstvene organizacije, ki ga izdaja American Accreditation Commision International) ter se obvezali, da bomo s kazalniki sistematično spremljali stopnjo naše kakovosti, učinkovitost in varnost pacientov. Odločili smo se tudi, da bomo delovne procese optimizirali in poskušali kar najbolj zmanjšati nepotrebne korake v posameznih procesih ter izboljšati pretočnost vseh vrst informacij o posameznem pacientu in delovanju strokovnih timov.

Iskali smo koncepte, metode, orodja in tehnike, ki bi nam pot do postavljenih ciljev olajšali, in ker je zdaj v poslovnem svetu vse bolj prepoznaven in razširjen koncept tako imenovane vitke ali angleško »lean« organizacije, smo poskušali preveriti uporabnost tega koncepta tudi pri opravljanja zdravstvene dejavnosti v naši bolnišnici. Običajno sicer naletimo na oceno, da je v proizvodnji bolj preprosto uvesti vitko organizacijo, ker je tam osnovni cilj dobiček. Morda je na prvi pogled težko videti možne vzporednice pri uporabi tega koncepta v storitveni dejavnosti, a pri nas smo vzporednice zaznali in se odločili za uvedbo elementov vitkega razmišljanja in upravljanja v naši bolnišnici.

Da pa bi se uvajanja vitke organizacije lotili kar najbolj učinkovito, smo se ob predpostavki, da so največje ovire pogosto le v naših glavah, na začetku leta vključili v intenzivni izobraževalni program Šola vitke proizvodnje, ki ga organizira SIQ Ljubljana. V pisani družbi predstavnikov različnih organizacij smo najprej spoznali, da je temeljna ideja pristopa vitkosti razlikovanje med koraki procesov, ki vrednost storitve povečujejo, ter koraki, ki vrednosti ne dodajajo oziroma kakovost storitve lahko celo ogrožajo. Ne gre torej, kot je pogosto mogoče zaznati v razumevanju vitkosti, le za zmanjševanje stroškov ali celo števila zaposlenih, ampak strategijo upravljanja, ki temelji na nenehnih izboljšavah procesov in je uporabna v vseh panogah ter na različnih področjih.

Uvedba novega pristopa zahteva velike spremembe

Pomembna spodbuda, da smo se v naši bolnišnici začeli resno spogledovati z uvajanjem vitke organizacije, so bile tudi navedbe rezultatov primerljivih tujih zdravstvenih zavodov, ki so vitko organizacijo že uvedli. Navajajo tudi boljšo organizacijo dela, boljšo kakovost storitev, prihranke in posledično vlaganja v boljšo in sodobnejšo opremo, manj izgub v času in materialu, krajši čas uvajanja novincev v delo, boljšo komunikacijo in medsebojne odnose med zaposlenimi in podobno.

Seveda pa učinkovito uvajanje vitke organizacije le ni tako preprosto. Ni mogoče spregledati dejstva, da uvedba novega pristopa zahteva velike spremembe tudi pri vodenju v zdravstvenih ustanovah in da smo lahko uspešni le, če vodstvu zavzeto sledi tudi večina zaposlenih z vseh delovnih področij in na vseh ravneh. Da bi v bolnišnici zmanjšali izgube (časa, poti, sredstev) in povečali vrednost, morajo vodje procesov pri opravljanju zdravstvene dejavnosti identificirati vsak korak v svojem procesu in prepoznati ter postopno izločiti tiste korake, ki so brez vrednosti, ter predvsem zagotoviti, da bodo temelj naših prizadevanj potrebe pacientov. Če namreč proizvodnji »daje ritem« kupec, morajo biti pri opravljanju zdravstvenih storitev v ospredju koristi pacientov.

Prvi in nedvoumen strateški korak, ki ga mora narediti bolnišnica pri uvajanju vitke organizacije, je sprejetje filozofije osredotočenosti na pacienta, sledijo pa uvedba sistema opozarjanja na napake znotraj bolnišnice, spodbujanje izboljšav in zaveza k uvajanju sprememb, ki bodo pripomogle k izboljšanju kakovosti storitev, ustvarjanje ekonomsko pozitivnih učinkov na podlagi izločanja izgub in potratnosti ter opredeljevanje odgovornosti vodstva in drugih zaposlenih na vseh hierarhičnih ravneh.

Veliko težav in vrzeli v pretoku informacij

Tako smo v naši bolnišnici pri oceni tveganj glede zagotovitve kakovostne in varne obravnave pacientov ugotovili, da imamo velike težave oziroma vrzeli v pretoku informacij med zaposlenimi znotraj tima istega procesa in nato v prenosu informacij do in med sodelavci v timu, ki sodelujejo v različnih procesih na istem bolnišničnem oddelku. Ugotovili smo, da vsi člani tima nimajo vseh informacij o pacientu, da ne vemo, kje in kako se najhitreje te informacije dobi, ter da nimamo vzpostavljenega sistema, ki bi zagotavljal dostop ter ustrezen in učinkovit prenos teh informacij.

Da bi zagotovili bolj preprost način in vizualizacijo ključnih informacij, razmišljamo tudi o odprtju tako imenovane sobe »obey« ali sobe za nadzor, kjer bodo vsi udeleženi v procesu zdravstvene obravnave 24 ur na dan objavljali in iskali informacije, pomembne za zdravljenje, nego in rehabilitacijo pacientov. Taka soba je lahko učinkovito vodstveno orodje, ki temelji na dnevnih pregledih izvajanja procesov. Omogoča vizualni pregled nad celodnevno dejavnostjo na bolnišničnem oddelku in preglednostjo nad aktivnostmi, o katerih mora biti seznanjen vsak član tima, ki je vključen v primarne procese zdravljenja, nege in rehabilitacije pacienta. Še več. Namen vizualizacije izvajanja, kakovosti oziroma točnosti procesov je prepoznavati »nekakovost« in morebitne izgube, jih analizirati in uvajati izboljšave za preprečevanje njihovega ponavljanja.

Nenehne izboljšave v korist pacientov

Vitka organizacija je v praksi že preizkušena, njeni učinki v storitvenih dejavnostih, torej tudi v zdravstvu, predvsem v tujini, so že znani. Prepričani smo, da se bo vitka organizacija vse pogosteje uveljavljala tudi v drugih slovenskih zdravstvenih ustanovah, na kar imajo ali pa bodo še imele pomemben vpliv prav gotovo tudi napake, ugotovljene v procesih zdravljenja in zdravstvene preskrbe pacientov ter posledično odškodninske tožbe. Zato je zelo pomembna tudi vzpostavitev takega delovnega vzdušja in organizacijske kulture, kjer znamo vsi zaposleni odgovorno sprejeti dejstvo, da možnosti za napake so, vendar hkrati nenehno iščemo in uvajamo rešitve, kako napake ustrezno odpraviti in predvsem pravočasno preprečiti.

Zavedati se namreč moramo, da ni več dovolj, da svoje delo le strokovno opravimo, ampak moramo vsi skupaj razmišljati tudi, kako ga nenehno izboljševati. In to ne le v kriznih gospodarskih razmerah, ki nas v to silijo, ampak vedno in povsod, s ciljem nenehnega izboljševanja izvajanja zdravstvenih storitev v korist pacientov, zaposlenih in širše družbe.



Mag. Silvana Šonc je direktorica Bolnišnice Sežana