Tiskane izdaje
Pravi vodja mora vedeti, v čem je dober in kje so njegove pomanjkljivosti. In imeti mora pogum, da v ekipo sprejme ljudi, ki ga dopolnjujejo. Ustvarjati mora takšne razmere, da so mu sodelavci pripravljeni slediti, zanj narediti še dodaten kilometer poti, pravi šef kadrovskega oddelka in član uprave farmacevtske družbe Novartis. Naloga kadrovikov je, da vodstvene delavce opremijo z veščinami, da postanejo holistični voditelji.
V Novartisu je zaposlenih 123.000 ljudi več kot 140 narodnosti. Kakšne so naloge, ki jih imate kot globalni kadrovski vodja v podjetju?
V podjetju sem deset let, v tej vlogi pa tri leta. Moja odgovornost in naloga moje ekipe je, da zagotavljamo takšno organizacijo, takšne vodje in talente ter takšno kulturo v podjetju, ki omogočajo naše ambicije spremeniti v realnost. Vsako podjetje govori o strategiji, v resnici so ključ do uspeha prava organizacija, pravi ljudje tako na vodstvenih kot na drugih položajih ter najpomembneje: kultura. Ta mora zaposlenim dovoljevati, da inovirajo, pokažejo pogum, delajo nove stvari. Po tem se razlikujejo organizacije – nekatere dosežejo neverjetne stvari, druge pa ne … Torej, moja naloga je, da zagotovim razmere, da maksimalno izkoristimo potencial, ki ga ima naših 123.000 zaposlenih.
Kdo je dober vodja?
Najboljši je tisti, ki je na eni strani avtentičen in se hkrati zaveda svojih pomanjkljivosti. Nihče ni popoln in vodja mora vedeti, v čem je dober in kje so njegove slabosti oziroma kje mu manjka znanja. In imeti mora pogum, da v ekipo zaposli ljudi, ki ga dopolnjujejo. Tako skupina postane močnejša. Ustvarjati mora takšne razmere, da so mu sodelavci pripravljeni slediti, zanj narediti še dodaten kilometer poti. Tega ne doseže samo s tem, da podrejenim naroča, kaj mora biti narejeno, ampak predvsem s svojo avtentičnostjo, z ustvarjanjem vizije, poti, po kateri naj oddelek gre. In tudi s senzibilnostjo: da zazna, kadar stvari ne gredo, kot bi morale, in da tudi takrat pušča vrata odprta, se pogovarja z zaposlenimi in pričakuje povratne informacije od njih. To je tisto, s čimer se ukvarjamo pri naših vodstvenih delavcih, ker funkcionalne veščine že imajo, na podlagi njih jih zaposlimo. Torej, poskrbeti moramo, da postanejo holistični voditelji.
Novartis ima zdaj odprtih več kot 2800 prostih delovnih mest. Kaj pričakujete od kandidatov, katere veščine morajo imeti vaši zaposleni?
Za podjetja, kot je naše, katerih uspeh temelji na inovacijah, je človeški kapital najpomembnejši. Kot predvsem raziskovalno podjetje iščemo profile z znanstvenim ozadjem iz biologije, kemije, medicine in različne inženirje. Sicer pa zaposlene mora gnati cilj, torej morajo verjeti v to, kar delamo v podjetju. To pomeni, da morajo z nami deliti strast do zdravja, do podaljševanja in izboljševanja kakovosti človekovega življenja. Iščemo ljudi, ki imajo strast do inovacij, ki jim je zelo pomembna kakovost, imajo visoke standarde integritete. Postati hočemo še bolj povezovalni – to je za znanost zelo pomembno, saj ne deluje tako, da najpametnejši iščejo rešitve vsak v svojem kotu, ampak da se discipline združujejo in skupaj najdejo rešitev. Zaposleni morajo biti sodelovalni, hkrati pa pogumni. Torej, da si drznejo narediti nove stvari, tvegati. In mnogi, ki delajo v našem podjetju, bodo rekli, da stremimo za rezultati, torej morajo tudi zaposleni biti takšni.
Kakšna je karierna pot tipičnega talenta v vaši korporaciji? Kje so priložnosti zanj in kaj na drugi strani podjetje pričakuje od njega?
Ponosen sem, da v naši družbi ne moremo govoriti o tipični karierni poti. Tako kot sledimo znanosti, smo raje inovativni in pripravljeni tvegati tudi pri ljudeh – da vidimo, kam jih bo kariera peljala. Naš vodja globalnega razvoja izdelkov Vasant (Vas) Narasimhan, po izobrazbi doktor medicine, je na primer delal že na zelo različnih področjih, od inovativnih zdravil, podobnih bioloških zdravil do cepiv, in sicer tako v upravljavskih vlogah kakor tudi v marketingu in prodaji ter raziskavah. Mislimo, da zaradi različnih izkušenj posameznik lahko bolj suvereno presoja in sprejema odločitve.
Zaposlenim damo različne možnosti, in ko ugotovijo, v čem so res dobri, jih podpiramo na karierni poti. A za to se morajo odločiti sami. V našem raziskovalnem inštitutu imamo tudi ljudi, ki imajo samo eno strast, na primer zdravljenje določenega tipa raka, ali pa hočejo najti rešitev za alzheimerjevo bolezen in bodo temu posvetili vse življenje. Tudi to je v redu. Pri znanstvenikih je lahko izziv, da nočejo voditi ljudi, hočejo pa dodatno odgovornost. Tako se soočamo z dilemo, kako to dvoje uskladiti, in veliko delamo z njimi, da skupaj najdemo pravo karierno pot. Torej, pri nas ni tradicionalne karierne poti, je pa veliko priložnosti. Želimo, da zaposleni sami prevzamejo odgovornost za gradnjo svoje kariere, ne da sedijo in čakajo, da jim nekdo reče, kakšen naj bo njihov naslednji korak. Ko pa se odločijo, jih podpiramo pri tem, saj kot sem že prej omenil, naš uspeh temelji na človeškem kapitalu.
Veliko se govori o boju za talente, ki bo čedalje hujši. Kakšna je Novartisova strategija pri tem, s čim boste privabljali najboljše in jih zadržali?
Da, vojna za talente poteka. Naš uspeh je odvisen od naše sposobnosti, da privabimo najboljše znanstvenike in najboljše talente v našo organizacijo. Verjamemo, da tako kot mi iščemo ljudi, ki jih vodi cilj, je tudi naš cilj, ki ga ponujamo, za mnoge zelo privlačen. Pri nas lahko izbirajo med različnimi področji dela in so del organizacije, ki ima vpliv na zdravje in človekovo življenje. Verjamemo, da je to močan magnet za talente. Hkrati smo veliko podjetje, ki lahko ponudi veliko priložnosti.
Rekel bi še, da je naša industrija povezana s tveganjem in neuspehom. Mogoče se sliši čudno, ampak večina zdravil, ki jih razvijamo in testiramo, propade. Pomembno je, da ko se podjetje ukvarja z več kot 200 projekti in eden propade, zaradi tega drugi ne trpijo in se njihovo financiranje nadaljuje. Tudi ljudi premaknemo k novim projektom. Naša obljuba je, da ponujamo vire in podporo za razvoj.
Zavedamo se, da družabni mediji, kot sta glassdoor in linkedin, ponujajo veliko priložnosti in tudi izzivov na področju kadrov. Razumemo njihov pomen kot kanal za rekrutiranje, za kandidate pa so vir informacij. Vlagamo v družbene medije, hkrati pa za predstavitve uporabljamo tradicionalne kanale, kot so zaposlitveni sejmi.
Kot lahko preberemo na Novartisovi spletni strani, je poslanstvo podjetja iskanje novih načinov za izboljšanje in podaljšanje človekovega življenja. Glede na to, da se upokojujemo čedalje kasneje, kako prilagajate delovna mesta potrebam, povezanim s staranjem zaposlenih?
Verjamemo, da raznolikost in vključevanje omogočata inovacije, in to stališče se odraža tudi na našem kampusu v Baslu. Pomembno je, da se na delu srečujejo ljudje z različnimi pogledi, izkušnjami. Ustvariti hočemo privlačno delovno okolje, kjer se ljudje različnih pogledov, ozadij, generacij, spola tudi dobro počutijo, ko delajo skupaj. To delamo na različne načine. Vodje imajo za to namenjenega 20 odstotkov delovnega časa. Torej, da se ukvarjajo s svojimi podrejenimi – z njihovim razvojem, kako jih vključiti v time. Zavedamo se, da ima posameznik v različnih življenjskih obdobjih različne prioritete, in temu se prilagajamo. Zdaj približno 40 odstotkov naših zaposlenih predstavlja generacijo Y [rojeni med letoma 1981 in 2000].
Velik pomen dajemo izobraževanju. Zahtevamo in tudi omogočamo zaposlenim, da stalno razvijajo svoje znanje in veščine. Podjetje se ne more zanašati samo na mlade, ki so ravnokar končali izobraževanje, in njihovo znanje. Veliko investiramo tudi v izobraževanja, ki si jih želijo zaposleni in so jim na voljo, ko jih potrebujejo, potekajo lahko s pomočjo družbenih medijev – na voljo so na primer interaktivni tečaji – ali pa se zaposleni z različnih lokacij povezujejo in se učijo skupaj. Od nedavnega imamo vzpostavljeno enotno platformo za upravljanje talentov, kjer so opisani vsi kompetenčni profili in dostopna vsa izobraževanja za znanje, ki ga ti profili zahtevajo, objavljena so vsa delovna mesta. Tako lahko posameznik najde vse na enem mestu za svojo rast in razvoj.
Omenili ste raznolikost Novartisovih zaposlenih, tudi mednarodno. Kako spodbujate mobilnost v podjetju in s kakšnimi izzivi se pri tem srečujete?
V podjetju imamo več kot 140 različnih narodnosti. V našem kampusu v Baslu večina zaposlenih ni Švicarjev. Pomemben je skupen cilj. Če te vodijo iskanje zdravila, podaljševanje in izboljševanje človeškega življenja, strast do inovacij, se naučiš ceniti medsebojne razlike, vidiš jih kot priložnost, da si močnejši. Pomen različnosti in vključevanja poudarjamo povsod, to razumejo tudi menedžerji in upoštevajo pri vodenju podrejenih. Najpomembneje je, da verjamejo, da to vodi v inovacije in, torej, v boljše rezultate.
Prednost naše velikosti je, da imamo oddelek za globalno mobilnost, ki zaposlene podpira na mednarodnih delovnih mestih in jim pri tem ponuja različne vrste pomoči, na primer v povezavi z davki, namestitvijo, zdravstvenim varstvom, izobraževanjem za otroke. Mobilnost je sicer del našega upravljanja talentov. S pogovori o talentih identificiramo, komu ponuditi priložnost za delo v drugi državi kot del njihovega razvoja kariere in kaj se bo imel priložnost tam naučiti.
Lahko opišete bolj natančno, kako to poteka?
Vodje opravljajo redne pogovore o kariernem razvoju s svojimi timi. Vanje vključijo tudi pogovore o mobilnosti. Poleg tega naši sodelavci v internem sistemu redno posodabljajo svoje spletne strokovne profile, v katerih povzemajo izkušnje, mobilnost in karierne cilje. Od vodij se pričakuje, da te posodobitve komentirajo in se s sodelavci pogovorijo o njihovih željah ter motiviranosti. Ko zaposleni enkrat sprejme delo v tujini, mu ponudimo vso logistično podporo, omogočimo informativni obisk in medkulturno usposabljanje.
Jaz sprva nisem bil mobilen. Nato naju je z ženo moj tedanji vodja nekoč povabil domov na večerjo s svojo družino. Dejal je: »Steven, ves čas imaš pred očmi samo to, kaj bi izgubil, če bi odšel iz Belgije. Si že kdaj pomislil, kaj bi z odhodom v tujino pridobil?« To mi je resnično odprlo oči. Od takrat sem živel in delal v petih državah.
Kako pa je s talenti v Sloveniji in mobilnostjo v Leku? Opažate kakšne posebnosti? Slovenija velja kot davčno neugodna država. Ali so težave, če hočete zaposlene iz drugih držav poslati na projekt v našo državo?
V Sloveniji za Novartis zdaj dela 3660 ljudi, skoraj vsi so v Leku. Slovenija je za nas zelo pomembna tako z vidika razvoja generičnih in podobnih bioloških zdravil kot proizvodnje, saj pri vas nastajajo izdelki z visoko dodano vrednostjo. Tri četrtine zaposlenih dela v proizvodnji, 16 odstotkov pa v razvoju, zelo majhen delež jih je v podpornih službah. Zelo smo zadovoljni z zaposlenimi in njihovim znanjem, s talenti, ki prihajajo iz vaše države.
V prihodnje načrtujemo nove investicije in širitev podjetja v Sloveniji, sploh če govorimo kratko- ali srednjeročno. Kadri, ki so pri nas zaželeni, pa so s področja farmacije, kemije, biologije, biotehnologije, fizike, tudi inženirji, tehniki, mehaniki …
V Sloveniji imamo tudi nekaj inovativnih kariernih praks, s katerimi želimo tukajšnjim strokovnjakom omogočati delo v domačem okolju, hkrati pa jim v sklopu mednarodne družbe omogočiti stik z najboljšimi izkušnjami in znanjem po svetu. Biti del velikega globalnega sistema je velika priložnost. Naši zaposleni sodelujejo s priznanimi strokovnjaki in inovatorji, so del multikulturnih timov. Biti zaposlen v podjetju, ki je med vodilnimi farmacevtskimi družbami na svetu, daje možnosti za uveljavitev v mednarodnem okolju.
Zato si želimo sodelavcev, ki so pripravljeni na nove priložnosti v tujini. Kar nekaj sodelavcev iz Slovenije dela v mednarodnem okolju in so prevzeli pomembne položaje v Novartisu. To dokazuje, da so s svojim znanjem kos tudi kompleksnim nalogam in mednarodnim projektom.
